Mine børn slår græsplæner og vasker biler i deres fritid i weekenderne. Den slags job, som en 9- og 10-årig kan få uden at gøre for meget skade. Jeg synes, det er en langt bedre udnyttelse af deres tid end at sidde indendørs og gloende på en Xbox og spille de nyeste økse-mordende, lemlæstende, desensibiliserende videospil med deres jævnaldrende.

Det at udføre småjobs hjælper dem med at opbygge en vis følelse af værdi. De er unge nok til at ønske sig ting, som de umuligt har råd til, og som de bestemt ikke har brug for, og samtidig er de endnu ikke gamle nok til at forstå uoverensstemmelsen mellem det, der er muligt nu, og det, der er muligt i fremtiden, når de er meget dygtigere og bedre vidende.

Ret nu er f.eks. en ny cykel mulig, og en helikopter er det ikke. De er ikke dumme, de får så meget med, men de forstår det ikke helt.

En anstændig brugt personlig helikopter som Robinson R22 ovenfor kan fås for omkring 150.000 dollars. Ikke så meget faktisk, når man tænker på, at det er en helikopter. Problemet er, at hvis du slår græsplæner, svarer det til udmattende 15.000 græsplæner, der klippes til $10/plæne, eller 30.000 biler, der vaskes til $5/bil.

Distributionsdilemmaet

Mine børns problem, sammen med millioner af virksomheder spredt fra hav til lysende hav, er todelt. Fordelingen af deres tjenester er begrænset til, hvor langt de er villige til at gå, og hvor meget tid de har, hvilket bringer mig til det andet problem. De sælger tid, og tid skalerer ikke.

Enten sælger du tid til en meget højere pris, hvilket betyder, at dit værditilbud skal ændres, eller også sælger du et produkt. Produkter skaleres, det gør tjenester ikke. Det er dog ikke nok, da det kan gøres på mange måder at sælge produkter.

Nogle løsninger til at skaffe flere kunder lettere er:

• Marketing: De kan sætte plakater op, lægge flyers ud, tage imod opkald og bestille aftaler.
• Smartere endnu ville være at tage hen til de steder, hvor deres kunder måske befinder sig. Vask af biler ved lokale weekendsport, for eksempel. Hundredvis af biler står i kø, som alle vil være der i mindst en time, mens “Johnny” spiller fodbold eller andet. Man behøver ikke at gå op og ned ad gaden og banke på døre.

Hvordan kan man gøre det bedre?

En virksomhed, der udlejer plæneklippere til dem, der ønsker at gøre det hårde arbejde med at drive græsplænekontrakter, har langt lettere ved at lave skalaer. De erhvervede kunder kan tilbydes alle mulige andre produkter som f.eks. plæneklippere, hækkeklippere osv. Det betyder, at man kan fokusere på den højmarginal side af forretningen uden en lige så stor stigning i leveringen af produktet. Gør du dette, sælger du ikke længere tid.

Søg efter skalerbare løsninger

Tænk på Amazon. De startede som en online boghandler, men i dag er de langt mere end det. De har kunder, som de kan sælge hundredvis af forskellige produkter til. Hvad der er endnu bedre er, at de sælger produkter, som andre mennesker laver. Det er distributionens magt.

Eliminer sæsonbegrænsninger

Jeg har et andet forslag til mine håbefulde iværksætterbørn inden for græsslåning, som de nok er lidt for unge til at forstå: Mange haveservicevirksomheder opererer sæsonbestemt, hvor de har højere indtægter om sommeren og lavere om vinteren eller omvendt, afhængigt af hvilket land du befinder dig i. Det er langt mere skalerbart at tilbyde factoring-tjenester til entreprenører af græsplæneservice end at klippe græsplæner. Den gennemsnitlige mand, der driver en plæneservice, er ofte ikke det skarpeste værktøj i skuret og mangler muligvis evnen til at forvalte pengestrømme på passende vis. At hjælpe dem med at udjævne pengestrømmene i løbet af sæsoncyklussen er meget skalerbart. Hvis du gør det med plæneklippere, hvorfor så ikke gå over til andre cykliske virksomheder eller blot virksomheder med ujævne pengestrømme som f.eks. turismerelaterede virksomheder?

Det er nok lidt tidligt at få mine børn til at begynde at tænke på denne måde. Det er vigtigt, at de arbejder hårdt og har det sjovt og udvikler en kærlighed til at opnå resultater. Resten kommer forhåbentlig senere.

Det, som ovenstående fik mig til at tænke på, var distribution i en forretningsmodel.

Markedsføring til virksomheder, ikke til masserne

Vi har skrevet mange checks i løbet af de sidste ti år og har lært en helvedes masse. En ting, der nu skræmmer mig fra vid og sans, er virksomheder med en strategi om at markedsføre sig til masserne. Vi foretrækker langt mere virksomheder, der markedsfører sig til erhvervslivet. Førstnævnte er i høj grad afhængig af reklamer, mens sidstnævnte i højere grad er afhængig af at opbygge strategiske relationer.

Hvis du er i erhvervslivet, så sælger du noget. Hvis du sælger noget, giver det mening at sælge til en erhvervskunde snarere end til en privatperson. Hvorfor? Du bruger den samme mængde tid, men resultatet kan nemt blive tusind eller en million gange større. Det er distribution.

Som eksempel kan nævnes en af vores porteføljevirksomheder, som, selv om den stadig var i en meget tidlig fase, begyndte sit liv med at forsøge at markedsføre sig til slutbrugere, til enkeltpersoner, i håb om, at viraliteten ville slå igennem. Håb er en forfærdelig strategi. Med en ændring af strategien, af deres branding og den deraf følgende positionering begyndte de at markedsføre deres produkt til store virksomheder. For nylig fik de deres første kunde, og denne kunde er et helt land. Det er lige der, det er distribution. Selvfølgelig er penge ikke rigtige penge, før de er sat i banken, så vi vil ikke tælle nogen høns endnu, selv om potentialet sætter mærkelige ting i gang i fantasien.

Min pointe om distribution og vores favorisering af virksomheder, der markedsfører sig fra virksomhed til virksomhed i stedet for fra virksomhed til Joe Sixpack, har ikke til formål at skræmme iværksættere fra at gøre dette. Det er bare det, der fungerer for os.

Det, vi har oplevet, er, at virksomheder, der laver direkte salg, er nødt til at reklamere kraftigt, og de har så svært ved at udvikle deres produkt, bruge tid på F&U og markedsføre deres produkt på samme tid. Det er meget belastende for en ung virksomhed. Det er som at gnide sig i hovedet og klappe maven, mens man udfører øjenoperationer på en usoigneret epileptiker.

Case Study: Coca-Cola

Salget af flasker med sukker- og koffeinholdigt vand har gjort Coca-Cola til en virksomhed, der har eksisteret i over 120 år, og som er en kæmpemaskine på 170 milliarder dollars. Det smukke ved det, som Coca-Cola gør, er, at de har designet deres virksomhed til at fokusere på den del af salget af “gift på flaske” med lav CAPEX og høj fortjeneste og lade andre tage sig af den del af forretningen med høj CAPEX og lav fortjeneste.

Dette er en global virksomhed, som har formået at forblive på forkant med innovationen, ligesom en SMV kan gøre det. Typisk bliver virksomheder, når de vokser i størrelse, bureaukratiske, ufleksible og ufleksible. Det, der er så spændende ved unge små virksomheder, er deres evne til at tilpasse sig hurtigt til ændrede markedsforhold. Coke opererer på lokalt plan, men er alligevel virkelig global.

Det gør de ved at samarbejde med over 250 uafhængige aftapningspartnere verden over. Disse partnere står for aftapning, mærkning og distribution. Tænk over det: Denne del af forretningen kræver logistik og oplagring – alt sammen aktiviteter med høj CAPEX og lav margen.

Coke koncentrerer sig på den anden side om … ja, at koncentrere sig om … ja, koncentrere sig. De sælger koncentratet, en forretning med lav kapitaludgift og høj margen, og bruger derefter store summer på branding og markedsføring. Det, der er så fantastisk ved denne model, er, at deres udvidede marketingteam er … du gættede det, aftapningsvirksomhederne selv. Det er derfor, at man i de fjerneste dele af verden stadig kan finde et Coca-Cola-skilt. Coke er et selskab, der bogstaveligt talt kan distribuere til alle dele af kloden.

De har opbygget en sådan brand loyalitet, at de har en enorm prismagt. Cola-drikkere vil f.eks. ikke drikke 7 Up, hvis det er 10 cents billigere. Mærkeloyaliteten og prismagten er kommet ud af en evne til at distribuere produktet globalt, og hver gang produktet distribueres, er det et mærke. Det er smukkere end Heidi Klum i bikini og understreger min pointe om distribution.

– Chris

“Coca-Cola er den eneste virksomhed i verden, hvor uanset hvilket land eller hvilken by eller landsby du befinder dig i, hvis nogen spørger, hvad du laver, og du siger, at du arbejder for Coca-Cola, behøver du aldrig at svare på spørgsmålet: “Hvad er det?””. – Muhtar Kent, Coca-Cola’s bestyrelsesformand og administrerende direktør