V tomto tříminutovém Learning Bite vysvětlíme zkušenosti zaměstnanců,
jejich dopad na podnikání a jak je zlepšit ve vaší organizaci.

Říká se, že dobří manažeři umožňují zaměstnancům dělat jejich práci tím, že odstraňují překážky, které jim v tom brání. Se zkušenostmi zaměstnanců je to podobné. Zjednodušením systémů a procesů se zaměstnancům usnadní vykonávání jejich práce.

Přestože je zkušenost zaměstnanců stále poměrně novým konceptem, existuje několik studií, které ukazují, proč je tak důležitá. Podle Deryho a jeho kolegů (2017) ukázal předloňský průzkum mezi 281 vedoucími pracovníky rozdíl mezi horním a dolním kvartilem v oblasti zaměstnanecké zkušenosti.

• Horní kvartil vyprodukoval 51 % příjmů z nových produktů a služeb zavedených v posledních dvou letech oproti 24 % u dolního kvartilu.
• Odvětvové skóre NPS (Net Promoter Score) bylo 32 u nejvyššího kvartilu oproti 14 u spodního kvartilu.
• Vrchní kvartil vykazoval o 25 % vyšší ziskovost ve srovnání se spodním kvartilem.

Společnosti, které vytvářejí skvělou zkušenost zaměstnanců, jsou schopny snížit složitost a stimulovat spolupráci. Tato zjištění naznačují, že tento druh společností je schopen rychleji inovovat tím, že rychleji uvádí produkty na trh.

Kromě toho se zdá, že tyto společnosti jsou také schopny vytvářet lepší zákaznickou zkušenost. To ukazuje, že pokud organizace lépe umožní zaměstnancům vykonávat jejich práci, jsou schopni lépe sloužit zákazníkům.

Výzkum Jacoba Morgana ukazuje, že společnosti, které investují do zkušeností svých zaměstnanců, překonávají své konkurenty, kteří tak nečiní. Nejenže rostou 1,5krát rychleji, lépe platí a produkují více než dvojnásobné tržby, ale jsou také 4krát ziskovější!“

Třetí studie institutu IBM Smarter Workforce Institute koreluje zkušenosti zaměstnanců s vyšší návratností aktiv a návratností tržeb, což jsou finanční ukazatele používané k hodnocení ziskovosti a marží, jak je uvedeno níže.

Shrnuto a podtrženo, investovat do zkušeností zaměstnanců má (velký) obchodní smysl. Ačkoli bude těžké vypočítat přesnou návratnost investic do zaměstnanecké zkušenosti, společnosti, které tak činí, mají tendenci překonávat svou konkurenci.

Důležitá poznámka je, že zatím nevíme nic o kauzalitě. Dosahují společnosti, které investují do zaměstnanecké zkušenosti, lepších výsledků, nebo jsou lépe výkonné ty společnosti, které intenzivně investují do vytváření špičkové zkušenosti? Verdikt v této otázce je zatím v nedohlednu.

Jak zlepšit zkušenost zaměstnanců v organizaci

Podle Jacoba Morgana souvisí zkušenost zaměstnanců se třemi prostředími: kulturou, technologií a fyzickým prostorem. Všechny tři působí jako faktory umožňující skvělou zkušenost zaměstnanců.

• Technologie je klíčová. Jako organizace musíte používat skvělé nástroje, abyste vytvořili důvěru a angažovanost. V konečném důsledku jsou technologie faktorem organizace, kterou utvářejí lidé!“
• Fyzický prostor musí zaměstnancům umožnit optimální výkon. Průměrný zaměstnanec vykonává během svého pracovního dne 12-24 úkolů. Tomu je třeba přizpůsobit fyzické prostředí.
• Kultura je o vytvoření prostředí, ve kterém lidé chtějí pracovat. Kdybyste to, jaké to je pracovat ve vaší firmě, dali do lahvičky, zavařili do pilulky a dali ji vedení, spolkli by ji? Podle Morgana: „Většina vedoucích pracovníků mi vždycky řekne, že ne. Přesto z nějakého důvodu očekávají, že jejich zaměstnanci budou chtít tuto firemní pilulku spolknout.“

Morganův přístup je přitažlivý, protože uvádí několik hmatatelných způsobů, jak zlepšit zkušenosti zaměstnanců.

Důležité je mít na paměti, že zkušenosti zaměstnanců by měly fungovat jako výchozí bod pro zlepšování produktů, služeb, procesů a strategie HR. To je v souladu s designovým myšlením: váš produkt bude úspěšný pouze tehdy, když skutečně porozumíte koncovému uživateli.

V následující části uvedu tři velmi praktické příklady, jak vzít zkušenost zaměstnanců jako výchozí bod pro proces zlepšování.

Zkušenost zaměstnanců a firemní software

Zkušenost zaměstnanců by měla být výchozím bodem při tvorbě, nákupu, implementaci a zlepšování personálního a provozního softwaru. Dvě ústřední otázky jsou:

• Jak intuitivní je software pro uživatele?
• A vytváří software pro uživatele hodnotu?“

Podívejte se na obrázek níže. Je to vynikající příklad toho, jak můžete vytvořit příšerný zážitek pro zaměstnance pomocí systémů, které nestojí za nic (omluvte mou francouzštinu).

Systémy by neměly být jen uživatelsky přívětivé, ale měly by být také poutavé. Následující model, převzatý z našeho kurzu Digitální strategie lidských zdrojů, to ukazuje velmi názorně. Organizace musí usilovat o úroveň 3.

Na úrovni 1 máme funkční software. Obrázek výše je toho dobrým příkladem. Odpovídá účelu svého návrhu (zadávání a ukládání příslušných informací), ale nebyl navržen s ohledem na uživatele.

Na úrovni 2 máme atraktivní a intuitivní software. Takto funguje průměrný systém Android nebo iPhone. Jakmile si ho osvojíte, nemusíte přemýšlet o tom, co děláte – a pokud chcete vyzkoušet něco nového, je to samozřejmé.

Na úrovni 3 máte propojené a sociální aplikace, které nabízejí hodnotu pro koncového uživatele. Výborným příkladem je aplikace jako Runtastic nebo počítadlo kroků ve vašem telefonu, které porovnává váš výkon se skupinou vrstevníků a s vaším dobrým přítelem. Tyto aplikace jsou společenské a vytvářejí příležitost ke spojení s lidmi.

Také je zde silný argument, že zkušenosti zaměstnanců jsou ovlivněny systémy chování, jako jsou zvyky, hodnoty, symboly, normy a širší kultura. I ty mají zásadní význam pro to, aby se zaměstnancům dařilo. K tomu se vrátíme později.

Zkušenosti zaměstnanců a firemní hardware

Kromě otázky softwaru je zde také otázka hardwaru. Poskytujeme takový hardware, který našim zaměstnancům skutečně umožňuje dostat ze sebe i ze sebe navzájem to nejlepší?“

V AIHR jsme nedávno diskutovali o tom, zda používat produkty Apple nebo Windows. Je to pro nás relevantní diskuse, protože tyto systémy mají rozdílnou kompatibilitu pro specializovaný software, který pravidelně používáme, a to vedlo ke konfliktním verzím v našem produktu.

Co takhle používat mobilní technologie místo notebooků pro doručovatele zásilek nebo používat nositelná zařízení pro zaměstnance skladu, aby bylo zajištěno optimální rozložení lidí pro rychlejší vyřízení objednávek? To jsou diskuse, které budou časem stále důležitější.

Znovu připomínám, že by zde měl mít hlavní slovo uživatel. Pokud porozumíte zaměstnanci a jeho subjektivním zkušenostem, můžete činit lépe informovaná rozhodnutí, která povedou k technologiím, jež skutečně řeší problémy – místo aby je vytvářely.

Zkušenosti zaměstnanců a firemní kultura

Dosud jsme se zaměřovali především na technologické rámce. Existují však i další rámce, které ovlivňují, zda se zaměstnancům v organizaci daří, či nikoli. Patří mezi ně rámce reflexe, hodnot, symbolů a viditelného chování. Jinými slovy, firemní kultura.

Je nemožné přibít technologickou část bez správné kultury. To je důvod, proč je pro zavedenější organizace tak těžké inovovat: nemohou držet krok s technologickými zlepšeními, kterých jsou schopny využít menší začínající firmy.

Příkladem je rozhodování založené na důkazech. Mnoho společností zavádí ve své organizaci analýzu lidí, ale nedaří se jim vytvořit kulturu myšlení založeného na důkazech. To ztěžuje přijetí a implementaci výsledků analýzy lidí v organizaci.

Jinými slovy, pro dosažení úspěchu s vaší technologií je zásadní širší kultura a myšlení. Bude těžké implementovat zcela nový a intuitivní systém bez zapojení a angažování uživatelů tohoto systému. Šance, že se budou této změně bránit, bude mnohem vyšší.

Vytváříme kulturu podporující kreativitu, spolupráci a posílení pravomocí, která zaměstnancům umožňuje riskovat, přicházet s novými nápady a aktivně inovovat? Pokud tomu tak je, jsou lidé motivováni přicházet s novými nápady a prosazovat je. Podporuje to organizace? Nebo jsou převratné nápady potlačovány dříve, než stačí vyklíčit? To je klíčové pro vytvoření prostředí, ve kterém může měřená zkušenost zaměstnanců vést ke skutečným změnám.

Jiným komplexnějším přístupem ke zlepšení zkušenosti zaměstnanců by bylo podívat se na samotnou cestu. Dobrým přístupem ke zlepšování zaměstnanecké zkušenosti v těchto různých oblastech je mapování cesty jednotlivých zaměstnanců pomocí pulzních průzkumů nebo tradičních deníkových studií. Ty umožňují měřit náladu a míru frustrace zaměstnanců v různých částech dne a při práci na různých úkolech. Tato data lze následně využít k nalezení bodů ke zlepšení

Zkušenosti zaměstnanců mimo HR

Poslední rozdíl, který je užitečné si uvědomit, je rozdíl mezi zkušenostmi zaměstnanců a zkušenostmi zákazníků HR (CxHR).

Podle Volkera Jacobse, zakladatele společnosti TI People, je CxHR zkušenost interních zákazníků HR v rámci celé cesty, kterou HR vlastní. Patří sem zaměstnanci, manažeři a kontingentní pracovníci. HR má na CxHR vysokou míru vlastnictví.

Následující obrázek zobrazuje rozdíl mezi CxHR a zkušeností zaměstnanců. V předchozím odstavci jsou uvedeny dva odkazy na podrobné články k tomuto tématu.

Chci však upozornit na míru odpovědnosti HR za zkušenost zaměstnanců. EX je širší než funkce HR. Dotýká se také pracovního místa, vedení a digitální a pracovní zkušenosti. O tom jsme již hovořili dříve v tomto článku.

Problémem je, že mnoho styčných bodů zaměstnanecké cesty spadá mimo sféru vlivu HR. V nedávné diskusi na LinkedIn Jacobs upozornil, že 42 % všech vlastníků dotykových bodů zaměstnanecké cesty se nachází mimo HR.

To s sebou přináší celou řadu dalších výzev, které vyžadují promyšlenou digitální strategii a pečlivé řízení zainteresovaných stran. Tomuto tématu se budeme věnovat v dalším článku.

Závěr

Když se snažíme porozumět zkušenosti zaměstnanců, musíme pochopit tři klíčové prvky: softwarové systémy, procesy a kulturu.

Všechny příklady v tomto článku lze zařadit do jedné z těchto kategorií. Aby se zlepšila zkušenost zaměstnanců, musí se organizace dobře podívat na stav těchto tří kategorií v současné organizaci a na to, jak jsou vzájemně sladěny.

Intuitivní a uživatelsky přívětivé softwarové systémy nakonec selžou, pokud nepřinášejí hodnotu jednotlivým zaměstnancům. Systémy by měly zlepšovat život zaměstnanců nebo usnadňovat jejich práci. To znamená, že tyto systémy by měly pomoci zefektivnit procesy, pro které byly navrženy. Kromě toho by měly být personální a pracovní procesy optimalizovány tak, aby vytvářely dobrou zkušenost zaměstnanců.

V neposlední řadě je pro maximální využití softwaru a systémů nezbytná digitální kultura. Kultura také hraje klíčovou roli při spolupráci a při zajišťování toho, aby zaměstnanci byli zmocněni, zapojeni a řízeni tak, jak mají.

Zkušenost zaměstnanců nabízí nový pohled na to, jak řídit lidi. Tento pohled vychází ze zaměstnance a jeho subjektivní zkušenosti. Existuje nespočet faktorů, které ovlivňují to, jak zaměstnanci vnímají práci – ale jako (personální) organizace máme možnost ovlivnit některé z těch nejdůležitějších. Když to uděláme správně, budou se zaměstnanci v práci lépe cítit a více přispějí organizaci.