企業は、長年の問題を解決するため、あるいは単に世の中に適応するために、時として思い切った変化を必要とすることがあります。 その変化は、ひとつのビジョンがチームとして従業員を動機づけ、その変化を実現するのに十分な強さを持っているときにのみ起こります。 チェンジ・リーダーシップは、そのような根本的な変化の可能性を示す強力なビジョンを用いて、企業の包括的な側面を改革するために重要です。 チェンジリーダーになるためには、最初の一歩を踏み出す前に、その意味を理解する必要があります。

チェンジリーダーシップの定義

チェンジリーダーシップとは、組織内の大規模な変革に焦点を当てたリーダーシップの一種です。 真のチェンジリーダー（RCL）は、ビジネスのための大規模で変革的なビジョンと、従業員がそのビジョンの作成に貢献するのに十分な力を得る方法について、より関心を寄せています。 しかし、チェンジリーダーのリスクの1つは、コントロールが効かなくなり、そのラインの小さな細部にまで配慮しなくなる可能性があることです。 さらに、確立された構造に対して提案されたすべての変更に対して、企業が行動を起こすとは限りません。

チェンジマネジメントとの違い

チェンジマネジメントは、しばしばチェンジリーダーに結び付けられます。 多くの人は、この2つを同義語と考えています。 しかし、この2つの概念は、企業でこれから起こる変化に対して、異なる方法でアプローチするものである。 チェンジマネジメントとは、「あらゆる変化の努力を制御下におくことを目的としたツールや構造の基本セット」を指す。 チェンジマネジメントは、通常、変化という概念に抵抗感を持つ職場環境に、基本的に会社のシフトを導入する。 5144>

チェンジ・リーダーシップにおけるピープル・マネジメントの役割

RCLがビジネスに対する意欲的なビジョンを継続するためには、まず、ピープル・マネジメントを取り入れる必要がある。 ピープル・マネジメントは、従業員一人ひとりを管理することによって、その潜在能力を最大限に発揮させることに焦点を当てる。 ピープル・マネジメントは、従業員を訓練し、能力を開発し、新しい目標を達成し、従業員法を理解して従業員を守り、改善を促すように導きます。 ピープル・マネジメントの実践例としては、

• トレーニングと能力開発がある。 管理者は、従業員が仕事を開始するのに十分なオリエンテーションを受け、彼らが成長し、より多くの責任を取ることを奨励するために評価とフィードバックを受けることを確認します。
• 意思決定。 管理職は、従業員の表彰や懲戒に関しては、公正で客観的な判断のもと最終的な決定を下さなければならない。
• 管理職は、従業員の苦情に対する調停者として働き、従業員が自分の仕事に対して自信を持てるようにし、評価を実施する。
• チームワークを監督すること。 チームワークを社員に任せるとはいえ、マネージャーはチームが予算と期限内に職務を遂行していることを確認しなければならない。
• ロールモデル。
• マネージャーは、社員の成長を監督し、必要であればプログラムを設定し、社内で社員の成長を確保するために改善の機会を特定します。

ピープル・マネジメントのように構造化されたものを取り入れることで、RCLは組織の大きなビジョンに沿うように従業員を動機づけることができる。

RCLの行動

チェンジ・リーダーの提唱者は通常の管理職とは全く異なる役割を担っている。 管理職はすべてをコントロールし、運営することに努めるが、RCLはビジネスを揺り動かすことに全力を注ぐ。 RCLは、他のタイプのリーダーシップとは一線を画すスキルを持っています。

• Linchpin linkages. RCLは、市場において人脈を築き、顧客と関わり、競合が何をしているのかを突き止めます。 そして、その情報をもとに、チームを活性化させ、パフォーマンスを向上させる。 中間管理職の場合、RCLは、まず自分が直接担当する従業員にビジョンを鼓舞することが多い。 その後、リーダーは、幹部やその上の人たちに影響を与え、変化をもたらそうとするが、その成功の程度はさまざまである
• 拡張可能なツールキット。 RCLは特定の問題解決スキルやツールを持っている。 しかし、彼らは常に新しいアプローチやテクニックを探しており、すでに持っているテクニックに満足することはない。 このようなリーダーは、新しい状況に適応することができる。 チェンジ・リーダーシップにおいて、リーダーシップのアプローチは一種類ではありません。 RCLは、社員一人ひとりに応じて、さまざまなアプローチでリーダーシップを発揮している。 また、自分のやり方では状況に適応できない場合、RCLは他の人に委任して、チームの現在のビジョンを完成に導く手助けをする。

RCLの特徴

個々のチェンジリーダーは、リーダーシップや統一ビジョン達成のために会社を動かす際に独自のアプローチを持っているかもしれませんが、彼らは皆、いくつかの特徴を共有しています。

• 組織の未来を改善するビジョンに興奮し、コミットしている
• 規範、権力基盤に直面し、戦う勇気をもっている。 1238>
• Motivated and make sure to spread that motivation to others
• Take initiative in challenging status quo and think outside the box to solve problems
• Care for how company treats other employees, particularly those on their team and under their watch.
• 最悪なときでもユーモアのセンスがあり、会社の大きなビジョンに集中し続けるよう周囲の人々を動機づける

チェンジリーダーの不足

チェンジリーダーがトップから出ることはほとんどないが、それは関係者が最も小さな社員にまで及ぶ大規模で圧倒的な変化を推進するインセンティブが最も低いからである。 ほとんどのRCLは中間管理職から発生する。 しかし、ほとんどの管理職は伝統的で、チェンジマネージャーに近い立場にあるため、RCLは不足し ているのである。 専門家は、真の変革を専門とする外部の人材を招き、管理職に変革のリーダーシップ手法を指導することで、この不足を解消できると主張しています。

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