I den här tre minuter långa inlärningsbiten förklarar vi hur medarbetarupplevelsen ser ut, hur den påverkar affärsverksamheten och hur du kan förbättra den i din organisation.

Det sägs att bra chefer gör det möjligt för medarbetarna att utföra sitt arbete genom att undanröja de hinder som hindrar dem från att göra det. Medarbetarupplevelsen är liknande. Genom att förenkla system och processer blir det lättare för medarbetarna att utföra sitt arbete.

Och även om medarbetarupplevelsen fortfarande är ett ganska nytt begrepp har det gjorts några studier som visar varför det är så viktigt. Enligt Dery och kollegor (2017) visade en undersökning av 281 chefer året innan skillnaden mellan den övre och den nedre kvartilen när det gäller medarbetarupplevelsen.

• Den övre kvartilen producerade 51 % av intäkterna från nya produkter och tjänster som introducerats under de senaste två åren, jämfört med 24 % för den nedre kvartilen.
• Den branschjusterade Net Promoter Score (NPS) var 32 för den övre kvartilen, jämfört med 14 för den nedre kvartilen.
• Den övre kvartilen uppvisade 25 % högre lönsamhet jämfört med den nedre kvartilen.

Företag som skapar en bra medarbetarupplevelse har möjlighet att minska komplexiteten och stimulera samarbete. Dessa resultat tyder på att denna typ av företag kan förnya sig snabbare genom att snabbare få ut produkter på marknaden.

Dessa företag verkar dessutom också kunna skapa en bättre kundupplevelse. Detta visar att om organisationen på ett bättre sätt gör det möjligt för medarbetarna att utföra sitt arbete kan de betjäna kunderna bättre.

Forskning av Jacob Morgan visar att företag som investerar i sin medarbetarupplevelse, presterar bättre än sina konkurrenter som inte gör det. De växer inte bara 1,5 gånger snabbare, betalar bättre och producerar mer än dubbla intäkter, de är också fyra gånger mer lönsamma!

En tredje studie från IBM:s Smarter Workforce Institute korrelerar medarbetarupplevelsen med en högre avkastning på tillgångarna och avkastning på försäljningen, finansiella mätvärden som används för att utvärdera lönsamhet och vinstmarginaler, som visas nedan.

Sammanfattningsvis är det (mycket) affärsmässigt klokt att investera i medarbetarnas upplevelse. Även om det blir svårt att beräkna en exakt avkastning på investeringar i medarbetarupplevelsen tenderar företag som gör det att prestera bättre än sina konkurrenter.

En viktig notering är att vi inte vet något om kausaliteten ännu. Presterar företag som investerar i medarbetarupplevelser bättre, eller är de företag som presterar bättre de företag som investerar kraftigt i att skapa en överlägsen upplevelse? Domen om detta är fortfarande ute.

Hur man förbättrar medarbetarupplevelsen i en organisation

Enligt Jacob Morgan är medarbetarupplevelsen relaterad till tre miljöer: kultur, teknik och fysiskt utrymme. Alla tre fungerar som möjliggörare för en bra medarbetarupplevelse.

• Tekniken är avgörande. Som organisation måste du använda bra verktyg för att skapa förtroende och engagemang. I slutändan är tekniken en faktor i en organisation som formas av människor!
• Fysiska utrymmen måste göra det möjligt för medarbetarna att prestera optimalt. Den genomsnittliga arbetstagaren utför 12-24 uppgifter under sin arbetsdag. Den fysiska miljön måste anpassas till detta.
• Kultur handlar om att skapa en miljö där människor vill arbeta. Om du skulle ta upp hur det är att arbeta på ditt företag på flaska, lägga det i ett piller och ge det till din ledning, skulle de svälja det? Enligt Morgan: ”De flesta av cheferna säger alltid nej. Ändå förväntar de sig av någon anledning att deras anställda ska vilja svälja detta företagspiller”.

Morgans tillvägagångssätt är tilltalande eftersom det ger några konkreta sätt att förbättra medarbetarupplevelsen.

Viktigt att komma ihåg är att medarbetarupplevelsen bör fungera som utgångspunkt för HR:s produkter, tjänster, processer och strategiförbättringar. Detta ligger i linje med designtänkande: din produkt blir bara framgångsrik när du verkligen förstår din slutanvändare.

I följande avsnitt kommer jag att ge tre mycket praktiska exempel på hur man kan ta medarbetarupplevelsen som utgångspunkt för en förbättringsprocess.

Medarbetarupplevelsen och företagets programvara

Medarbetarupplevelsen bör vara en utgångspunkt när man skapar, köpa, implementera och förbättra HR- och verksamhetsmjukvara. Två centrala frågor är:

• Hur intuitiv är programvaran för användaren?
• Och skapar programvaran värde för användaren?

Kontrollera figuren nedan. Det är ett utmärkt exempel på hur du kan skapa en fruktansvärd upplevelse för medarbetarna genom att använda system som suger (ursäkta min franska).

Systemen ska inte bara vara användarvänliga, de ska också vara engagerande. Följande modell, som är hämtad från vår kurs Digital HR Strategy, visar detta mycket tydligt. Organisationer måste sträva efter nivå 3.

På nivå 1 har vi funktionell programvara. Bilden ovan är ett bra exempel på detta. Den uppfyller syftet med sin utformning (att skriva in och lagra relevant information), men den har inte utformats med användaren i åtanke.

På nivå 2 har vi tilltalande och intuitiv programvara. Det är så här ditt genomsnittliga Android-system eller din iPhone fungerar. När du väl har lärt dig det behöver du inte tänka på vad du gör – och om du vill prova något nytt är det självförklarande.

På nivå 3 har du uppkopplade och sociala appar, som erbjuder värde för slutanvändaren. Ett utmärkt exempel är en app som Runtastic eller din telefons stegräknare som jämför dina prestationer med en jämnårig grupp och med din goda vän. Dessa appar är sociala och skapar en möjlighet att komma i kontakt med människor.

Det finns också starka argument för att medarbetarupplevelsen påverkas av beteendesystem, som vanor, värderingar, symboler, normer och en bredare kultur. Dessa är också avgörande för att medarbetaren ska kunna trivas. Vi återkommer till detta senare.

Medarbetarupplevelsen och företagets hårdvara

Förutom frågan om mjukvara finns också frågan om hårdvara. Tillhandahåller vi hårdvara som verkligen gör det möjligt för våra anställda att få ut det bästa av sig själva och varandra?

På AIHR hade vi nyligen en diskussion om huruvida vi skulle använda Apple- eller Windows-produkter. Detta är en relevant diskussion för oss eftersom dessa system har olika kompatibilitet för specialiserad programvara som vi regelbundet använder och detta ledde till motstridiga versioner i vår produkt.

Så, vad sägs om att använda mobil teknik i stället för bärbara datorer för dina paketutdelare, eller användningen av wearables för lageranställda för att säkerställa en optimal spridning av människor för att kunna uppfylla beställningar snabbare? Detta är diskussioner som kommer att bli allt viktigare med tiden.

Även här bör användaren vara ledande. Om man förstår medarbetaren och dennes subjektiva upplevelse kan man fatta bättre underbyggda beslut som leder till teknik som faktiskt löser problem – i stället för att skapa dem.

Medarbetarupplevelsen och företagskulturen

Intill nu har vi mest fokuserat på tekniska ramar. Det finns dock andra ramar som påverkar om medarbetarna kan trivas i en organisation eller inte. Dessa inkluderar ramar för reflektion, värderingar, symboler och synliga beteenden. Med andra ord företagskultur.

Det är omöjligt att spika den tekniska delen utan att ha rätt kultur. Det är därför det är så svårt att innovera för mer etablerade organisationer: de kan inte hålla jämna steg med de tekniska förbättringar som mindre nystartade företag kan dra nytta av.

Ett exempel är evidensbaserat beslutsfattande. Många företag implementerar people analytics i sin organisation men misslyckas med att skapa en kultur av evidensbaserat tänkande. Detta gör det svårt för people analytics resultat att accepteras och implementeras i organisationen.

Med andra ord är den bredare kulturen och tankesättet avgörande för att nå framgång med din teknik. Det blir svårt att implementera ett helt nytt och intuitivt system utan att involvera och engagera användarna av systemet. Chansen att de kommer att göra motstånd mot denna förändring kommer att vara mycket större.

Skapar vi en kultur som främjar kreativitet, samarbete och egenmakt som gör det möjligt för de anställda att ta risker, komma med nya idéer och aktivt förnya sig? Om så är fallet är människor motiverade att komma med nya idéer och främja dem. Stöds detta av organisationen? Eller krossas störande idéer innan de ens hunnit gro? Detta är avgörande för att skapa en miljö där den uppmätta medarbetarupplevelsen kan leda till faktiska förändringar.

En annan mer holistisk strategi för att förbättra medarbetarupplevelsen skulle vara att ta en titt på själva resan. Ett bra sätt att förbättra medarbetarupplevelsen på dessa olika områden är att kartlägga en enskild medarbetares resa med hjälp av pulsundersökningar eller traditionella dagboksstudier. Dessa gör det möjligt att mäta de anställdas humör och frustration vid olika tidpunkter under dagen och när de arbetar med olika uppgifter. Dessa data kan sedan användas för att hitta förbättringspunkter

Medarbetarupplevelsen utanför HR

En sista distinktion som är bra att känna till är den mellan medarbetarupplevelsen och kundupplevelsen av HR (CxHR).

Enligt Volker Jacobs, grundare av TI People, är CxHR upplevelsen hos interna kunder av HR genom den HR-ägda resan. Detta inkluderar anställda, chefer och tillfälligt anställda. HR har en hög grad av ägande av CxHR.

Följande bild visar skillnaden mellan CxHR och den anställdas upplevelse. I föregående stycke finns två länkar till fördjupade artiklar om detta ämne.

Jag vill dock uppmärksamma dig på graden av HR:s ägarskap på medarbetarupplevelsen. EX är bredare än HR-funktionen. Den berör även jobbet, ledarskapet och den digitala och arbetsplatsrelaterade upplevelsen. Vi har redan diskuterat detta tidigare i den här artikeln.

Utmaningen är att många av beröringspunkterna i medarbetarresan faller utanför HR:s inflytandesfär. I en diskussion nyligen på LinkedIn påpekade Jacobs att 42 procent av alla ägare av beröringspunkter i medarbetarresan befinner sig utanför HR.

Detta för med sig en helt annan uppsättning utmaningar som kräver en väl genomtänkt digital strategi och noggrann hantering av intressenter. Detta är ett ämne som vi kommer att ta upp i en annan artikel.

Slutsats

När vi försöker förstå medarbetarupplevelsen finns det tre nyckelelement som vi måste förstå: mjukvarusystem, processer och kultur.

Alla exemplen i den här artikeln kan kategoriseras som ett av dessa. För att förbättra medarbetarupplevelsen måste organisationen ta en ordentlig titt på tillståndet för dessa tre kategorier i den nuvarande organisationen och hur de överensstämmer med varandra.

Intuitiva och användarvänliga mjukvarusystem kommer i slutändan att misslyckas om de inte ger värde för den enskilde medarbetaren. Systemen ska göra den anställdes liv bättre eller deras arbete enklare. Detta innebär att systemen bör bidra till att effektivisera de processer som de har utformats för. Dessutom bör HR- och arbetsprocesser optimeras för att skapa en bra upplevelse för de anställda.

Sist men inte minst är en digital kultur en nödvändighet för att få ut det mesta av programvara och system. Kulturen spelar också en viktig roll för samarbete och för att se till att medarbetarna får befogenheter, är engagerade och hanteras på rätt sätt.

Medarbetarupplevelsen erbjuder ett nytt perspektiv på hur vi hanterar människor. Detta perspektiv tar medarbetaren och dennes subjektiva upplevelse som utgångspunkt. Det finns otaliga faktorer som påverkar hur medarbetarna upplever arbetet – men som (HR-)organisation har vi möjlighet att påverka några av de viktigaste faktorerna. När vi gör detta rätt kommer de anställda att ha en bättre tid på jobbet och bidra mer till organisationen.