Bedrijven hebben soms een drastische verandering nodig om een al lang bestaand probleem op te lossen of om zich aan te passen aan de rest van de wereld. Die verandering vindt alleen plaats wanneer één visie de werknemers als team motiveert en sterk genoeg wordt om die verandering te bewerkstelligen. Veranderingsleiderschap is belangrijk bij het vernieuwen van overkoepelende aspecten van een bedrijf door gebruik te maken van een bekrachtigde visie op het potentieel van zo’n radicale verandering. Om een change leader te worden, moet je begrijpen wat het betekent voordat je de eerste stappen zet.

Definitie van Change Leadership

Change leadership is een type leiderschap dat zich richt op grootschalige veranderingen binnen een organisatie. Echte change leaders (RCL’s) houden zich meer bezig met een grote, transformatieve visie voor het bedrijf en hoe de medewerkers empowered genoeg worden om bij te dragen aan de creatie van die visie. Een risico van veranderingsleiderschap is echter dat het uit de hand kan lopen en geen rekening houdt met de kleinere details in die lijn van werken. Bovendien is het mogelijk dat een bedrijf niet handelt naar elke voorgestelde verandering in de gevestigde structuur.

Verscheid van verandermanagement

Change management wordt vaak geassocieerd met verandermanagement. Velen beschouwen de twee als synoniemen. Deze twee concepten benaderen de op handen zijnde verandering in een bedrijf echter met verschillende methoden. Veranderingsmanagement verwijst naar “een basisset van hulpmiddelen of structuren bedoeld om elke veranderingsinspanning onder controle te houden.” Veranderingsmanagement introduceert in wezen een bedrijfsverandering in een werkomgeving die gewoonlijk resistent is tegen het concept van verandering. Het management houdt de afleidingen en effecten van verandering onder controle in een klein, geleidelijk tempo, in plaats van de ontwrichtende aanpak die change leadership volgt.

De rol van People Management in Change Leadership

Om ervoor te zorgen dat RCL’s hun ambitieuze visie voor hun bedrijf kunnen voortzetten, moeten ze eerst people management omarmen. People management richt zich op het laten bereiken van het volledige potentieel van elke werknemer door hen te managen. People managers leiden hun werknemers naar het trainen en ontwikkelen van hun vaardigheden, het behalen van nieuwe doelen, het verdedigen van hun werknemers door het werknemersrecht te begrijpen, en hen aan te moedigen zich te verbeteren. Enkele van de praktijken in people management zijn:

• Training en ontwikkeling. Managers zorgen ervoor dat werknemers voldoende oriëntatie krijgen om aan hun baan te beginnen en dat zij worden geëvalueerd en feedback krijgen om hen aan te moedigen te groeien en meer verantwoordelijkheid op zich te nemen.
• Besluitvorming. Een manager moet de uiteindelijke beslissing nemen als het gaat om erkenning van werknemers of discipline met eerlijke, objectieve beslissingen.
• Managers moeten werken als bemiddelaars voor grieven van werknemers, de werknemers helpen vertrouwen te hebben in hun baan, en evaluaties uitvoeren.
• Toezicht houden op teamwerk. Ondanks het delegeren van teamwerk aan werknemers, moeten managers ervoor zorgen dat het team zijn taken uitvoert binnen budget en deadlines.
• Rolmodellering. Een manager geeft het goede voorbeeld aan de andere werknemers door zich als een professional te gedragen en andere werknemers met respect en waardigheid te behandelen.
• Managers houden toezicht op de voortgang van werknemers, en stellen indien nodig programma’s op en identificeren mogelijkheden voor verbetering om de groei van werknemers binnen het bedrijf te waarborgen.

Door zoiets gestructureerds als people management te omarmen, kunnen RCL’s werknemers motiveren om zich af te stemmen op de grotere visie voor de organisatie.

Acties van RCL’s

Begeleiders voor verandering zijn heel anders dan reguliere managementrollen. Terwijl managers ernaar streven om alles gecontroleerd en lopend te houden, gaat het er bij RCL’s om het bedrijf op te schudden. RCLs hebben vaardigheden die hen onderscheiden van andere soorten leiderschap.

• Linchpin verbindingen. Verbindingen smedend in de markt, gaan RCL’s met de klanten om en komen te weten wat de concurrentie doet. Dan, gebruiken de leiders de informatie om hun werkteams te activeren om hun prestatie te verbeteren.
• 360-graden invloed. Vaak in middenmanagementposities, inspireren RCL’s hun visie eerst bij de werknemers voor wie zij direct verantwoordelijk zijn. Later proberen de leiders ook de leidinggevenden en de mensen boven hen te beïnvloeden om veranderingen teweeg te brengen, met verschillende mate van succes.
• Een uitbreidbare gereedschapskist. RCL’s hebben specifieke probleemoplossende vaardigheden of hulpmiddelen. Nochtans, zijn zij altijd op zoek naar nieuwe benaderingen en technieken, en worden niet zelfgenoegzaam in de technieken die zij reeds hebben. Deze leiders passen zich aan nieuwe situaties aan.
• Schakelende leiderschapscapaciteit. In veranderingsleiderschap, is er niet één type van leiderschapsaanpak. RCL’s hebben verschillende benaderingen om leiding te geven, afhankelijk van elk van de medewerkers. In het geval dat hun methoden niet aan de situatie kunnen worden aangepast, delegeren RCL’s anderen om te helpen de huidige visie voor het team tot voltooiing te leiden.

Karakteristieken van RCL’s

Hoewel individuele veranderingsleiders hun eigen unieke aanpakken kunnen hebben bij leiderschap en het drijven van het bedrijf om een verenigde visie te bereiken, delen zij allen een paar kenmerken:

• Excited en toegewijd aan een visie die de toekomst van de organisatie zal verbeteren
• Courage om normen, machtsbases onder ogen te zien en te bestrijden, en mislukkingen om hun doel te bereiken
• Gemotiveerd en ervoor zorgend die motivatie naar anderen te verspreiden
• Neemt het initiatief in het uitdagen van de status quo en denkt buiten de kaders om problemen op te lossen
• Zorg voor de manier waarop het bedrijf andere werknemers behandelt, in het bijzonder degenen in hun team en onder hun hoede.
• Gevoel voor humor, zelfs in de slechtste tijden, om iedereen om hen heen te motiveren om gefocust te blijven op de grotere visie voor het bedrijf

Tekort aan veranderingsleiders

Wijzigingsleiderschap komt zelden van de top, omdat de betrokkenen de minste stimulans hebben om een grote, overweldigende verandering aan te sturen die zich helemaal uitstrekt tot de kleinste werknemers. De meeste RCL’s komen voort uit middenkaderposities. Er is echter een tekort aan RCL’s omdat de meeste managementposities traditioneel zijn en meer lijken op change managers. Deskundigen stellen dat het tekort kan worden opgeheven door zowel talent van buiten aan te trekken dat gespecialiseerd is in echte verandering, als managers te instrueren over methoden voor veranderingsleiderschap.

Boost Your Change Leadership Skills

Een sterke, efficiënte veranderingsleider worden vereist geduld en oefening. Medewerkers inspireren om uw visie te volgen is een vaardigheid die zich in de loop van de tijd ontwikkelt. Als u meer wilt leren over hoe u anderen kunt beïnvloeden, overweeg dan te investeren in een aantal lessen. SNI’s beïnvloedingstraining is gebaseerd op Aristoteles’ filosofie over de drie elementen van invloed (ethos, pathos en logos) om geloofwaardigheid op te bouwen, emotie te betrekken, logica aan te tonen en actie te ondernemen. Bel ons vandaag nog om deel te nemen aan ons programma en uw leiderschapssucces te maximaliseren.