Ezzel a 3 perces tanulási résszel elmagyarázzuk a munkavállalói élményt,
annak üzleti hatását, és azt, hogyan javíthatja ezt a szervezetében.

Azt mondják, hogy a jó vezetők lehetővé teszik a munkavállalók számára, hogy elvégezzék a munkájukat azáltal, hogy eltávolítják az akadályokat, amelyek megakadályozzák őket ebben. A munkavállalói élmény is hasonlóan működik. A rendszerek és folyamatok egyszerűsítésével a munkavállalók számára könnyebbé válik a munkájuk elvégzése.

Bár a munkavállalói élmény még meglehetősen új fogalom, már készült néhány tanulmány, amely megmutatja, miért olyan fontos. Dery és munkatársai (2017) szerint egy 281 vezető megkérdezésével készült felmérés az előző évben kimutatta a különbséget a felső és az alsó kvartilis között a munkavállalói élmény tekintetében.

• A felső kvartilis az elmúlt 2 évben bevezetett új termékekből és szolgáltatásokból származó bevétel 51%-át termelte, szemben az alsó kvartilis 24%-ával.
• A felső kvartilis iparággal korrigált Net Promoter Score (NPS) értéke 32 volt, szemben az alsó kvartilis 14 értékével.
• A felső kvartilis 25%-kal nagyobb nyereségességet mutatott az alsó kvartilishez képest.

A nagyszerű munkavállalói élményt nyújtó vállalatok képesek csökkenteni a komplexitást és ösztönözni az együttműködést. Ezek az eredmények arra utalnak, hogy az ilyen típusú vállalatok gyorsabb innovációra képesek azáltal, hogy a termékeket gyorsabban piacra dobják.

Ezek mellett úgy tűnik, hogy ezek a vállalatok jobb ügyfélélményt is képesek teremteni. Ez azt mutatja, hogy ha a szervezet jobban lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy elvégezzék a munkájukat, akkor jobban ki tudják szolgálni az ügyfeleket.

A Jacob Morgan által végzett kutatás azt mutatja, hogy azok a vállalatok, amelyek befektetnek a munkavállalói élménybe, felülmúlják azokat a versenytársaikat, amelyek nem tesznek így. Nemcsak másfélszer gyorsabban növekednek, jobban fizetnek, és több mint kétszer annyi bevételt termelnek, hanem négyszer nyereségesebbek is!

Az IBM Smarter Workforce Institute harmadik tanulmánya a munkavállalói élményt a magasabb eszköz- és árbevételi megtérüléssel, a jövedelmezőség és a haszonkulcs értékelésére használt pénzügyi mérőszámokkal hozza összefüggésbe, ahogy az alábbiakban látható.

Összefoglalva, (nagy) üzleti értelme van a munkavállalói élménybe való befektetésnek. Bár nehéz lesz kiszámítani a munkavállalói élménybe történő befektetések pontos megtérülését, azok a vállalatok, amelyek megteszik, általában jobban teljesítenek, mint a versenytársaik.

Egy fontos megjegyzés, hogy az ok-okozati összefüggésekről még semmit sem tudunk. A munkavállalói élménybe beruházó vállalatok jobban teljesítenek, vagy azok a vállalatok teljesítenek jobban, amelyek nagymértékben beruháznak a kiváló élmény megteremtésébe? Erről még nem született ítélet.

Hogyan javítsuk a munkavállalói élményt egy szervezetben

Jacob Morgan szerint a munkavállalói élmény három környezethez kapcsolódik: a kultúrához, a technológiához és a fizikai térhez. Mindhárom elősegíti a nagyszerű munkavállalói élményt.

• A technológia kulcsfontosságú. Szervezetként nagyszerű eszközöket kell használnia a bizalom és az elkötelezettség megteremtéséhez. Végső soron a technológia egy olyan szervezet tényezője, amelyet az emberek alakítanak!
• A fizikai térnek lehetővé kell tennie az alkalmazottak számára az optimális teljesítményt. Egy átlagos munkavállaló 12-24 feladatot végez a munkanapja során. A fizikai környezetet ehhez kell igazítani.
• A kultúra olyan környezet megteremtéséről szól, ahol az emberek szívesen dolgoznak. Ha le kellene palackozni, hogy milyen a cégénél dolgozni, tablettába öntené és odaadná a vezetőségnek, vajon lenyelnék? Morgan szerint: “A legtöbb vezető mindig azt mondja, hogy nem. Mégis, valamilyen oknál fogva elvárják, hogy az alkalmazottaik le akarják nyelni ezt a vállalati tablettát.”

Morgan megközelítése azért vonzó, mert néhány kézzelfogható módszert ad a munkavállalói élmény javítására.

Nem szabad elfelejteni, hogy a munkavállalói élménynek kell kiindulópontként szolgálnia a HR termékeinek, szolgáltatásainak, folyamatainak és stratégiájának fejlesztéséhez. Ez összhangban van a tervezési gondolkodással: a terméked csak akkor lesz sikeres, ha valóban megérted a végfelhasználót.

A következő részben három nagyon gyakorlati példát hozok arra, hogyan lehet a munkavállalói élményt egy fejlesztési folyamat kiindulópontjául venni.

A munkavállalói élmény és a vállalati szoftverek

A munkavállalói élménynek kell kiindulópontnak lennie az alkotás során, HR és operatív szoftverek vásárlásánál, bevezetésénél és fejlesztésénél. Két központi kérdés:

• Mennyire intuitív a szoftver a felhasználó számára?
• És teremt-e a szoftver értéket a felhasználó számára?

Nézze meg az alábbi ábrát. Ez egy kiváló példa arra, hogyan lehet borzalmas dolgozói élményt teremteni a szar rendszerek használatával (pardon my French).

A rendszereknek nemcsak felhasználóbarátnak, hanem magával ragadónak is kell lenniük. Az alábbi modell, amely a Digitális HR-stratégia tanfolyamunkból származik, nagyon jól mutatja ezt. A szervezeteknek a 3. szintre kell törekedniük.

Az 1. szinten funkcionális szoftverrel rendelkezünk. A fenti kép jó példa erre. Megfelel a célnak (a releváns információk bevitele és tárolása), de nem a felhasználó szem előtt tartásával tervezték.

A 2. szinten vonzó és intuitív szoftverrel rendelkezünk. Így működik egy átlagos Android rendszer vagy iPhone. Ha egyszer belejön, nem kell gondolkodnia azon, hogy mit csinál – és ha valami újat akar kipróbálni, az magától értetődő.

A 3. szinten vannak összekapcsolt és közösségi alkalmazások, amelyek a végfelhasználó számára nyújtanak értéket. Kiváló példa erre egy olyan alkalmazás, mint a Runtastic vagy a telefonod lépésszámlálója, amely összehasonlítja a teljesítményedet egy kortárs csoporttal és a jó barátoddal. Ezek az alkalmazások szociálisak, és lehetőséget teremtenek az emberekkel való kapcsolatteremtésre.

Ezek mellett szól az is, hogy a munkavállalói élményt olyan viselkedési rendszerek befolyásolják, mint a szokások, értékek, szimbólumok, normák és a tágabb értelemben vett kultúra. Ezek szintén létfontosságúak ahhoz, hogy a munkavállaló boldogulni tudjon. Erre később még visszatérünk.

A munkavállalói élmény és a vállalati hardver

A szoftver kérdése mellett ott van a hardver kérdése is. Olyan hardvert biztosítunk-e, amely valóban lehetővé teszi a munkatársaink számára, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki magukból és egymásból?

Az AIHR-nél nemrégiben vitát folytattunk arról, hogy Apple vagy Windows termékeket használjunk. Ez számunkra releváns vita, mivel ezek a rendszerek eltérő kompatibilitással rendelkeznek az általunk rendszeresen használt speciális szoftverekhez, és ez ellentmondásos verziókhoz vezetett a termékünkben.

Szóval, mi lenne, ha laptopok helyett mobiltechnológiát használnánk a csomagkiszállítók számára, vagy ha a raktári alkalmazottak számára viselhető eszközöket használnánk, hogy a megrendelések gyorsabb teljesítése érdekében optimálisan oszoljanak el az emberek? Ezek olyan viták, amelyek idővel egyre fontosabbá válnak.

Még itt is a felhasználónak kell vezetnie. Ha megérti a munkavállalót és az ő szubjektív tapasztalatait, akkor jobban megalapozott döntéseket hozhat, amelyek olyan technológiához vezetnek, amely ténylegesen megoldja a problémákat – ahelyett, hogy létrehozná azokat.

A munkavállalói tapasztalat és a vállalati kultúra

Eddig leginkább a technológiai keretekre összpontosítottunk. Vannak azonban más keretek is, amelyek befolyásolják, hogy az alkalmazottak boldogulni tudnak-e egy szervezetben. Ezek közé tartoznak a reflexió, az értékek, a szimbólumok és a látható viselkedés keretei. Más szóval a vállalati kultúra.

A technológiai részt lehetetlen a megfelelő kultúra nélkül megoldani. Ez az oka annak, hogy a bevett szervezetek számára olyan nehéz az innováció: nem tudnak lépést tartani azokkal a technológiai fejlesztésekkel, amelyeket a kisebb startupok képesek kihasználni.

Egy példa erre a bizonyítékokon alapuló döntéshozatal. Sok vállalat alkalmazza az emberanalitikát a szervezetében, de nem sikerül megteremteni a bizonyítékalapú gondolkodás kultúráját. Ez megnehezíti az emberanalitika eredményeinek elfogadását és bevezetését a szervezetben.

Más szóval, a szélesebb kultúra és gondolkodásmód létfontosságú a technológia sikerének elérésében. Nehéz lesz egy vadonatúj és intuitív rendszert bevezetni a rendszer felhasználóinak bevonása és bevonása nélkül. Sokkal nagyobb az esélye annak, hogy ellenállnak ennek a változásnak.”

A kreativitást, az együttműködést és a felhatalmazást elősegítő kultúrát teremtünk, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy kockázatot vállaljanak, új ötletekkel álljanak elő, és aktívan innováljanak? Ha ez a helyzet, akkor az emberek motiváltak lesznek az új ötletek kidolgozására és azok előmozdítására. Támogatja ezt a szervezet? Vagy a bomlasztó ötleteket elfojtják, mielőtt még csírázni tudnának? Ez döntő fontosságú egy olyan környezet megteremtésében, ahol a mért munkavállalói élmény tényleges változáshoz vezethet.

A munkavállalói élmény javításának másik holisztikusabb megközelítése az lenne, ha magát az utat vizsgálnánk meg. A munkavállalói élmény javításának jó megközelítése ezeken a különböző területeken az egyes munkavállalók útjának feltérképezése pulzusfelmérések vagy hagyományos naplófelmérések segítségével. Ezek lehetővé teszik az alkalmazottak hangulatának és frusztráltsági szintjének mérését a nap különböző időszakaiban és a különböző feladatok elvégzése közben. Ezek az adatok aztán felhasználhatók a fejlesztési pontok megtalálására

A munkavállalói élmény a HR-en kívül

Az utolsó megkülönböztetés, amellyel hasznos tisztában lenni, az a munkavállalói élmény és a HR ügyfélélménye (CxHR) közötti különbségtétel.

Volker Jacobs, a TI People alapítója szerint a CxHR a HR belső ügyfeleinek tapasztalata a HR tulajdonában lévő út során. Ez magában foglalja az alkalmazottakat, a vezetőket és a szerződéses munkavállalókat. A HR nagyfokú tulajdonosi felelősséggel rendelkezik a CxHR-en.

A következő kép a CxHR és a munkavállalói élmény közötti különbséget mutatja. Az előző bekezdés két linket tartalmaz a témával kapcsolatos mélyreható cikkekhez.

Azt azonban szeretném felhívni a figyelmet, hogy a HR milyen mértékben felelős a munkavállalói élményért. Az EX szélesebb körű, mint a HR funkció. Érinti a munkát, a vezetést, valamint a digitális és munkahelyi élményt is. Ezt már korábban tárgyaltuk ebben a cikkben.

A kihívás az, hogy a munkavállalói utazás számos érintkezési pontja kívül esik a HR befolyási körén. Egy nemrégiben a LinkedIn-en folytatott vitában Jacobs rámutatott, hogy a munkavállalói út érintkezési pontjainak 42%-a a HR-en kívül helyezkedik el.

Ez egy egész sor más kihívást hoz magával, amelyek jól átgondolt digitális stratégiát és gondos stakeholder-menedzsmentet igényelnek. Ezzel a témával egy másik cikkünkben foglalkozunk majd.

Következtetés

Amikor megpróbáljuk megérteni a munkavállalói élményt, három kulcsfontosságú elemet kell megragadnunk: a szoftverrendszereket, a folyamatokat és a kultúrát.

A cikkben szereplő összes példa ezek egyikébe sorolható. A munkavállalói élmény javítása érdekében a szervezetnek alaposan meg kell vizsgálnia, hogy ez a három kategória milyen állapotban van a jelenlegi szervezetben, és hogyan igazodnak egymáshoz.

Az intuitív és felhasználóbarát szoftverrendszerek végső soron kudarcot vallanak, ha nem teremtenek értéket az egyes alkalmazottak számára. A rendszereknek jobbá kell tenniük az alkalmazottak életét vagy megkönnyíteniük a munkájukat. Ez azt jelenti, hogy ezeknek a rendszereknek segíteniük kell racionalizálni azokat a folyamatokat, amelyekre tervezték őket. Emellett a HR- és munkafolyamatokat is optimalizálni kell a jó munkavállalói élmény megteremtése érdekében.

Végül, de nem utolsósorban a digitális kultúra elengedhetetlen ahhoz, hogy a szoftverekből és rendszerekből a legtöbbet lehessen kihozni. A kultúra kulcsszerepet játszik az együttműködésben is, valamint annak biztosításában, hogy az alkalmazottak felhatalmazást kapjanak, elkötelezettek legyenek, és úgy irányítsák őket, ahogyan kell.

A munkavállalói élmény új perspektívát kínál az emberek irányításának módjára. Ez a perspektíva a munkavállalót és szubjektív tapasztalatait tekinti kiindulópontnak. Számtalan tényező befolyásolja, hogy a munkavállalók hogyan élik meg a munkát – de (HR) szervezetként olyan helyzetben vagyunk, hogy a legfontosabbak közül néhányat befolyásolhatunk. Ha ezt jól csináljuk, a munkavállalók jobban fogják érezni magukat a munkahelyükön, és többet fognak hozzájárulni a szervezethez.