A gyerekeim hétvégenként füvet nyírnak és autót mosnak a szabadidejükben. Olyan munkák, amiket egy 9 és 10 éves is el tud végezni anélkül, hogy túl nagy kárt okozna. Szerintem ez sokkal jobb időtöltés, mint bent ülni, az Xboxot bámulni, és a legújabb baltás gyilkos, végtagokat feldaraboló, érzéketlenné tevő videojátékokkal játszani a társaikkal.

Az alkalmi munkák elvégzése segít nekik némi értéktudatot kialakítani. Elég fiatalok ahhoz, hogy olyan dolgokat akarjanak, amiket nem engedhetnek meg maguknak, és amikre biztosan nincs szükségük, ugyanakkor még nem elég idősek ahhoz, hogy megértsék az összefüggést aközött, hogy mi lehetséges most, és mi lehetséges a jövőben, amikor már sokkal képzettebbek és tájékozottabbak lesznek.

Most például egy új bicikli lehetséges, egy helikopter viszont nem. Nem hülyék, ennyit kapnak, de nem értik meg teljesen.

Egy tisztességes használt személyi helikopter, mint például a fenti Robinson R22, körülbelül 150 000 dollárért kapható. Igazából nem is olyan sok, tekintve, hogy ez egy helikopter. A probléma az, hogy ha füvet nyírsz, akkor ez kimerítő 15 000 fűnyírásnak felel meg 10 dollár/fűnyírásért, vagy 30 000 autómosásnak 5 dollár/autóért.

A terjesztési dilemma

A gyerekeim problémája, a tengertől a fényes tengerig szétszórt vállalatok millióival együtt, kettős. A szolgáltatásaik elosztása attól függ, hogy mennyit hajlandóak gyalogolni és mennyi idejük van, ami elvezet a második problémához. Időt árulnak, és az idő nem skálázható.

Vagy az időt árulod sokkal magasabb áron, ami azt jelenti, hogy az értékkínálatodnak meg kell változnia, vagy pedig terméket árulsz. A termékek skálázódnak, a szolgáltatások nem. Ez azonban nem elég, mivel a termékértékesítés sokféleképpen történhet.

A több ügyfél könnyebb megszerzésének néhány megoldása:

• Marketing: kitehetnek plakátokat, szórólapokat, fogadhatnak hívásokat és foglalhatnak időpontokat.
• Még jobb lenne, ha odamennének, ahol az ügyfeleik lehetnek. Például autómosás a helyi hétvégi sporteseményeken. Több száz autó sorakozik fel, amelyek mindegyike legalább egy órán át ott áll, amíg “Johnny” focizik vagy bármi más. Nem kell fel-alá járkálni az utcán és kopogtatni az ajtókon.

Hogyan lehetne ezt jobban csinálni?

Egy cég, amely fűnyírókat ad bérbe azoknak, akik a gyepmesteri szerződésekkel járó nehéz munkákat akarják elvégezni, sokkal könnyebben mérlegelt. A megszerzett ügyfeleknek mindenféle más terméket, például fűnyírót, sövénynyírót stb. lehet kínálni. Ez azt jelenti, hogy az üzlet magas árrésű oldalára összpontosíthat anélkül, hogy a termékszállításban ugyanilyen mértékű növekedést kellene elérnie. Ha így teszel, akkor már nem az időt árulod.

Keresd a skálázható megoldásokat

Gondolj az Amazonra. Online könyvkereskedésként kezdték, de ma már sokkal több annál. Olyan vásárlóik vannak, akiknek több száz különböző terméket tudnak eladni. Ami még jobb, hogy olyan termékeket árulnak, amelyeket mások készítenek. Ez a disztribúció ereje.

Kigyomláljuk a szezonalitás korlátait

Van még egy javaslatom a feltörekvő fűnyíró vállalkozó gyerekeimnek, amit valószínűleg még egy kicsit fiatalok ahhoz, hogy megértsenek: sok kertészeti szolgáltató cég szezonálisan működik, ahol nyáron magasabb a bevételük, télen pedig alacsonyabb, vagy fordítva, attól függően, hogy melyik országban van. A faktoring szolgáltatások nyújtása a gyepszolgáltató vállalkozóknak sokkal jobban skálázható, mint a fűnyírás. Az átlagos fickó, aki gyepmesteri szolgáltatást üzemeltet, gyakran nem a legélesebb szerszám a fészerben, és valószínűleg nem képes megfelelően kezelni a pénzforgalmat. A szezonális ciklus során a pénzforgalom kiegyenlítésének segítése nagyon jól skálázható. Ha már a fűnyíró vállalkozókkal csinálod, miért ne léphetnél át más ciklikus vállalkozásokba, vagy egyszerűen olyanokba, ahol a pénzforgalom darabos, mint például a turizmussal kapcsolatos vállalkozások?

Valószínűleg egy kicsit korai még a gyerekeimet rávenni, hogy így kezdjenek el gondolkodni. Fontos, hogy keményen dolgozzanak, jól érezzék magukat és kialakuljon bennük a teljesítmény szeretete. A többi majd remélhetőleg jön.”

Az, amin a fentiek elgondolkodtattak, az az elosztás egy üzleti modellben.”

Marketing a vállalkozásoknak, nem a tömegeknek

Egy csomó csekket írtunk az elmúlt évtizedben, és pokoli sokat tanultunk. Egy dolog, amitől most már halálra rémülök, azok a cégek, amelyeknek a stratégiája a tömegeknek való marketingre irányul. Sokkal jobban szeretjük azokat a cégeket, akik az üzletnek marketingelnek. Az előbbiek nagymértékben támaszkodnak a reklámra, az utóbbiak pedig inkább a stratégiai kapcsolatok kiépítésére.

Ha üzleti vállalkozásban vagy, akkor eladsz valamit. Ha eladsz valamit, akkor van értelme inkább egy üzleti ügyfélnek eladni, mint egy magánszemélynek. Miért? Ugyanannyi időt töltesz, de az eredmény könnyen lehet ezerszer vagy milliószor nagyobb. Ez a disztribúció.

Egy példa: az egyik portfólióvállalatunk, amely még nagyon korai stádiumban volt, úgy kezdte az életét, hogy végfelhasználóknak, magánszemélyeknek akart értékesíteni, remélve, hogy a vírusszerűség hatni fog. A remény szörnyű stratégia. Stratégiaváltással, a márkaépítéssel és az ebből következő pozicionálással nagyvállalatoknak kezdték el forgalmazni a terméküket. Nemrég szerezték meg első ügyfelüket, és ez az ügyfél egy egész ország. Ez itt a terjesztés. Természetesen a pénz addig nem valódi pénz, amíg nem kerül a bankba, így még nem számoljuk a csirkéket, bár a lehetőségek furcsa dolgokat művelnek a képzeletünkkel.

Az elosztással kapcsolatos megjegyzésem és az, hogy előnyben részesítjük azokat a vállalatokat, amelyek inkább az üzleti vállalkozásoknak, mint a Joe Sixpacknek marketingelnek, nem arra irányul, hogy elriasszam a vállalkozókat ettől a tevékenységtől. Ez csak az, ami nálunk működik.

Azt tapasztaltuk, hogy a közvetlen értékesítéssel foglalkozó cégeknek nagymértékben reklámozniuk kell, és aztán azon kapják magukat, hogy nehezen tudják egyszerre fejleszteni a terméküket, időt fordítani a K+F-re és forgalmazni a terméküket. Ez nagyon megterhelő egy fiatal vállalkozás számára. Olyan, mintha a fejedet dörzsölnéd, és a hasadat simogatnád, miközben szemműtétet végzel egy gyógyíthatatlan epilepsziáson.

Egy esettanulmány: Coca-Cola

A cukorral és koffeintartalmú vízzel töltött palackok eladása tette a Coca-Colát több mint 120 éve működő, 170 milliárd dolláros üzleti óriáscéggé. Az igazi szépség abban, amit a Coke csinál, az, hogy úgy tervezték meg az üzletüket, hogy a “palackozott méreg” értékesítésének alacsony CAPEX, magas árrésű oldalára koncentráljanak, és lehetővé tették mások számára, hogy átvegyék az üzlet magas CAPEX, alacsony árrésű oldalát.

Ez egy olyan globális üzlet, amelynek sikerült az innováció élvonalában maradnia, hasonlóan ahhoz, ahogy egy kkv is képes erre. Jellemzően a vállalatok méretük növekedésével bürokratikussá, nehézkessé és rugalmatlanná válnak. A fiatal kisvállalkozásokban az az izgalmas, hogy képesek gyorsan alkalmazkodni a változó piaci feltételekhez. A Coke helyi szinten működik, mégis valóban globális.

Ezt úgy érik el, hogy világszerte több mint 250 független palackozó partnerrel állnak kapcsolatban. Ezek a partnerek végzik a palackozást, a címkézést és a forgalmazást. Gondoljunk csak bele: az üzletnek ez a része logisztikát és raktározást igényel – mind magas CAPEX és alacsony árrésű műveletek.

A kóla ezzel szemben arra koncentrál, hogy… nos, koncentráljon. Eladják a sűrítményt, ami alacsony beruházási költségű és magas árrésű üzletág, majd sokat költenek márkaépítésre és marketingre. Az a nagyszerű ebben a modellben, hogy a kibővített marketing csapatuk… kitaláltad, maguk a palackozó cégek. Ezért van az, hogy a világ legtávolabbi pontjain még mindig találsz egy Coca-Cola táblát. A Coke egy olyan vállalat, amely szó szerint a világ minden pontjára el tud jutni.”

A márkahűséget olyannyira kiépítették, hogy óriási árképzési hatalmuk van. A kólázók például nem isznak 7 Up-ot, ha az 10 centtel olcsóbb. A márkahűség és az árképzési hatalom abból adódik, hogy képesek a terméket globálisan forgalmazni, és minden egyes alkalommal, amikor a terméket forgalmazzák, az márkás. Ez szebb, mint Heidi Klum bikiniben, és rávilágít a terjesztéssel kapcsolatos mondandómra.”

– Chris

“A Coca-Cola az egyetlen olyan üzlet a világon, ahol nem számít, hogy melyik országban, városban vagy faluban vagy, ha valaki megkérdezi, mivel foglalkozol, és azt mondod, hogy a Coca-Colának dolgozol, soha nem kell válaszolnod a kérdésre, hogy mi az?”. – Muhtar Kent, a Coca-Cola elnök-vezérigazgatója