A vállalatoknak néha drasztikus változásra van szükségük, hogy megoldjanak egy régóta fennálló problémát, vagy egyszerűen csak alkalmazkodjanak a világ többi részéhez. Ez a változás csak akkor következik be, ha egy egységes jövőkép csapatként motiválja az alkalmazottakat, és elég erőssé válik a változás megvalósításához. A változásvezetés fontos a vállalat átfogó szempontjainak felújításában az ilyen radikális változásokban rejlő lehetőségekről alkotott felhatalmazott jövőkép segítségével. Ahhoz, hogy változásvezetővé váljon, meg kell értenie, mit jelent, mielőtt megteszi az első lépéseket.

A változásvezetés definíciója

A változásvezetés a vezetés olyan típusa, amely a szervezeten belüli nagyszabású változásokra összpontosít. A valódi változásvezetők (RCL) inkább egy nagy, átalakító vízióval foglalkoznak a vállalat számára, és azzal, hogy az alkalmazottak hogyan válnak eléggé képessé arra, hogy hozzájáruljanak ennek a víziónak a megteremtéséhez. A változásvezetés egyik kockázata azonban az, hogy fennáll annak a lehetősége, hogy kicsúszik az irányítás alól, és nem veszi figyelembe a kisebb részleteket ebben a munkasorozatban. Ráadásul előfordulhat, hogy a vállalat nem minden, a kialakult struktúrában javasolt változtatásra reagál.

A változásmenedzsmenttől való megkülönböztetés

A változásmenedzsmentet gyakran társítják a változásvezetéssel. Sokan a kettőt szinonimának tekintik. Ez a két fogalom azonban eltérő módszerekkel közelíti meg a vállalatnál bekövetkező változásokat. A változásmenedzsment “olyan alapvető eszközkészletre vagy struktúrákra utal, amelyek célja, hogy bármilyen változtatási erőfeszítést ellenőrzés alatt tartsanak”. A változásmenedzsment lényegében egy vállalati változást vezet be egy olyan munkakörnyezetbe, amely általában ellenáll a változás fogalmának. A menedzsment a változás zavaró hatásait és hatásait kis, fokozatos ütemben tartja ellenőrzés alatt, nem pedig a változásvezetés bomlasztó megközelítése.”

Az embermenedzsment szerepe a változásvezetésben

Az RCL-knek ahhoz, hogy folytatni tudják a vállalkozásukkal kapcsolatos ambiciózus elképzeléseiket, először is el kell fogadniuk az embermenedzsmentet. Az embermenedzsment arra összpontosít, hogy minden egyes alkalmazott elérje teljes potenciálját azáltal, hogy menedzseli őket. Az embermenedzserek képzésekre és készségeik fejlesztésére, új célok elérésére, a munkavállalói jog megértésével történő megvédésére és a fejlődésre való ösztönzésre vezetik alkalmazottaikat. Az embermenedzsment néhány gyakorlata a következő:

• Képzés és fejlesztés. A vezetők gondoskodnak arról, hogy az alkalmazottak elegendő eligazítást kapjanak munkájuk megkezdéséhez, valamint arról, hogy értékelést és visszajelzést kapjanak, hogy ösztönözzék őket a fejlődésre és a nagyobb felelősségvállalásra.
• Döntéshozatal. A vezetőnek kell meghoznia a végső döntést, amikor a dolgozók elismeréséről vagy fegyelmezéséről van szó, igazságos és objektív döntésekkel.
• A vezetőknek közvetítőként kell működniük a dolgozói sérelmek esetén, segíteniük kell a dolgozókat abban, hogy magabiztosan érezzék magukat a munkájukban, és értékelést kell végezniük.
• A csapatmunka felügyelete. Annak ellenére, hogy a csoportmunkát a munkavállalókra delegálják, a vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy a csapat a költségvetésen és a határidőkön belül teljesíti a feladatokat.
• Szerepmodellkedés. A vezető jó példát mutat a többi alkalmazottnak azzal, hogy profi módon viselkedik, és tisztelettel és méltósággal bánik a többi alkalmazottal.
• A vezetők felügyelik az alkalmazottak fejlődését, és ha szükséges, programokat állítanak fel, és azonosítják a fejlődési lehetőségeket, hogy biztosítsák az alkalmazottak fejlődését a vállalaton belül.

Azzal, hogy felkarolnak valami olyan strukturált dolgot, mint az emberek vezetése, az RCL-ek motiválhatják az alkalmazottakat, hogy igazodjanak a szervezet nagyobb jövőképéhez.

Az RCL-ek tevékenységei

A változásvezetésért felelős vezetők nagyon különböznek a szokásos vezetői szerepektől. Míg a menedzserek arra törekednek, hogy mindent kontroll alatt tartsanak és működtessenek, addig az RCL-k a vállalkozás felrázásáról szólnak. Az RCL-ek olyan képességekkel rendelkeznek, amelyek megkülönböztetik őket más vezetési típusoktól.

• Linchpin kapcsolatok. A piacon kapcsolatokat kovácsolva az RCL-k kapcsolatba lépnek az ügyfelekkel, és megtudják, mit csinál a konkurencia. Ezután a vezetők az információkat arra használják fel, hogy a munkacsapataikat a teljesítményük javítására ösztönözzék.
• 360 fokos hatás. Gyakran középvezetői pozícióban az RCL-ek először a közvetlenül felelős munkatársak körében inspirálják a jövőképüket. Később a vezetők a felettük álló vezetőket és embereket is megpróbálják befolyásolni a változások érdekében, változó sikerrel.
• Bővíthető eszköztár. Az RCL-ek sajátos problémamegoldó készségekkel vagy eszközökkel rendelkeznek. Ugyanakkor mindig új megközelítéseket és technikákat keresnek, és nem elégednek meg a már meglévő technikáikkal. Ezek a vezetők alkalmazkodnak az új helyzetekhez.
• Kapcsolatteremtő vezetői képesség. A változásvezetésben nincs egyetlen típusú vezetői megközelítés. Az RCL-ek az egyes munkatársaktól függően különböző megközelítésekkel vezetnek. Abban az esetben, ha módszereik nem tudnak alkalmazkodni a helyzethez, az RCL-ek másokat delegálnak, hogy segítsenek a csapat aktuális elképzelésének megvalósításában.

Az RCL-ek jellemzői

Míg az egyes változásvezetőknek saját, egyedi megközelítéseik lehetnek a vezetésben és a vállalat egységes jövőkép megvalósítására való ösztönzésében, mindannyiuknak van néhány közös jellemzője:

• Lelkes és elkötelezett egy olyan jövőkép iránt, amely javítani fogja a szervezet jövőjét
• Bátorság a normákkal, hatalmi bázisokkal való szembenézésre és küzdelemre, és a kudarcokkal, hogy elérjék céljukat
• Motivált és gondoskodik arról, hogy ezt a motivációt másoknak is átadja
• Vállalja a kezdeményezést a status quo megkérdőjelezésében és a problémák megoldása érdekében a dobozon kívül gondolkodik
• Gondoskodik arról, hogy a vállalat hogyan bánik más alkalmazottakkal, különösen a csapatában és a felügyelete alatt dolgozókkal.
• Humorérzék, még a legrosszabb időkben is, hogy mindenkit motiváljanak maguk körül, hogy a vállalat nagyobb jövőképére összpontosítsanak

Változásvezetők hiánya

A változásvezetés ritkán jön a csúcsról, mert az érintettek a legkevésbé ösztönözve vannak egy nagy, mindent elsöprő, egészen a legkisebb alkalmazottakig terjedő változás irányítására. A legtöbb RCL a középvezetői pozíciókból indul ki. Az RCL-kből azonban hiány van, mivel a legtöbb vezetői pozíció hagyományos, és inkább a változásvezetőkhöz hasonlít. A szakértők szerint a hiány megszűnhet mind a valódi változásokra szakosodott külső tehetségek bevonásával, mind pedig a vezetők változásvezetési módszerekről való oktatásával.”

Boost Your Change Leadership Skills

Az erős, hatékony változásvezetővé válás türelmet és gyakorlást igényel. Az alkalmazottak inspirálása az Ön elképzeléseinek követésére olyan készség, amely idővel fejlődik. Ha többet szeretne megtudni arról, hogyan befolyásoljon másokat, akkor fontolja meg, hogy befektet néhány leckébe. Az SNI befolyásolási tréningje Arisztotelész filozófiáján alapul a befolyásolás három eleméről (ethos, pathos és logos), hogy hitelességet építsen, érzelmeket keltsen, logikát mutasson be és cselekvésre késztessen. Hívjon minket még ma, hogy csatlakozzon programunkhoz és maximalizálja vezetői sikereit.