Tässä 3-minuuttisessa oppimispätkässä selitämme työntekijäkokemuksen, sen
liiketoiminnallisen vaikutuksen ja sen parantamisen organisaatiossasi.

Sanotaan, että hyvät esimiehet mahdollistavat sen, että työntekijät pystyvät tekemään työnsä poistamalla esteitä, jotka estävät heitä tekemästä sitä. Työntekijöiden kokemus on samanlainen. Yksinkertaistamalla järjestelmiä ja prosesseja työntekijöiden on helpompi tehdä työnsä.

Vaikka työntekijäkokemus on vielä melko uusi käsite, on tehty muutamia tutkimuksia, jotka osoittavat, miksi se on niin tärkeä. Deryn ja kollegoiden (2017) mukaan 281 johtajalle edellisvuonna tehty tutkimus osoitti, että työntekijäkokemuksen osalta kärkikvartiilin ja alakvartiilin välillä oli ero.

• Kärkikvartiili tuotti 51 % liikevaihdosta uusista tuotteista ja palveluista, jotka oli otettu käyttöön viimeisten kahden vuoden aikana, kun taas alakvartiilin osuus oli 24 %.
• Toimialakohtaisesti oikaistu Net Promoter Score (NPS) oli 32 kärkikvartiilissa, kun taas alakvartiilissa se oli 14.
• Kärkikvartiilin kannattavuus oli 25 % korkeampi verrattuna alakvartiiliin.

Yritykset, jotka luovat loistavan työntekijäkokemuksen, pystyvät vähentämään monimutkaisuutta ja edistämään yhteistyötä. Nämä havainnot osoittavat, että tällaiset yritykset pystyvät innovoimaan nopeammin tuomalla tuotteita nopeammin markkinoille.

Lisäksi nämä yritykset näyttävät myös pystyvän luomaan paremman asiakaskokemuksen. Tämä osoittaa, että jos organisaatio antaa työntekijöille paremmat mahdollisuudet tehdä työnsä, ne pystyvät palvelemaan asiakkaita paremmin.

Jacob Morganin tutkimus osoittaa, että yritykset, jotka panostavat työntekijäkokemukseensa, päihittävät kilpailijansa, jotka eivät panosta. Sen lisäksi, että ne kasvavat 1,5 kertaa nopeammin, maksavat parempaa palkkaa ja tuottavat yli kaksinkertaista liikevaihtoa, ne ovat myös neljä kertaa kannattavampia!

Kolmannessa IBM:n Smarter Workforce -instituutin tekemässä tutkimuksessa työntekijäkokemus korreloi korkeamman varallisuuden tuoton ja myynnin tuoton kanssa, jotka ovat rahoituksellisia tunnuslukuja, joita käytetään arvioitaessa kannattavuutta ja voittomarginaalia, kuten alla olevassa kuvassa esitetään.

Yhteenvetona voidaan todeta, että työntekijäkokemukseen investoiminen on (erittäin) liiketoiminnallisesti järkevää. Vaikka työntekijäkokemusinvestointien tarkkaa ROI:ta on vaikea laskea, yritykset, jotka tekevät niin, pyrkivät yleensä menestymään kilpailijoitaan paremmin.

Tärkeä huomio on, että emme tiedä vielä mitään kausaalisuhteesta. Suoriutuvatko työntekijäkokemukseen investoivat yritykset paremmin, vai ovatko paremmin suoriutuvat yritykset niitä, jotka panostavat voimakkaasti ylivoimaisen kokemuksen luomiseen? Tuomio tästä on vielä ulkona.

Miten parantaa työntekijäkokemusta organisaatiossa

Jacob Morganin mukaan työntekijäkokemus liittyy kolmeen ympäristöön: kulttuuriin, teknologiaan ja fyysisiin tiloihin. Kaikki kolme toimivat hyvän työntekijäkokemuksen mahdollistajina.

• Teknologia on ratkaisevan tärkeää. Organisaationa sinun on käytettävä loistavia työkaluja luottamuksen ja sitoutumisen luomiseksi. Viime kädessä teknologia on tekijä organisaatiossa, jota ihmiset muovaavat!
• Fyysisen tilan on mahdollistettava työntekijöiden optimaalinen suorituskyky. Keskimääräinen työntekijä suorittaa 12-24 tehtävää työpäivän aikana. Fyysisen ympäristön on sopeuduttava tähän.
• Kulttuurissa on kyse sellaisen ympäristön luomisesta, jossa ihmiset haluavat työskennellä. Jos pullottaisit pulloon sen, millaista on työskennellä yrityksessäsi, laittaisit sen pilleriin ja antaisit sen johdollesi, nielaisisivatko he sen? Morganin mukaan ”useimmat johtajat sanovat minulle aina ei. Silti jostain syystä he odottavat, että heidän työntekijänsä haluavat niellä tuon yrityspillerin.”

Morganin lähestymistapa on houkutteleva, koska se antaa muutamia konkreettisia keinoja työntekijäkokemuksen parantamiseksi.

Tärkeää on pitää mielessä, että työntekijäkokemuksen tulisi toimia lähtökohtana HR:n tuotteiden, palveluiden, prosessien ja strategian parannuksille. Tämä on linjassa muotoiluajattelun kanssa: tuotteestasi tulee menestyksekäs vain, kun todella ymmärrät loppukäyttäjääsi.

Seuraavassa osiossa annan kolme hyvin käytännönläheistä esimerkkiä siitä, miten työntekijäkokemusta voidaan käyttää parannusprosessin lähtökohtana.

Henkilöstökokemus ja yrityksen ohjelmistot

Henkilöstökokemuksen tulisi olla lähtökohtana, kun luodaan, ostettaessa, käyttöönotettaessa ja parannettaessa henkilöstö- ja toimintaohjelmistoja. Kaksi keskeistä kysymystä ovat:

• Miten intuitiivinen ohjelmisto on käyttäjälle?
• Ja luoko ohjelmisto arvoa käyttäjälle?

Tarkista alla oleva kuva. Se on erinomainen esimerkki siitä, miten voit luoda hirvittävän työntekijäkokemuksen käyttämällä järjestelmiä, jotka ovat surkeita (anteeksi ranskankieleni).

Järjestelmien ei pitäisi olla vain käyttäjäystävällisiä, vaan niiden pitäisi olla myös sitouttavia. Seuraava malli, joka on otettu Digital HR Strategy -kurssiltamme, osoittaa tämän hyvin selvästi. Organisaatioiden on pyrittävä tasolle 3.

Tasolla 1 meillä on toimiva ohjelmisto. Yllä oleva kuva on hyvä esimerkki tästä. Se sopii tarkoitukseensa (asiaankuuluvien tietojen syöttäminen ja tallentaminen), mutta sitä ei ole suunniteltu käyttäjää ajatellen.

Tasolla 2 meillä on houkutteleva ja intuitiivinen ohjelmisto. Näin toimii tavallinen Android-järjestelmä tai iPhone. Kun pääset jyvälle siitä, sinun ei tarvitse miettiä, mitä teet – ja jos haluat kokeilla jotain uutta, se on itsestään selvää.

Tasolla 3 on yhdistettyjä ja sosiaalisia sovelluksia, jotka tarjoavat arvoa loppukäyttäjälle. Erinomainen esimerkki on Runtasticin kaltainen sovellus tai puhelimesi askelmittari, joka vertaa suoritustasi vertaisryhmään ja hyvään ystävääsi. Nämä sovellukset ovat sosiaalisia ja luovat mahdollisuuden luoda yhteyksiä ihmisiin.

On myös vahva peruste sille, että työntekijäkokemukseen vaikuttavat käyttäytymisjärjestelmät, kuten tavat, arvot, symbolit, normit ja laajempi kulttuuri. Nämä ovat myös elintärkeitä, jotta työntekijä voi menestyä. Palaamme tähän myöhemmin.

Työntekijäkokemus ja yrityksen laitteisto

Ohjelmistokysymyksen lisäksi on myös laitteistokysymys. Tarjoammeko sellaista laitteistoa, jonka avulla työntekijämme voivat todella saada itsestään ja toisistaan parhaan mahdollisen hyödyn irti?

AIHR:ssä kävimme hiljattain keskustelua siitä, pitäisikö käyttää Applen vai Windowsin tuotteita. Tämä on meille merkityksellinen keskustelu, sillä näillä järjestelmillä on erilaiset yhteensopivuudet säännöllisesti käyttämiemme erikoisohjelmistojen kanssa, ja tämä johti ristiriitaisiin versioihin tuotteessamme.

Miten olisi siis, jos käyttäisit kannettavien tietokoneiden sijaan mobiiliteknologiaa pakettien jakelijoillesi tai käyttäisit varastotyöntekijöissä puettavia laitteita, jotta varmistaisit optimaalisen hajautuksen, jonka avulla tilaukset saadaan täytettyä nopeammin? Nämä ovat keskusteluja, joista tulee ajan mittaan yhä tärkeämpiä.

Jälleen kerran, käyttäjän pitäisi olla tässä johdossa. Jos ymmärrät työntekijää ja hänen subjektiivista kokemustaan, voit tehdä paremmin perusteltuja päätöksiä, jotka johtavat teknologiaan, joka todella ratkaisee ongelmia – sen sijaan, että loisi niitä.

Työntekijäkokemus ja yrityskulttuuri

Tähän asti olemme keskittyneet enimmäkseen teknologisiin puitteisiin. On kuitenkin muitakin puitteita, jotka vaikuttavat siihen, voivatko työntekijät menestyä organisaatiossa. Näitä ovat muun muassa pohdinnan, arvojen, symbolien ja näkyvän käyttäytymisen kehykset. Toisin sanoen yrityskulttuuri.

Teknologiaosuutta on mahdoton toteuttaa ilman oikeaa kulttuuria. Tämän vuoksi vakiintuneempien organisaatioiden on niin vaikea innovoida: ne eivät pysy mukana teknologisissa parannuksissa, joita pienemmät startup-yritykset pystyvät hyödyntämään.

Esimerkki on näyttöön perustuva päätöksenteko. Monet yritykset ottavat organisaatiossaan käyttöön ihmisanalytiikkaa, mutta eivät onnistu luomaan näyttöön perustuvan ajattelun kulttuuria. Tämä vaikeuttaa ihmisten analytiikan tulosten hyväksymistä ja käyttöönottoa organisaatiossa.

Toisin sanoen laajempi kulttuuri ja ajattelutapa ovat elintärkeitä menestyksen saavuttamisessa teknologian avulla. On vaikea ottaa käyttöön aivan uutta ja intuitiivista järjestelmää ilman, että järjestelmän käyttäjät otetaan mukaan ja sitoutetaan. Mahdollisuudet siihen, että he vastustavat tätä muutosta, ovat paljon suuremmat.

Luotammeko luovuutta, yhteistyötä ja voimaantumista edistävän kulttuurin, joka antaa työntekijöille mahdollisuuden ottaa riskejä, keksiä uusia ideoita ja innovoida aktiivisesti? Jos näin on, ihmiset ovat motivoituneita keksimään uusia ideoita ja edistämään niitä. Tuetaanko tätä organisaatiossa? Vai tukahdutetaanko häiritsevät ideat ennen kuin ne ehtivät edes itää? Tämä on ratkaisevan tärkeää luotaessa ympäristöä, jossa mitattu työntekijäkokemus voi johtaa todelliseen muutokseen.

Toinen kokonaisvaltaisempi lähestymistapa työntekijäkokemuksen parantamiseen olisi tarkastella itse matkaa. Hyvä lähestymistapa työntekijäkokemuksen parantamiseen näillä eri osa-alueilla on yksittäisen työntekijän matkan kartoittaminen pulssitutkimusten tai perinteisten päiväkirjatutkimusten avulla. Niiden avulla voidaan mitata työntekijöiden mielialaa ja turhautumisen tasoa eri aikoina päivän aikana ja eri tehtäviä suoritettaessa. Näiden tietojen avulla voidaan sitten löytää parannuskohtia

Työntekijäkokemus HR:n ulkopuolella

Viimeinen ero, joka on hyödyllistä tiedostaa, on työntekijäkokemuksen ja HR:n asiakaskokemuksen (CxHR) välinen ero.

TI Peoplen perustajan Volker Jacobsin mukaan CxHR on HR:n sisäisten asiakkaiden kokemus HR:stä koko HR:n omistaman matkan ajan. Tähän kuuluvat työntekijät, johtajat ja tilapäistyöntekijät. HR:llä on suuri omistusosuus CxHR:stä.

Seuraavassa kuvassa näkyy CxHR:n ja työntekijäkokemuksen välinen ero. Edellisessä kappaleessa on kaksi linkkiä syventäviin artikkeleihin tästä aiheesta.

Haluan kuitenkin kiinnittää huomiota siihen, missä määrin HR omistaa työntekijäkokemuksen. EX on laajempi kuin HR-toiminto. Se koskettaa myös työtä, johtamista sekä digitaalista ja työpaikkakokemusta. Käsittelimme tätä jo aiemmin tässä artikkelissa.

Haasteena on, että monet työntekijän matkan kosketuspisteet jäävät HR:n vaikutuspiirin ulkopuolelle. LinkedInissä hiljattain käydyssä keskustelussa Jacobs huomautti, että 42 % kaikista työntekijän matkan kosketuspisteiden omistajista sijaitsee HR:n ulkopuolella.

Tämä tuo mukanaan aivan toisenlaisia haasteita, jotka vaativat hyvin harkittua digitaalista strategiaa ja huolellista sidosryhmien hallintaa. Tätä aihetta käsittelemme toisessa artikkelissa.

Johtopäätös

Kun yritämme ymmärtää työntekijäkokemusta, on kolme keskeistä elementtiä, joihin meidän on tartuttava: ohjelmistojärjestelmät, prosessit ja kulttuuri.

Kaikki tämän artikkelin esimerkit voidaan luokitella yhteen näistä. Työntekijäkokemuksen parantamiseksi organisaation on tarkasteltava tarkkaan näiden kolmen kategorian tilaa nykyisessä organisaatiossa ja sitä, miten ne ovat linjassa keskenään.

Intuitiiviset ja käyttäjäystävälliset ohjelmistojärjestelmät epäonnistuvat viime kädessä, jos ne eivät tuo arvoa yksittäisille työntekijöille. Järjestelmien pitäisi tehdä työntekijän elämästä parempaa tai hänen työstään helpompaa. Tämä tarkoittaa, että järjestelmien pitäisi auttaa virtaviivaistamaan prosesseja, joita varten ne on suunniteltu. Lisäksi henkilöstö- ja työprosesseja olisi optimoitava hyvän työntekijäkokemuksen luomiseksi.

Viimeiseksi, mutta ei vähäisimpänä, digitaalinen kulttuuri on välttämättömyys, jotta ohjelmistoista ja järjestelmistä saadaan kaikki hyöty irti. Kulttuurilla on myös keskeinen rooli yhteistyössä ja sen varmistamisessa, että työntekijät ovat valtuutettuja, sitoutuneita ja että heitä johdetaan niin kuin pitääkin.

Työntekijäkokemus tarjoaa uuden näkökulman siihen, miten ihmisiä johdetaan. Tässä näkökulmassa lähtökohtana on työntekijä ja hänen subjektiivinen kokemuksensa. On lukemattomia tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, miten työntekijät kokevat työn – mutta (HR-)organisaationa voimme vaikuttaa joihinkin tärkeimpiin niistä. Kun teemme tämän oikein, työntekijät viihtyvät paremmin työssä ja antavat enemmän panosta organisaatiolle.