I denne 3 minutters læringsbid forklarer vi medarbejderoplevelsen,
den forretningsmæssige betydning, og hvordan du kan forbedre den i din organisation.

Det siges, at gode ledere giver medarbejderne mulighed for at udføre deres arbejde ved at fjerne de hindringer, der forhindrer dem i at gøre det. Medarbejderoplevelsen er på samme måde. Ved at forenkle systemer og processer bliver det lettere for medarbejderne at udføre deres arbejde.

Og selv om medarbejderoplevelsen stadig er et ret nyt begreb, er der foretaget nogle få undersøgelser, der viser, hvorfor det er så vigtigt. Ifølge Dery og kolleger (2017) viste en undersøgelse blandt 281 ledere året før forskellen mellem top- og bundkvartellet på medarbejderoplevelsen.

• Topkvartellet producerede 51 % af omsætningen fra nye produkter og tjenester, der blev introduceret inden for de sidste 2 år, mod 24 % for bundkvartellet.
• Den branchejusterede Net Promoter Score (NPS) var 32 for den øverste kvartil mod 14 for den nederste kvartil.
• Den øverste kvartil viste en 25 % større rentabilitet sammenlignet med den nederste kvartil.

Firmaer, der skaber en god medarbejderoplevelse, er i stand til at reducere kompleksitet og stimulere samarbejde. Disse resultater tyder på, at denne type virksomheder er i stand til at innovere hurtigere ved at bringe produkter hurtigere på markedet.

Dertil kommer, at disse virksomheder tilsyneladende også er i stand til at skabe en bedre kundeoplevelse. Det viser, at hvis organisationen giver medarbejderne bedre mulighed for at udføre deres arbejde, er de i stand til at betjene kunderne bedre.

Forskning af Jacob Morgan viser, at virksomheder, der investerer i deres medarbejderoplevelse, klarer sig bedre end deres konkurrenter, der ikke gør det. Ikke alene vokser de 1,5 gange hurtigere, betaler bedre og producerer mere end dobbelt så meget omsætning, de er også 4 gange mere rentable!

En tredje undersøgelse fra IBM’s Smarter Workforce Institute korrelerer medarbejderoplevelsen med et højere afkast af aktiver og afkast af salg, finansielle målinger, der bruges til at vurdere rentabilitet og fortjenstmargener, som vist nedenfor.

Sammenfattende giver det (stor) forretningsmæssig mening at investere i medarbejderoplevelsen. Selv om det vil være svært at beregne en præcis ROI på investeringer i medarbejderoplevelser, har virksomheder, der gør det, en tendens til at overgå deres konkurrenter.

En vigtig bemærkning er, at vi endnu ikke ved noget om kausaliteten. Er det virksomheder, der investerer i medarbejderoplevelser, der klarer sig bedre, eller er de virksomheder, der klarer sig bedre, dem, der investerer kraftigt i at skabe en overlegen oplevelse? Dommen om dette er endnu ikke faldet.

Hvordan man forbedrer medarbejderoplevelsen i en organisation

Som Jacob Morgan siger, hænger medarbejderoplevelsen sammen med tre miljøer: kultur, teknologi og fysiske rum. Alle tre fungerer som katalysatorer for en god medarbejderoplevelse.

• Teknologi er afgørende. Som organisation skal du bruge gode værktøjer til at skabe tillid og engagement. I sidste ende er teknologi en faktor i en organisation, der er formet af mennesker!
• Fysiske rum skal gøre det muligt for medarbejderne at yde optimalt. Den gennemsnitlige medarbejder udfører 12-24 opgaver i løbet af sin arbejdsdag. Det fysiske miljø skal være tilpasset dette.
• Kultur handler om at skabe et miljø, hvor folk har lyst til at arbejde. Hvis du skulle flaske op, hvordan det er at arbejde i din virksomhed, putte det i en pille og give det til din ledelse, ville de så sluge det? Ifølge Morgan: “De fleste af lederne siger altid nej til mig. Alligevel forventer de af en eller anden grund, at deres medarbejdere har lyst til at sluge den virksomhedspille”.

Morgan’s tilgang er tiltalende, da den giver nogle få konkrete måder at forbedre medarbejderoplevelsen på.

Vigtigt at huske på er, at medarbejderoplevelsen bør fungere som udgangspunkt for HR’s produkter, tjenester, processer og strategiforbedringer. Dette er i tråd med designtænkning: Dit produkt bliver kun en succes, når du virkelig forstår din slutbruger.

I det følgende afsnit vil jeg give tre meget praktiske eksempler på, hvordan man kan tage udgangspunkt i medarbejderoplevelsen som udgangspunkt for en forbedringsproces.

Medarbejderoplevelsen og virksomhedssoftware

Medarbejderoplevelsen bør være et udgangspunkt, når man skaber, købe, implementere og forbedre HR- og driftssoftware. To centrale spørgsmål er:

• Hvor intuitiv er softwaren for brugeren?
• Og skaber softwaren værdi for brugeren?

Kontroller nedenstående figur. Det er et glimrende eksempel på, hvordan du kan skabe en forfærdelig medarbejderoplevelse ved at bruge systemer, der er elendige (undskyld mit franske).

Systemer skal ikke bare være brugervenlige, de skal også være engagerende. Den følgende model, der er taget fra vores kursus i digital HR-strategi, viser dette meget tydeligt. Organisationer skal stræbe efter niveau 3.

På niveau 1 har vi funktionel software. Billedet ovenfor er et godt eksempel på dette. Det passer til formålet med dets design (at indtaste og gemme relevante oplysninger), men det er ikke designet med brugeren i tankerne.

På niveau 2 har vi tiltalende og intuitiv software. Det er sådan, dit gennemsnitlige Android-system eller din iPhone fungerer. Når man først har fået styr på det, behøver man ikke at tænke over, hvad man gør – og hvis man vil prøve noget nyt, er det selvforklarende.

På niveau 3 har man forbundne og sociale apps, der tilbyder slutbrugeren værdi. Et glimrende eksempel er en app som Runtastic eller din telefons skridttæller, der sammenligner din præstation med en peer-gruppe og med din gode ven. Disse apps er sociale og skaber en mulighed for at komme i kontakt med andre mennesker.

Der er også gode argumenter for, at medarbejderoplevelsen påvirkes af adfærdssystemer som vaner, værdier, symboler, normer og bredere kultur. Disse er også afgørende for, at medarbejderen kan trives. Vi vender tilbage til dette senere.

Medarbejderoplevelsen og virksomhedens hardware

Selvom spørgsmålet om software er der også spørgsmålet om hardware. Tilbyder vi hardware, der virkelig sætter vores medarbejdere i stand til at få det bedste ud af sig selv og hinanden?

I AIHR havde vi for nylig en diskussion om, hvorvidt vi skulle bruge Apple- eller Windows-produkter. Det er en relevant diskussion for os, da disse systemer har forskellige kompatibiliteter for specialiseret software, som vi regelmæssigt bruger, og det førte til modstridende versioner i vores produkt.

Sådan, hvad med at bruge mobilteknologi i stedet for bærbare computere til dine pakkeleverandører eller brugen af wearables til lagermedarbejdere for at sikre en optimal spredning af folk til at opfylde ordrer hurtigere? Det er diskussioner, som vil blive stadig vigtigere med tiden.

Og igen bør brugeren være førende her. Hvis man forstår medarbejderen og dennes subjektive oplevelse, kan man træffe bedre informerede beslutninger, der fører til teknologi, der rent faktisk løser problemer – i stedet for at skabe dem.

Medarbejderoplevelsen og virksomhedskulturen

Her har vi indtil nu mest fokuseret på teknologiske rammer. Der er imidlertid andre rammer, der har indflydelse på, om medarbejderne kan trives i en organisation. Det drejer sig bl.a. om rammer for refleksion, værdier, symboler og synlige adfærdsmønstre. Med andre ord virksomhedskulturen.

Det er umuligt at få styr på den teknologiske del uden at have den rigtige kultur. Det er derfor, det er så svært at innovere for mere etablerede organisationer: De kan ikke følge med de teknologiske forbedringer, som mindre nystartede virksomheder er i stand til at udnytte.

Et eksempel er evidensbaseret beslutningstagning. Mange virksomheder implementerer people analytics i deres organisation, men undlader at skabe en kultur med evidensbaseret tænkning. Det gør det svært for people analytics-resultater at blive accepteret og implementeret i organisationen.

Med andre ord er den bredere kultur og tankegang afgørende for at opnå succes med din teknologi. Det vil være svært at implementere et helt nyt og intuitivt system uden at involvere og engagere brugerne af systemet. Chancen for, at de modsætter sig denne ændring, vil være meget større.

Skabes der en kultur, der fremmer kreativitet, samarbejde og empowerment, som gør det muligt for medarbejderne at tage risici, komme med nye idéer og aktivt innovere? Hvis dette er tilfældet, er folk motiveret til at komme med nye idéer og fremme dem. Bliver dette støttet af organisationen? Eller bliver forstyrrende idéer kvalt, før de overhovedet kan spire? Dette er afgørende for at skabe et miljø, hvor den målte medarbejderoplevelse kan føre til faktiske forandringer.

En anden mere holistisk tilgang til at forbedre medarbejderoplevelsen ville være at se på selve rejsen. En god metode til at forbedre medarbejderoplevelsen på disse forskellige områder er at kortlægge den enkelte medarbejders rejse ved hjælp af pulsundersøgelser eller traditionelle dagbogsundersøgelser. Disse giver dig mulighed for at måle medarbejdernes humør og frustrationsniveau på forskellige tidspunkter i løbet af dagen og mens de arbejder med forskellige opgaver. Disse data kan derefter bruges til at finde forbedringspunkter

Medarbejderoplevelsen uden for HR

En sidste skelnen, som det er nyttigt at være opmærksom på, er den mellem medarbejderoplevelsen og kundeoplevelsen af HR (CxHR).

Ifølge Volker Jacobs, grundlægger af TI People, er CxHR oplevelsen af interne kunder af HR på tværs af den HR-ejede rejse. Dette omfatter medarbejdere, ledere og kontingentarbejdere. HR har en høj grad af ejerskab på CxHR.

Det følgende billede viser forskellen mellem CxHR og medarbejderoplevelsen. I det foregående afsnit er der to links til uddybende artikler om dette emne.

Jeg vil dog gerne henlede opmærksomheden på graden af HR’s ejerskab på medarbejderoplevelsen. EX er bredere end HR-funktionen. Den berører også jobbet, ledelse og den digitale og arbejdspladsoplevelse. Det har vi allerede diskuteret tidligere i denne artikel.

Den udfordring er, at mange af berøringspunkterne i medarbejderrejsen falder uden for HR’s indflydelsessfære. I en nylig diskussion på LinkedIn påpegede Jacobs, at 42 % af alle touchpoint-ejere af medarbejderrejsen befinder sig uden for HR.

Det medfører et helt andet sæt udfordringer, som kræver en velgennemtænkt digital strategi og en omhyggelig interessentstyring. Dette er et emne, som vi vil dække i en anden artikel.

Slutning

Når vi forsøger at forstå medarbejderoplevelsen, er der tre nøgleelementer, som vi skal have fat i: softwaresystemer, processer og kultur.

Alle eksempler i denne artikel kan kategoriseres som et af disse. For at forbedre medarbejderoplevelsen skal organisationen tage et godt kig på tilstanden af disse tre kategorier i den nuværende organisation, og hvordan de stemmer overens med hinanden.

Intuitive og brugervenlige softwaresystemer vil i sidste ende fejle, hvis de ikke giver værdi for den enkelte medarbejder. Systemerne skal gøre medarbejderens liv bedre eller deres arbejde lettere. Det betyder, at systemerne bør bidrage til at strømline de processer, som de er blevet designet til. Derudover bør HR- og arbejdsprocesser optimeres for at skabe en god medarbejderoplevelse.

Sidst, men ikke mindst, er en digital kultur en nødvendighed for at få det bedste ud af software og systemer. Kulturen spiller også en vigtig rolle i samarbejdet og i forhold til at sikre, at medarbejderne er bemyndiget, engageret og ledes på den måde, som de skal.

Medarbejderoplevelsen giver et nyt perspektiv på, hvordan vi leder mennesker. Dette perspektiv tager udgangspunkt i medarbejderen og dennes subjektive oplevelse. Der er utallige faktorer, der har indflydelse på, hvordan medarbejderne oplever arbejdet – men som (HR-)organisation er vi i stand til at påvirke nogle af de vigtigste af dem. Når vi gør det rigtigt, vil medarbejderne få en bedre tid på arbejdet og bidrage mere til organisationen.