この3分間の学習では、従業員体験、
そのビジネスインパクト、そして組織でこれを改善する方法を説明します。
優れたマネージャーは、従業員が仕事をするのを妨げる障害を取り除くことで、仕事をできるようにしていると言われています。 従業員の経験も似たようなものです。 システムやプロセスを簡素化することで、従業員が仕事をしやすくなるのです」
従業員体験はまだかなり新しい概念ですが、なぜそれが重要なのかを示す研究はいくつか行われています。 デリーら（2017）によると、前年に281人の経営者を対象に行った調査では、従業員体験に関する上位と下位の四分の一の差が示されました。
- 上位四分の一は過去2年間に導入した新製品やサービスから51％の収益を生み出したのに対し、下位四分の一は24％でした。
- 業界調整後のネットプロモータースコア（NPS）は、上位4分の1が32であるのに対し、下位4分の1は14。
- 上位4分の1は下位4分の1に比べ、25％高い収益性を示している。 これらの知見は、この種の企業が、製品をより早く市場に投入することで、より速くイノベーションを起こせることを示しています。
さらに、これらの企業は、より良い顧客体験を生み出すこともできるようです。 ジェイコブ モルガンの調査によると、従業員体験に投資している企業は、そうでない競合他社よりも高い業績を上げています。
IBM’s Smarter Workforce Instituteによる3番目の研究では、収益性や利益率を評価するのに使われる財務指標、ROAやROEと従業員経験の相関を以下のように示している。
まとめると、従業員体験に投資することは（大きな）ビジネスセンスがあると言えます。 従業員体験への投資に対する正確なROIを計算するのは難しいでしょうが、投資した企業は競合他社を上回る傾向にあります。
重要な注意点は、因果関係についてはまだ何もわかっていないことです。 従業員体験に投資している企業の業績が良いのか、それとも、優れた体験を生み出すために多額の投資を行っている企業が業績を伸ばしているのでしょうか。 1695>
How to improve the employee experience in an organization
Jacob Morgan氏によると、従業員体験は、文化、テクノロジー、物理的空間の3つの環境に関連しているそうです。
- テクノロジーは非常に重要です。 組織として、信頼とエンゲージメントを生み出すために優れたツールを使用する必要があります。 最終的には、テクノロジーは人間によって形成される組織の要因です！
- 物理的な空間は、従業員が最適なパフォーマンスを発揮できるようにする必要があります。 平均的な社員は1日の仕事の中で12～24のタスクをこなしています。 物理的環境はこれに適応している必要がある。
- 文化とは、人々が働きたくなるような環境をつくることである。 もし、あなたの会社で働くとはどういうことかを瓶に詰めて錠剤にし、経営者に渡したら、彼らはそれを飲み込むだろうか？ モーガンによると、「ほとんどの幹部はいつもノーと言う。 しかし、なぜか彼らは従業員がその会社の錠剤を飲み込みたいと思うことを期待している」
Morgan のアプローチは、従業員体験を改善する具体的な方法をいくつか示しており、魅力的です
心に留めておくべき重要なことは、従業員体験が人事部の製品、サービス、プロセス、戦略の改善の起点として機能すべきことです。 これはデザイン思考に沿ったもので、エンドユーザーを本当に理解して初めて製品が成功するのです。
次のセクションでは、改善プロセスの出発点として従業員体験をどう取り入れるか、3つの非常に実践的な例を挙げます。
DIGITAL HR CERTIFICATE PROGAM
Lead the Digital
Transformation of HRLearn to utilize technology and all the skills needed to become a front-operation (テクノロジーの活用を学び、最前線になるためのスキルを身につける)。HRのデジタルトランスフォーメーションにおけるランナー
シラバスのダウンロードThe employee experience and company software
The employee experience should be a starting point when creating the employees, 人事・業務系ソフトウェアの購入、導入、改善。 中心的な2つの質問は、
- ユーザーにとってソフトウェアはどれだけ直感的か？
- また、そのソフトウェアはユーザーにとって価値を創造しているか。 これは、最悪なシステム (フランス語で失礼) を使用することで、ひどい従業員体験を生み出すことができるという優れた例です。
システムは単にユーザーに優しいだけではなく、魅力的であるべきなのです。 次のモデルは、当社のデジタル HR 戦略コースから抜粋したもので、これを非常に明確に示しています。 組織はレベル 3 を目指す必要があります。
レベル 1 では、機能的なソフトウェアがあります。 上の写真はその良い例です。 これは、設計の目的 (関連情報を入力して保存する) には合っていますが、ユーザーのことを考えて設計されていません。
レベル 2 では、魅力的で直感的なソフトウェアがあります。 これは、一般的な Android システムや iPhone がそうであるように動作します。
レベル 3 では、エンドユーザーに価値を提供する、接続型およびソーシャル アプリがあります。 優れた例は、Runtasticや携帯電話のステップカウンターのようなアプリで、仲間や親友と自分のパフォーマンスを比較することができます。
また、従業員の経験は、習慣、価値観、象徴、規範、より広い文化などの行動システムによって影響を受けるという強い主張がある。 これらは、従業員が成長するために不可欠なものです。
従業員体験と企業のハードウェア
ソフトウェアの問題のほかに、ハードウェアの問題もあります。 従業員が本当に自分自身と互いの能力を最大限に発揮できるようなハードウェアを提供しているか。
AIHRでは、最近、Apple製品とWindows製品のどちらを使用するかについて議論しました。 これらのシステムは、私たちが常用している特殊なソフトウェアの互換性が異なるため、製品に矛盾するバージョンが生じることになったからです。
そこで、荷物を届ける人にラップトップではなくモバイルテクノロジーを使用したり、倉庫の従業員にウェアラブルを使用して、最適な人員配置で注文を迅速にこなすというのはいかがでしょうか。 これらは、時間とともにますます重要になる議論です。
繰り返しになりますが、ここではユーザーが主導権を握るべきです。 従業員とその主観的な経験を理解すれば、問題を作り出すのではなく、実際に問題を解決するテクノロジーにつながる、より良い情報に基づく意思決定を行うことができます」
従業員の経験と企業文化
これまで、私たちは主に技術的なフレームワークに焦点を当ててきました。 しかし、従業員が組織で活躍できるかどうかに影響するフレームワークは他にもあります。 反射のフレームワーク、価値観、シンボル、目に見える行動などがそれである。
正しい文化を持たずに、テクノロジーの部分に釘を刺すことは不可能です。 これは、より確立された組織が革新を行うのが非常に困難な理由であり、小規模な新興企業が活用できる技術的な改良に追いつくことができません。 多くの企業が組織でピープルアナリティクスを導入していますが、証拠に基づく思考をする文化を作ることに失敗しています。 そのため、ピープル アナリティクスの結果が組織に受け入れられ、実行されることは困難です。
言い換えれば、テクノロジーで成功を収めるには、より広い文化や考え方が不可欠なのです。 そのシステムのユーザーを巻き込み、参加させることなく、真新しく直感的なシステムを導入することは難しいでしょう。
従業員がリスクを取り、新しいアイデアを思いつき、積極的に革新できるような、創造性、コラボレーション、権限委譲を促進する文化はできているでしょうか。 もしそうであれば、人々は新しいアイデアを思いつき、それを推進する意欲が湧いてきます。 このことは、組織として支持されているのでしょうか？ それとも、破壊的なアイデアは発芽する前に潰されてしまうのでしょうか？ これは、測定された従業員体験が実際の変化につながるような環境を作る上で非常に重要です。
また、従業員体験を改善するためのより全体的なアプローチは、旅そのものを見ることでしょう。 このようなさまざまな領域で従業員体験を改善するための優れたアプローチは、パルス調査や従来の日記調査を使用して、個々の従業員の旅をマッピングすることです。 これらの調査によって、1日のうちの異なる時間帯や、異なるタスクに取り組んでいるときの従業員の気分やフラストレーションのレベルを測定することができます。 1695>
The employee experience outside of HR
最後に知っておくと便利なのが、従業員体験と人事部の顧客体験（CxHR）の違いです。 これには、従業員、マネージャー、臨時従業員が含まれます。
次の図は、CxHRと従業員体験の違いを表しています。 前の段落では、このトピックに関する詳細な記事へのリンクを2つ紹介しています。
The Customer Experience of HR and Employee Experience（人事部の顧客経験と従業員経験）。 注：EXの一部はHRの手の届かないところにある – image by TI People.
ただし、従業員体験に関するHRの所有権の度合いには注意を促したいです。 EXは、人事機能よりも広い範囲に及んでいます。 仕事、リーダーシップ、そしてデジタルとワークプレイスエクスペリエンスにも触れています。
課題は、従業員ジャーニーのタッチポイントの多くが、人事の影響力の範囲外にあることです。 LinkedIn での最近の議論で、Jacobs は、従業員の旅におけるすべてのタッチポイントの所有者の 42% が HR の外に位置していると指摘しました。
これにより、綿密なデジタル戦略と慎重なステークホルダー管理を必要とする、まったく別の一連の課題がもたらされます。 これは別の記事で取り上げます。
Conclusion
従業員体験を理解しようとするとき、把握する必要があるのは、ソフトウェアシステム、プロセス、および文化の 3 つの重要な要素です。 従業員のエクスペリエンスを向上させるためには、現在の組織におけるこれら 3 つのカテゴリの状態をよく見て、それらが互いにどのように整合しているかを確認する必要があります。
直感的で使いやすいソフトウェア システムは、個々の従業員に価値をもたらさない場合、最終的に失敗します。 システムは、従業員の生活をより良く、あるいは仕事をより簡単にするものでなければなりません。 つまり、これらのシステムは、そのために設計されたプロセスを合理化するのに役立つはずです。 さらに、人事や仕事のプロセスは、良い従業員体験を生み出すために最適化されるべきです。
最後になりましたが、ソフトウェアやシステムを最大限に活用するためには、デジタル文化が必要です。 文化はまた、コラボレーションや、従業員に権限を与え、従事させ、あるべきように管理させる上で重要な役割を果たします。
従業員体験は、人々を管理する方法について新しい視点を提供します。 この視点は、従業員とその主観的な経験を出発点としている。 従業員がどのように仕事を経験するかに影響を与える要因は無数にありますが、（人事）組織として、最も重要な要因のいくつかに影響を与えることができる立場にあるのです。 これを正しく行うことで、従業員は職場でより良い時間を過ごすことができ、組織への貢献度も高まるのです
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