Natif de New York, Darien Dash, est un entrepreneur en technologie et un innovateur dans l’industrie technologique. Il a fondé sa première entreprise technologique, DME Interactive Holdings, en 1994, et il est aujourd’hui le directeur général de The Movement Management Advisors. Dans cette interview, Darien raconte comment il a développé une telle carrière dans le secteur des technologies et comment il s’est attaqué à la fracture numérique. Il dévoile également des idées sur la façon dont les entrepreneurs en herbe peuvent faire de même.

D’où est venue l’idée de The Movement Management Advisors ?

J’ai lancé l’entreprise en 2015 dans le but de fournir des conseils stratégiques aux clients, en tirant parti de mes vingt ans d’expérience. J’ai travaillé avec une variété de clients dans le passé, notamment des athlètes de haut niveau, des cadres, des PDG et des artistes, pour n’en citer que quelques-uns. Mon travail consistait à les conseiller dans les secteurs du marché des capitaux, de la banque, des médias, du sport, du divertissement et du cannabis, et j’ai vu une opportunité de transformer mon expertise en une nouvelle entreprise.

20 ans, c’est beaucoup de temps dans l’industrie – Pouvez-vous nous dire ce qui vous a poussé à vous lancer dans la technologie ?

C’était pendant ma dernière année à USC. J’ai lu un livre intitulé Megatrends, qui prédisait que la richesse serait transférée des capitaines d’industrie aux barons de la technologie. À l’époque, j’avais travaillé avec mon cousin, et nous avions lancé Roc-A-Bloc records, qui avait très bien marché. Malgré ce succès, le concept de Megatrends résonnait en moi, et je me suis senti obligé de le poursuivre et de laisser la maison de disques derrière moi. Lorsque j’ai obtenu mon diplôme, je suis devenu le directeur du marketing et des ventes de DMX, Digital Music Express, qui était à l’époque le premier service de câble qui distribuait un décodeur séparé offrant 30 canaux de musique de qualité CD 24 heures sur 24.

Qu’est-ce qui vous a poussé à créer votre propre entreprise ?

J’ai vu une lacune dans le modèle d’affaires que nous suivions – À l’époque, je n’étais pas autorisé à distribuer les boîtiers dans certaines zones en raison de la démographie, qui était principalement constituée de marchés afro-américains et hispaniques. Les idées fausses de l’entreprise soutenaient que ces zones urbaines ne paieraient pas pour notre service et que les boîtes ne seraient jamais retournées, mais je savais que c’était une opportunité manquée.

Après avoir fait le calcul, j’ai reconnu un marché de près de mille milliards de dollars qui n’était pas exploité – j’ai estimé que le marché afro-américain valait 553 milliards de dollars, tandis que le marché hispanique représentait 490 milliards de dollars inexploités, j’ai donc décidé de créer ma propre entreprise : DME Interactive Holdings.

Cela a commencé avec la simple mission de développer le matériel et l’infrastructure au sein des entreprises minoritaires, et au fil des années, la société s’est développée. Je crois en l’égalité numérique, en particulier pour les minorités ; plus précisément, je crois que les minorités méritent le même accès à l’internet et aux technologies disponibles que tout le monde. Cette croyance est restée au cœur de ma croissance professionnelle et a permis le succès de DME.

Quels autres services avez-vous développé ?

Nous avons commencé à développer une multitude de services, qui comprenaient la réalisation de services d’e-business pour les petites, moyennes et grandes entreprises ; nous avons également développé un programme basé sur le consommateur appelé Places of Color, à travers lequel nous avons fourni des solutions PC à faible coût avec accès à Internet. Nos programmes d’accès allaient d’un service gratuit jusqu’à un service payant que nous proposions en partenariat avec America Online et CompuServe.

À cette époque, la connexion avec les consommateurs avait l’air bien différente de ce qu’elle est aujourd’hui. Quelles stratégies de vente et de marketing avez-vous utilisées pour favoriser votre croissance ?

Notre objectif était de pouvoir apporter le produit directement au consommateur, nous nous sommes donc concentrés sur le développement de relations au sein de la ville, comme avec l’organe gouvernemental, le conseil scolaire, les organisations communautaires et les associations et congrégations. Nous avons ciblé les organisations qui avaient un réel impact sur les ménages locaux. En outre, nous avons reçu le soutien des autorités locales chargées du logement dans chacun des marchés que nous avons ciblés. Dans l’ensemble, notre marketing était une combinaison de diverses tactiques, y compris le publipostage, les campagnes de porte-à-porte et la publicité.

Nous différions de la plupart des entreprises du secteur technologique de l’époque en ce sens que nous nous concentrions vraiment sur le marketing du message directement auprès des clients au sein des zones urbaines.

Comment avez-vous financé votre entreprise ?

Nous nous sommes autofinancés pendant les quatre premières années et demie. Quelques amis et la famille ont aidé, mais c’était minime. Je vivais des revenus des contrats que j’avais pendant ces années.

Enfin, en 1998, j’ai cherché des fonds auprès de sociétés de capital-risque ; cependant, j’ai reçu un accueil tiède à froid pour deux raisons : d’une part, le marché urbain n’était pas encore apprécié par la plupart des investisseurs. D’autre part, le concept de la fracture numérique – l’écart d’accès aux technologies de télécommunication entre l’Amérique traditionnelle et les minorités – était à peine reconnu. Quelques-uns des investisseurs en capital-risque avec lesquels j’ai discuté n’évaluaient mon entreprise qu’à environ 5 millions de dollars, mais je pensais qu’elle valait plus. Nous avons ensuite envisagé une introduction en bourse, mais c’était trop cher. Puis, finalement, nous avons rencontré Mason Hill, une banque d’investissement qui voulait nous faire entrer en bourse. Ils ont eu l’idée d’une fusion inversée. Ils nous ont associés à Pride Automotive Group, qui ne voulait plus être cotée en bourse. Pride Automotive était une société de location de voitures et n’avait rien à voir avec nous, mais nous voulions obtenir leur statut de société cotée en bourse. Donc, comme sous-produit de la fusion, en 2000, nous sommes devenus cotés en bourse.

Pouvez-vous nous en dire plus sur la fracture numérique ?

Bien sûr – La fracture numérique est l’idée qui a suscité mon entreprise. C’est un terme qui désigne la distribution et l’accès inégaux aux technologies de l’information et de la communication. D’après mon expérience, cela signifiait l’incapacité des communautés afro-américaines et latinos à avoir accès à la musique que je distribuais, et plus tard, leur incapacité à avoir accès à l’internet.

Qu’avez-vous fait pour sensibiliser à ce concept ?

En 1999, j’ai effectivement travaillé avec le président Clinton, s’exprimant contre la cyber-ségrégation lors de sa tournée « New Markets ». À l’époque, seuls 4 millions d’Afro-américains aux États-Unis avaient un accès ininterrompu à la technologie dans leur foyer, contre 41 millions de personnes d’origine blanche. Mon objectif était de sensibiliser le public et de combler la fracture numérique. En fait, j’ai même témoigné devant le congrès.

Auparavant, j’ai également siégé au conseil d’administration d’un groupe appelé Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, également connu sous le nom de HEAVEN. Il s’agissait d’une association à but non lucratif dont l’objectif était d’aider les adolescents noirs de New York à acquérir des compétences en informatique. Notre objectif à l’époque était d’autonomiser les minorités par l’éducation, la formation et le placement professionnel.

En outre, en 2000, je me suis associé à deux dirigeants d’entreprise pour faire progresser notre cause. D’abord, je me suis associé à Carly Fiorina, le PDG de Hewlett-Packard, pour vendre des ordinateurs à bas prix avec un accès gratuit à Internet aux résidents des minorités de New York et du New Jersey. Ensuite, je me suis associé à Ted Leonisis, cadre d’American Online. Ensemble, nous avons lancé Places of Color, une filiale de DME. Nous avons proposé aux minorités une version personnalisée et moins coûteuse du logiciel CompuServe 2000 d’AOL. Nous avons fourni le contenu, le marketing et la publicité, tandis qu’AOL fournissait les connexions et supervisait les aspects commerciaux. Le service proposait trente chaînes, du courrier électronique, de la messagerie instantanée, des salons de discussion, des nouvelles et des divertissements par l’intermédiaire de 150 fournisseurs de contenu affiliés, comme la National Urban League et le Black Health Network.

Quelles autres entreprises avez-vous engagées depuis la fondation de DME Interactive Holdings ?

J’ai continué à me concentrer sur l’industrie technologique dans le but d’apporter mes compétences et mes connaissances à d’autres entreprises. Depuis mon passage chez DME Interactive Holdings, j’ai travaillé comme directeur général chez Precient Acquisition Group, partenaire chez Pentagon Partners et directeur chez 414 Media Advisors. Aujourd’hui, je travaille comme directeur général chez The Movement Management.

Construire une entreprise technologique peut être un défi, surtout avec la concurrence d’aujourd’hui. Cependant, vous semblez avoir trouvé un grand succès dans ce secteur au fil des ans. Quelle est une stratégie qui, selon vous, vous a aidé à développer votre entreprise ?

Le temps m’a aidé. Chaque client avec lequel j’ai travaillé et chaque entreprise pour laquelle j’ai été consultant a nécessité une stratégie différente. Cette variation de la clientèle m’a appris que les idées les plus efficaces sont celles qui se développent au fil du temps, une compréhension qui a été très bénéfique pour construire ma capacité à travailler avec les clients parce que nos idées sont les résultats d’un processus organique et naturellement évolutif.

En outre, je pense que mon état d’esprit consistant à faire passer le client en premier m’a vraiment aidé à développer mon entreprise. Dans le monde de la technologie, qui est en constante évolution, le client est la seule constante. Par conséquent, être capable de comprendre ses besoins afin d’adopter une nouvelle stratégie qui le serve au mieux est la clé du succès.

Une grande partie de ce que vous avez fait peut être considérée comme philanthropique – Cela a-t-il aidé votre entreprise à se développer ?

J’ai mis l’accent sur la philanthropie dans le cadre de notre modèle d’entreprise. Dans le passé, je me suis concentré sur l’aide aux communautés en difficulté en donnant des ordinateurs aux écoles des quartiers défavorisés. Lorsque nous distribuons des produits, nous espérons que la personne s’inscrira à notre service, trouvera que c’est un service de qualité et le recommandera à un ami. Cela a été particulièrement vrai lors du développement de DME Holdings Interactive. Il était nécessaire que nous soyons présents dans les communautés mal desservies. À l’époque, je ne croyais pas, et je ne crois toujours pas, au bien-être numérique, mais je me suis engagé à développer l’infrastructure matérielle et logicielle au sein des communautés minoritaires, et je devais le faire coûte que coûte. Heureusement, j’ai trouvé un moyen de monétiser cette mission.

Y a-t-il des défis auxquels vous avez été confronté et qui vous sautent aux yeux aujourd’hui ?

Ma carrière d’entrepreneur en technologie a été remplie d’échecs, qui sont selon moi essentiels pour construire le succès, quel que soit le secteur dans lequel vous travaillez – que vous soyez un artiste, un athlète ou un dirigeant. J’ai entendu « non » des milliers de fois, mais il est essentiel de continuer à avancer avec la peau dure. Le plus grand défi est de garder la foi que vous allez réussir, et de le savoir même si le succès prend plus de temps que prévu.

Ce que je dis aux autres, c’est de cadrer chaque échec comme un tremplin, et si vous faites cela, alors vous arriverez finalement là où vous voulez être.

Y a-t-il quelque chose de spécifique dans votre modèle d’affaires qui a contribué à votre succès ?

Oui. Je crois qu’il y a quelques concepts clés sur lesquels je me suis concentré qui m’ont permis de continuer à croître et à développer ma marque, même quand il y a une telle abondance de concurrence. Premièrement, je dirais que mon engagement à développer un flux de travail a eu un impact positif sur ma productivité en tant qu’entrepreneur. Un grand nombre des tâches que j’accomplis quotidiennement sont similaires parmi les clients, donc la rationalisation des processus pour ces tâches m’a donné plus de temps pour me concentrer sur le travail individuel avec chaque client.

Deuxièmement, je surveille de près mes bilans et mes comptes de profits et pertes – C’est quelque chose que je fais depuis le début. Trop souvent, lorsque les entreprises grandissent, les gens ont tendance à laisser ce suivi à quelqu’un d’autre, ce qui, à mon avis, peut créer un hoquet majeur dans le développement d’une entreprise et devenir un fardeau financier qui peut détruire les rêves d’un entrepreneur technologique.

Avez-vous un dernier mot à dire à notre public, plus précisément aux entrepreneurs en herbe ?

Les arbres ne poussent pas dans le ciel. C’est une phrase que j’ai adoptée au fil des ans et que j’ai fini par utiliser comme mon mantra. Ce que je veux dire par là, c’est que vous ne pouvez récolter que ce que vous faites pousser, donc vous devez continuellement planter de nouvelles graines. Lorsque vous atteignez un objectif, plantez une nouvelle graine. Ne vous arrêtez pas, ou vous ne connaîtrez pas la croissance que vous souhaitez.

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