New York native, Darien Dash, é um empreendedor de tecnologia e inovador na indústria de tecnologia. Ele fundou sua primeira empresa de tecnologia, DME Interactive Holdings, em 1994, e hoje ele é o Diretor Geral da The Movement Management Advisors. Nesta entrevista, Darien compartilha a história de como ele desenvolveu uma carreira tão estabelecida na indústria de tecnologia e como ele desafiou a divisão digital. Ele também vai revelar uma visão de como os aspirantes a empreendedores podem fazer o mesmo.

De onde veio a ideia da The Movement Management Advisors?

Iniciei a empresa em 2015 com o objectivo de fornecer aconselhamento estratégico aos clientes, tirando partido dos meus vinte anos de experiência. Já trabalhei com uma variedade de clientes no passado, incluindo atletas de alto nível, executivos, CEOs e animadores, para citar alguns. Meu trabalho era aconselhá-los no mercado de capitais, bancos, mídia, esportes, entretenimento e indústrias de cannabis, e eu vi uma oportunidade de transformar minha experiência em um novo empreendimento.

20 anos é muito tempo na indústria – Pode dizer-nos o que o levou a começar na tecnologia?

Foi durante o meu ano sénior na USC. Li um livro chamado Megatendências, que previa que a riqueza seria transferida dos capitães da indústria para barões da tecnologia. Na época, eu estava trabalhando com meu primo, e lançamos o Roc-A-Bloc records, que tinha se saído muito bem. Apesar desse sucesso, o conceito em Megatrends ressoou comigo, e eu me senti compelido a persegui-lo e deixar a companhia de discos para trás. Quando me formei na escola, me tornei diretor de marketing e vendas da DMX, Digital Music Express, que na época era o primeiro serviço de TV a cabo que distribuía um set-top box separado que oferecia 30 canais de música com qualidade de CD, 24 horas por dia.

O que o levou a criar a sua própria empresa?

Eu vi uma lacuna no modelo de negócio que seguimos – Na época, eu não estava autorizado a distribuir as caixas para certas áreas por causa da demografia, que eram principalmente mercados afro-americanos e hispânicos. Os equívocos corporativos sustentavam que estas áreas urbanas não pagariam pelo nosso serviço e que as caixas nunca seriam devolvidas, mas eu sabia que esta era uma oportunidade perdida.

Depois de correr os números, reconheci um mercado de quase trilhões de dólares que não estava sendo explorado – estimei que o mercado afro-americano valia US$ 553 bilhões, enquanto o mercado hispânico representava um valor inexplorado de US$ 490 bilhões, então decidi abrir minha própria empresa: DME Interactive Holdings.

Começou com a simples missão de expandir o hardware e a infra-estrutura dentro das empresas minoritárias, e ao longo dos anos, a empresa se expandiu. Acredito na igualdade digital, particularidade para minorias; especificamente, acredito que as minorias merecem o mesmo acesso à internet e à tecnologia disponível que todas as outras. Essa crença permaneceu o núcleo do meu crescimento profissional e permitiu o sucesso do DME.

Que outros serviços você expandiu em?

Começamos a desenvolver uma infinidade de serviços, que incluíam a execução de serviços de e-business para pequenas, médias e grandes corporações; também desenvolvemos um programa baseado no consumidor chamado Places of Color, através do qual entregamos soluções de PC de baixo custo com acesso à Internet. Nossos programas de acesso iam desde um serviço gratuito até um serviço pago que oferecemos em parceria com a America Online e a CompuServe.

Naquela época, a conexão com os consumidores parecia muito diferente do que é hoje. Que estratégias de vendas e marketing você usou para ajudá-lo a crescer?

Nosso objetivo era poder levar o produto diretamente ao consumidor, por isso nos concentramos em desenvolver relacionamentos dentro da cidade, como com o órgão governamental, diretoria escolar, organizações de base comunitária e associações e congregações. Estávamos focados em organizações que realmente impactaram as famílias locais. Além disso, recebemos apoio das autoridades locais de habitação em cada um dos mercados que visamos. Em geral, nosso marketing era uma combinação de várias táticas, incluindo mala direta, campanha porta-a-porta e publicidade.

Diferenciamo-nos da maioria das empresas do setor de tecnologia naquela época, na medida em que realmente nos concentramos em comercializar a mensagem diretamente para os clientes dentro das áreas urbanas.

Como financiou a sua empresa?

Financiámo-nos durante os primeiros quatro anos e meio. Alguns amigos e familiares ajudaram, mas foi mínimo. Eu vivia da renda dos contratos que eu tinha durante esses anos.

Finalmente, em 1998, procurei financiamento de empresas de capital de risco; no entanto, recebi uma recepção morna a fria por algumas razões: por uma delas, o mercado urbano ainda não era apreciado pela maioria dos investidores. Por outro, o conceito de divisão digital – a lacuna no acesso à tecnologia de telecomunicações entre a América convencional e as minorias – mal foi reconhecido. Alguns dos capitalistas de risco com quem falei estavam apenas valorizando minha empresa em cerca de US$ 5 milhões, mas eu achei que valia mais. Depois olhamos para uma IPO, mas era muito cara. Então, finalmente, nos encontramos com Mason Hill, um banco de investimento que queria nos levar ao público. Eles tiveram a ideia de uma fusão inversa. Juntaram-nos ao Grupo Pride Automotive, que já não queria ser público. A Pride Automotive era uma empresa de aluguer de automóveis e não tinha nada a ver connosco, mas queríamos ganhar o seu estatuto público no OTC. Então, como subproduto da fusão, em 2000, nós nos tornamos negociados publicamente.

Pode nos dizer mais sobre a divisão digital?

Obviamente – A divisão digital é a idéia que motivou o meu negócio. É um termo que se refere à distribuição desigual e ao acesso às tecnologias de informação e comunicação. Pela minha experiência, significava a incapacidade das comunidades afro-americana e latina de ter acesso à música que eu estava distribuindo e, mais tarde, a sua incapacidade de ter acesso à internet.

O que você fez para conscientizar este conceito?

Em 1999, eu realmente trabalhei com o Presidente Clinton, falando contra a segregação cibernética em sua turnê “Novos Mercados”. Na época, apenas 4 milhões de afro-americanos nos EUA tinham acesso ininterrupto à tecnologia em sua casa, em comparação com 41 milhões de descendentes de brancos. Meu objetivo era aumentar a conscientização e fechar a brecha digital. Na verdade, eu até testemunhei antes do congresso.

Anteriormente, também fiz parte da diretoria de um grupo chamado Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, também conhecido como HEAVEN. Este era um grupo sem fins lucrativos que se dedicava a ajudar os adolescentes negros de Nova Iorque a aprender habilidades de informática. Nosso objetivo na época era capacitar minorias por meio de educação, treinamento e colocação profissional.

Também, em 2000, fiz uma parceria com dois executivos corporativos para fazer crescer ainda mais a nossa causa. Primeiro, fiz uma parceria com Carly Fiorina, a CEO da Hewlett-Packard, para vender computadores de baixo custo com acesso gratuito à internet para residentes minoritários em Nova York e Nova Jersey. Depois, fiz uma parceria com o executivo da American Online Ted Leonisis. Juntos, lançamos o Places of Color, uma subsidiária da DME. Oferecemos às minorias uma versão personalizada e menos cara do software CompuServe 2000 da AOL. Nós fornecemos conteúdo, marketing e publicidade, enquanto a AOL forneceu as conexões e supervisionou os aspectos comerciais. O serviço apresentava trinta canais, e-mail, mensagens instantâneas, salas de chat, notícias e entretenimento através de 150 provedores de conteúdo afiliados, como a National Urban League e a Black Health Network.

Em que outros empreendimentos você se envolveu desde a fundação da DME Interactive Holdings?

Eu continuei a focar na indústria de tecnologia com o objetivo de levar minhas habilidades e conhecimentos a outras empresas. Desde o meu tempo na DME Interactive Holdings, tenho trabalhado como Managing Director na Precient Acquisition Group, Partner na Pentagon Partners, e Director na 414 Media Advisors. Hoje, estou trabalhando como Diretor Administrativo na The Movement Management.

Construir uma empresa de tecnologia pode ser um desafio, especialmente com a concorrência de hoje. No entanto, você parece ter encontrado grande sucesso no setor ao longo dos anos. Qual é uma estratégia que você sente que o ajudou a crescer seu negócio?

O tempo me ajudou. Cada cliente com quem trabalhei e cada empresa para a qual consultei exigiu uma estratégia diferente. Esta variação na clientela ensinou-me que as ideias mais eficazes são aquelas que crescem com o tempo, um entendimento que tem sido muito benéfico na construção da minha capacidade de trabalhar com os clientes porque as nossas ideias são resultados de um processo orgânico, naturalmente evolutivo.

Além disso, acho que a minha mentalidade de colocar o cliente em primeiro lugar ajudou-me realmente a crescer no meu negócio. Ao lidar com o mundo em constante mudança da tecnologia, o cliente é a única constante. Portanto, ser capaz de entender suas necessidades a fim de adotar uma nova estratégia que melhor lhes sirva é a chave para o sucesso.

Muito do que você fez pode ser considerado filantrópico – Isso ajudou a sua empresa a crescer?

Eu tenho focado na filantropia como parte do nosso modelo de negócio. No passado, eu me concentrei em ajudar comunidades em dificuldades, dando computadores para escolas da cidade. Quando entramos e damos o produto, esperamos que a pessoa assine o nosso serviço, descubra que é um serviço de qualidade e o recomende a um amigo. Isto foi especialmente verdade durante o desenvolvimento da DME Holdings Interactive. Foi necessário que estabelecêssemos uma presença nas comunidades carentes. Eu não acreditava então, nem agora, no bem-estar digital, mas assumi o compromisso de expandir a infra-estrutura de hardware e software dentro das comunidades minoritárias, e tinha de fazê-lo aconteça o que acontecesse. Felizmente, encontrei uma forma de rentabilizar essa missão.

Você já enfrentou algum desafio que se destaque hoje?

A minha carreira como empreendedor de tecnologia tem sido cheia de fracassos, que eu acredito serem essenciais para construir o sucesso, não importa em que indústria você trabalhe – se você é um artista, atleta ou executivo. Eu já ouvi “não” milhares de vezes, mas continuar avançando com a pele grossa é essencial. O maior desafio é manter a fé de que você terá sucesso, e saber disso, mesmo que o sucesso demore mais do que você previu.

O que eu digo aos outros é para enquadrar cada fracasso como um trampolim, e se você fizer isso, então você finalmente chegará onde você quer estar.

Existe algo específico no seu modelo de negócio que tenha contribuído para o seu sucesso?

Sim. Acredito que existem alguns conceitos-chave em que me concentrei que me permitiram continuar a crescer e desenvolver a minha marca, mesmo quando existe tanta abundância de competição. Primeiro, eu diria que o meu compromisso em desenvolver um fluxo de trabalho teve um impacto positivo na minha produtividade como empresário. Muitas das tarefas que eu concluo diariamente são semelhantes entre os clientes, portanto, a agilização dos processos para essas tarefas me proporcionou mais tempo para focar no trabalho individual com cada cliente.

Segundamente, mantenho-me atento aos meus balanços e demonstrações de lucros e perdas – Isto é algo que tenho feito desde o início. Muitas vezes, conforme as empresas crescem, as pessoas tendem a deixar esse monitoramento para outra pessoa, o que acredito que pode criar um grande soluço no desenvolvimento de uma empresa e se tornar um fardo financeiro que pode destruir os sonhos de um empreendedor de tecnologia.

Você tem algumas palavras finais a dizer ao nosso público, especificamente aos aspirantes a empreendedores?

As árvores não crescem no céu. Esta é uma frase que eu adoptei ao longo dos anos e que vim a usar como meu mantra. O que quero dizer com isso é que só se pode colher o que se cultiva, por isso é preciso estar continuamente plantando novas sementes. Quando você atingir um objetivo, plante uma nova semente. Não pare, ou não vai experimentar o crescimento que deseja.

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