Mes enfants tondent des pelouses et lavent des voitures pendant leur temps libre le week-end. Le genre d’emplois qu’un enfant de 9 et 10 ans peut obtenir sans faire trop de dégâts. Je pense que c’est une bien meilleure utilisation de leur temps que de rester assis à l’intérieur, béant devant une Xbox, jouant aux derniers jeux vidéo de meurtre à la hache, de démembrement de membres, de désensibilisation avec leurs pairs.

Faire des petits boulots les aide à construire un certain sens de la valeur. Ils sont assez jeunes pour vouloir des choses qu’ils ne peuvent pas se permettre, dont ils n’ont certainement pas besoin, et en même temps pas encore assez âgés pour comprendre la déconnexion entre ce qui est possible maintenant et ce qui est possible dans le futur, quand ils seront beaucoup plus qualifiés et informés.

En ce moment, un nouveau vélo, par exemple, est possible et un hélicoptère ne l’est pas. Ils ne sont pas stupides, ils ont compris cela, mais ils ne le comprennent pas complètement.

Un hélicoptère personnel d’occasion décent, comme le Robinson R22 ci-dessus, peut être obtenu pour environ 150 000 $. Pas tant que ça en fait, compte tenu du fait que c’est un hélicoptère. Le problème, c’est que si vous tondez des pelouses, cela équivaut à un épuisant 15 000 pelouses tondues à 10 $/pelouse ou 30 000 voitures lavées à 5 $/voiture.

Le dilemme de la distribution

Le problème de mes enfants, ainsi que de millions d’entreprises dispersées d’un océan à l’autre, est double. La distribution de leurs services est limitée à la distance qu’ils sont prêts à parcourir et au temps dont ils disposent, ce qui m’amène au deuxième problème. Ils vendent du temps et le temps ne s’échelonne pas.

Soit vous vendez du temps à un prix beaucoup plus élevé, ce qui signifie que votre offre de valeur doit changer, soit vous vendez un produit. Les produits s’échelonnent, les services ne le font pas. Mais cela ne suffit pas car la vente de produit peut se faire de plusieurs façons.

Certaines solutions pour acquérir plus de clients plus facilement sont :

• Le marketing : ils peuvent poser des affiches, distribuer des flyers, prendre des appels et des rendez-vous.
• Plus judicieux encore serait d’aller là où leurs clients peuvent se trouver. Le lavage des voitures lors des week-ends sportifs locaux, par exemple. Des centaines de voitures alignées qui resteront toutes là pendant au moins une heure pendant que « Johnny » joue au football ou autre. Pas besoin de traîner dans la rue pour frapper aux portes.

Comment faire mieux ?

Une entreprise qui loue des tondeuses à gazon à ceux qui veulent faire le dur travail des contrats de pelouse se balance beaucoup plus facilement. Les clients acquis peuvent se voir proposer toutes sortes d’autres produits tels que des souffleurs de gazon, des taille-haies, etc. Cela signifie que vous pouvez vous concentrer sur l’aspect le plus rentable de l’activité sans que cela n’entraîne une augmentation équivalente de la livraison du produit. Faites cela et vous ne vendez plus du temps.

Seek Scalable Solutions

Pensez à Amazon. Ils ont commencé comme un libraire en ligne mais aujourd’hui ils sont bien plus que cela. Ils ont des clients à qui ils peuvent vendre des centaines de produits différents. Ce qui est encore mieux, c’est qu’ils vendent des produits que d’autres personnes fabriquent. C’est le pouvoir de la distribution.

Éliminer les restrictions liées à la saisonnalité

J’ai une autre proposition pour mes enfants entrepreneurs de tondeuse à gazon en herbe, une proposition qu’ils sont probablement un peu jeunes pour comprendre : de nombreuses entreprises de services de jardinage fonctionnent de manière saisonnière où elles ont des revenus plus élevés en été et plus faibles en hiver ou vice versa, selon le pays où vous vous trouvez. Offrir des services d’affacturage aux entreprises de services de jardinage est bien plus évolutif que de tondre les pelouses. L’homme moyen qui gère un service d’entretien des pelouses n’est souvent pas le plus affûté et n’a probablement pas la capacité de gérer les flux de trésorerie de manière adéquate. Les aider à lisser les flux de trésorerie tout au long du cycle saisonnier est très évolutif. Si vous le faites avec les entrepreneurs de tonte de pelouse, pourquoi ne pas vous lancer dans d’autres entreprises cycliques ou simplement celles dont les flux de trésorerie sont irréguliers, comme les entreprises liées au tourisme ?

Il est probablement un peu tôt pour que mes enfants commencent à penser ainsi. Il est important qu’ils travaillent dur, s’amusent et développent l’amour de la réussite. Le reste viendra, je l’espère.

Ce qui précède m’a fait réfléchir à la distribution dans un modèle d’entreprise.

Marketing aux entreprises, pas aux masses

Nous avons fait beaucoup de chèques au cours de la dernière décennie environ et nous avons beaucoup appris. Une chose qui me fait maintenant peur, ce sont les entreprises qui ont une stratégie de marketing pour les masses. Nous préférons de loin les entreprises qui s’adressent aux entreprises. Les premières s’appuient fortement sur la publicité et les secondes davantage sur la construction de relations stratégiques.

Si vous êtes dans les affaires, vous vendez quelque chose. Si vous vendez quelque chose, il est logique de vendre à un client commercial plutôt qu’à un particulier. Pourquoi ? Vous passerez le même temps mais le résultat peut facilement être mille fois ou un million de fois plus important. C’est la distribution.

À titre d’exemple, l’une des entreprises de notre portefeuille qui, alors qu’elle était encore à un stade très précoce, a commencé sa vie en cherchant à commercialiser auprès des utilisateurs finaux, des particuliers en espérant que la viralité s’installe. L’espoir est une stratégie terrible. En changeant de stratégie, de marque et de positionnement, elle a commencé à commercialiser son produit auprès de grandes entreprises. Ils ont récemment obtenu leur premier client et ce client est un pays entier. Ça, c’est de la distribution. Bien sûr, l’argent n’est pas de l’argent réel tant qu’il n’est pas mis en banque, donc nous ne comptons pas encore les poulets, bien que le potentiel fasse des choses étranges à l’imagination.

Mon point sur la distribution et le fait que nous favorisons les entreprises qui font du marketing d’entreprise à entreprise plutôt que d’entreprise à Joe Sixpack n’a pas pour but d’effrayer les entrepreneurs de le faire. C’est juste ce qui fonctionne pour nous.

Ce que nous avons constaté, c’est que les entreprises qui font de la vente directe doivent faire beaucoup de publicité et elles se retrouvent ensuite à lutter pour développer leur produit, passer du temps sur la R&D, et commercialiser leur produit en même temps. C’est très éprouvant pour une jeune entreprise. C’est comme se frotter la tête, et se tapoter le ventre tout en pratiquant une chirurgie oculaire sur un épileptique non calmé.

Étude de cas : Coca-Cola

La vente de bouteilles d’eau infusée de sucre et de caféine a fait de Coca-Cola un mastodonte commercial de 170 milliards de dollars qui existe depuis plus de 120 ans. La vraie beauté de ce que fait Coke est qu’ils ont conçu leur entreprise pour se concentrer sur le côté à faible CAPEX et à marge élevée de la vente de « poison en bouteille » et permettre à d’autres de ramasser le côté à CAPEX élevé et à faible marge de l’entreprise.

C’est une entreprise mondiale qui a réussi à rester à la pointe de l’innovation, un peu comme une PME peut le faire. Généralement, lorsque les entreprises grandissent, elles deviennent bureaucratiques, guindées et inflexibles. Ce qui est si passionnant dans les jeunes petites entreprises, c’est leur capacité à s’adapter rapidement aux conditions changeantes du marché. Coke opère à l’échelle locale tout en étant véritablement mondiale.

Elle y parvient en s’engageant auprès de plus de 250 partenaires d’embouteillage indépendants dans le monde entier. Ces partenaires s’occupent de l’embouteillage, de l’étiquetage et de la distribution. Pensez-y : cette partie de l’entreprise nécessite de la logistique, et de l’entreposage – toutes des opérations à CAPEX élevé et à faible marge.

Coke, en revanche, se concentre sur… eh bien, le concentré. Ils vendent le concentré, une activité à faible CAPEX et à marge élevée, et dépensent ensuite beaucoup sur la marque et le marketing. Ce qui est si génial dans ce modèle, c’est que leur équipe marketing élargie est… vous l’avez deviné, les sociétés d’embouteillage elles-mêmes. C’est pourquoi, dans les régions les plus reculées du globe, vous trouverez toujours un panneau Coca-Cola. Coke est une entreprise qui peut littéralement distribuer dans toutes les parties du globe.

Ils ont construit une telle fidélité à la marque qu’ils ont un immense pouvoir de fixation des prix. Les buveurs de Coca, par exemple, ne boiront pas de 7 Up s’il est 10c moins cher. La fidélité à la marque et le pouvoir de fixation des prix sont le résultat de la capacité à distribuer le produit dans le monde entier, et chaque fois que le produit est distribué, il est marqué. C’est plus beau que Heidi Klum en bikini et cela souligne mon point de vue sur la distribution.

– Chris

« Coca-Cola est la seule entreprise au monde où, quel que soit le pays, la ville ou le village où vous vous trouvez, si quelqu’un vous demande ce que vous faites, et que vous dites que vous travaillez pour Coca-Cola, vous n’avez jamais à répondre à la question « Qu’est-ce que c’est ? ». – Muhtar Kent, président-directeur général de Coca-Cola

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