A New York-i születésű Darien Dash technológiai vállalkozó és innovátor a technológiai iparban. Első technológiai cégét, a DME Interactive Holdings-ot 1994-ben alapította, ma pedig a The Movement Management Advisors ügyvezető igazgatója. Ebben az interjúban Darien megosztja velünk, hogyan alakult ki ilyen megalapozott karrierje a technológiai iparban, és hogyan szállt szembe a digitális szakadékkal. Betekintést enged abba is, hogyan tehetik ugyanezt a feltörekvő vállalkozók.

Honnan jött a The Movement Management Advisors ötlete?

2015-ben alapítottam a céget azzal a céllal, hogy húszéves tapasztalatomból merítve stratégiai tanácsadást nyújtsak az ügyfeleknek. A múltban számos ügyféllel dolgoztam együtt, többek között magas szintű sportolókkal, vezetőkkel, vezérigazgatókkal és előadóművészekkel, hogy csak néhányat említsek. Az volt a feladatom, hogy tanácsot adjak nekik a tőkepiaci, banki, média-, sport-, szórakoztató- és kannabisziparban, és lehetőséget láttam arra, hogy a szakértelmemet egy új vállalkozássá alakítsam.

20 év sok idő az iparágban – el tudná mondani, mi késztette arra, hogy először kezdjen el foglalkozni a technológiával?

A USC-n töltött utolsó évem alatt történt. Olvastam egy Megatrendek című könyvet, amely azt jósolta, hogy a vagyon az ipari kapitányoktól a technológiai bárókhoz fog átkerülni. Abban az időben az unokatestvéremmel dolgoztam, és elindítottuk a Roc-A-Bloc records-ot, ami nagyon jól ment. A siker ellenére a Megatrends koncepciója megragadott, és úgy éreztem, hogy muszáj ezt követnem, és magam mögött hagynom a lemezcéget. Amikor elvégeztem az iskolát, a DMX, a Digital Music Express marketing- és értékesítési igazgatója lettem, amely akkoriban az első olyan kábeles szolgáltatás volt, amely külön set-top boxot forgalmazott, amely a nap 24 órájában 30 CD-minőségű zenei csatornát kínált.

Mi késztette arra, hogy saját céget alapítson?

Láttam egy rést az általunk követett üzleti modellben – Abban az időben nem terjeszthettem a dobozokat bizonyos területeken a demográfiai jellemzők miatt, amelyek főként afroamerikai és spanyolajkú piacokat jelentettek. A vállalati tévhitek szerint ezek a városi területek nem fognak fizetni a szolgáltatásunkért, és a dobozokat soha nem fogják visszaküldeni, de én tudtam, hogy ez egy elszalasztott lehetőség.

A számok átfutása után felismertem egy közel trillió dolláros piacot, amelyet nem használtak ki – becsléseim szerint az afroamerikai piac 553 milliárd dollárt, míg a spanyolajkú piac 490 milliárd dollárt jelentett kiaknázatlanul, ezért úgy döntöttem, hogy saját céget alapítok: DME Interactive Holdings.

Azzal az egyszerű küldetéssel indult, hogy bővítse a hardvert és az infrastruktúrát a kisebbségi vállalatokon belül, és az évek során a vállalat bővült. Hiszek a digitális egyenlőségben, különösen a kisebbségek számára; konkrétan úgy gondolom, hogy a kisebbségek ugyanolyan hozzáférést érdemelnek az internethez és a rendelkezésre álló technológiához, mint mindenki más. Ez a hit maradt szakmai fejlődésem középpontjában, és lehetővé tette a DME sikerét.

Milyen egyéb szolgáltatásokkal bővült?

Szolgáltatások sokaságát kezdtük el fejleszteni, amelyek közé tartozott az e-business szolgáltatások nyújtása kis-, közép- és nagyvállalatok számára; kifejlesztettünk egy fogyasztói alapú programot is, a Places of Color-t, amelyen keresztül alacsony költségű, internet-hozzáféréssel ellátott PC-megoldásokat nyújtottunk. Hozzáférési programjaink az ingyenes szolgáltatástól egészen a fizetős szolgáltatásig terjedtek, amelyet az America Online-nal és a CompuServe-vel partnerségben kínáltunk.

Abban az időben a fogyasztókkal való kapcsolattartás sokkal másképp nézett ki, mint ma. Milyen értékesítési és marketingstratégiákat alkalmaztak a növekedés érdekében?

A célunk az volt, hogy a terméket közvetlenül a fogyasztóhoz tudjuk eljuttatni, ezért a városon belüli kapcsolatok kiépítésére összpontosítottunk, például a kormányzati szervekkel, az iskolaszékkel, a közösségi alapú szervezetekkel, valamint az egyesületekkel és gyülekezetekkel. Olyan szervezeteket céloztunk meg, amelyek valóban hatással voltak a helyi háztartásokra. Ezenkívül támogatást kaptunk a helyi lakáshatóságoktól minden egyes általunk megcélzott piacon. Összességében a marketingünk különböző taktikák kombinációjából állt, beleértve a direkt levelezést, a háztól-házig kampányt és a hirdetéseket.

Abban különböztünk az akkori technológiai szektor legtöbb vállalatától, hogy valóban arra koncentráltunk, hogy az üzenetet közvetlenül a városi területeken belüli ügyfeleknek marketingeljük.

Hogyan finanszírozta a vállalatát?

Az első négy és fél évben önfinanszírozással működtünk. Néhány barát és családtag segített, de ez minimális volt. Azokban az években a szerződésekből származó bevételekből éltem.

Végül 1998-ban kerestem finanszírozást kockázati tőkebefektetőknél; azonban több okból is langyos-hideg fogadtatásban részesültem: egyrészt a városi piacot a legtöbb befektető még mindig nem értékelte. Másrészt a digitális szakadék fogalmát – a távközlési technológiákhoz való hozzáférés terén a többségi Amerika és a kisebbségek között fennálló szakadékot – alig ismerték fel. Néhány kockázati tőkebefektető, akikkel beszéltem, csak 5 millió dollár körüli összegre értékelte a vállalatomat, de én úgy éreztem, hogy többet ér. Aztán megnéztük a tőzsdei bevezetést, de az túl drága volt. Végül találkoztunk a Mason Hill befektetési bankkal, amely tőzsdére akart vinni minket. Ők egy fordított fúzió ötletével álltak elő. Összehoztak minket a Pride Automotive Group-pal, amely már nem akart tőzsdén lenni. A Pride Automotive egy autólízingcég volt, és semmi köze nem volt hozzánk, de mi meg akartuk szerezni a tőzsdei státuszukat az OTC-nél. Így az egyesülés melléktermékeként 2000-ben tőzsdére kerültünk.

Mondana többet a digitális szakadékról?

Természetesen – A digitális szakadék az a gondolat, amely a vállalkozásomat ösztönözte. Ez a kifejezés az információs és kommunikációs technológiák egyenlőtlen eloszlására és az azokhoz való egyenlőtlen hozzáférésre utal. Tapasztalataim szerint ez azt jelentette, hogy az afroamerikai és latin közösségek nem tudtak hozzáférni az általam terjesztett zenéhez, később pedig azt, hogy nem tudtak hozzáférni az internethez.

Mit tett azért, hogy felhívja a figyelmet erre a koncepcióra?

1999-ben Clinton elnökkel dolgoztam együtt, és az “Új piacok” elnevezésű turnéján felszólaltam a kiber-szegregáció ellen. Akkoriban az USA-ban mindössze 4 millió afroamerikai rendelkezett zavartalan hozzáféréssel a technológiához a háztartásában, szemben a 41 millió fehér származásúval. A célom az volt, hogy felhívjam a figyelmet és felszámoljam a digitális szakadékot. Sőt, még a kongresszus előtt is tanúskodtam.

Előtte a Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, más néven HEAVEN nevű csoport vezetőségében is dolgoztam. Ez egy nonprofit szervezet volt, amely a New York-i fekete tinédzserek számítógépes ismeretek elsajátításának segítését tűzte ki célul. A célunk akkoriban az volt, hogy oktatás, képzés és munkaközvetítés révén megerősítsük a kisebbségeket.

2000-ben két vállalati vezetővel is társultam, hogy tovább növeljük az ügyünket. Először Carly Fiorinával, a Hewlett-Packard vezérigazgatójával társultam, hogy New York és New Jersey kisebbségi lakosainak olcsó számítógépeket értékesítsünk ingyenes internet-hozzáféréssel. Ezután az American Online vezetőjével, Ted Leonisisszal társultam. Együtt indítottuk el a Places of Color-t, a DME leányvállalatát. A kisebbségeknek az AOL CompuServe 2000 szoftverének testreszabott és olcsóbb változatát kínáltuk. Mi biztosítottuk a tartalmat, a marketinget és a reklámot, míg az AOL biztosította a kapcsolatokat és felügyelte az üzleti szempontokat. A szolgáltatás harminc csatornát, e-mailt, azonnali üzenetküldést, csevegőszobákat, híreket és szórakozást kínált 150 társult tartalomszolgáltatón keresztül, mint például a National Urban League és a Black Health Network.

Milyen más vállalkozásokban vett részt a DME Interactive Holdings megalapítása óta?

Továbbra is a technológiai iparra összpontosítottam azzal a céllal, hogy képességeimet és tudásomat más vállalatoknak is átadjam. A DME Interactive Holdingsnál töltött időm óta a Precient Acquisition Group ügyvezető igazgatójaként, a Pentagon Partners partnereként és a 414 Media Advisors igazgatójaként dolgoztam. Ma a The Movement Management ügyvezető igazgatójaként dolgozom.

Egy technológiai vállalat felépítése kihívást jelenthet, különösen a mai versenyben. Úgy tűnik azonban, hogy Ön az évek során nagy sikereket ért el az ágazatban. Mi az a stratégia, amelyről úgy érzed, hogy segített a vállalkozásod növelésében?

Az idő segített nekem. Minden ügyfél, akivel dolgoztam, és minden vállalat, amelynek tanácsot adtam, más stratégiát igényelt. Ez a változatos ügyfélkör megtanított arra, hogy a leghatékonyabb ötletek azok, amelyek idővel fejlődnek, és ez a felismerés nagyon hasznos volt az ügyfelekkel való munkaképességem kialakításában, mivel az ötleteink egy organikus, természetesen fejlődő folyamat eredményei.

Ezenkívül úgy gondolom, hogy az a gondolkodásmódom, hogy az ügyfelet helyezem előtérbe, nagyon sokat segített abban, hogy növekedjen az üzletem. Amikor a technológia folyamatosan változó világával foglalkozunk, az ügyfél az egyetlen állandó. Ezért a siker kulcsa, ha képes vagyok megérteni az igényeiket annak érdekében, hogy olyan új stratégiát fogadjak el, amely a legjobban szolgálja őket.

Az Ön által végzett tevékenységek nagy része emberbaráti tevékenységnek tekinthető – ez segített a cégének a növekedésben?

Az üzleti modellünk részeként az emberbaráti tevékenységre összpontosítottam. A múltban arra összpontosítottam, hogy segítsek a bajba jutott közösségeknek azzal, hogy számítógépeket adtam a belvárosi iskoláknak. Amikor bemegyünk és terméket ajándékozunk, azt reméljük, hogy az illető feliratkozik a szolgáltatásunkra, megállapítja, hogy ez egy minőségi szolgáltatás, és ajánlja egy barátjának. Ez különösen igaz volt a DME Holdings Interactive fejlesztése során. Szükség volt arra, hogy jelenlétet teremtsünk az alulszolgáltatott közösségekben. Akkor sem hittem, és most sem hiszek a digitális jólétben, de elköteleztem magam amellett, hogy a hardver- és szoftver-infrastruktúrát a kisebbségi közösségekben bővítem, és ezt mindenképpen meg kellett tennem. Szerencsére megtaláltam a módját, hogy ezt a küldetést pénzzé tegyem.

Voltak olyan kihívások, amelyekkel szembesültél, és amelyek ma is kiemelkednek számodra?

Technológiai vállalkozóként a karrierem tele volt kudarcokkal, amelyek szerintem elengedhetetlenek a siker eléréséhez, függetlenül attól, hogy milyen iparágban dolgozol – legyen szó szórakoztatóművészről, sportolóról vagy vezető pozícióról. Ezerszer hallottam már a “nem”-et, de a vastag bőrrel való továbblépés elengedhetetlen. A legnagyobb kihívás a hit megtartása abban, hogy sikerülni fog, és ennek tudatában akkor is, ha a siker hosszabb időt vesz igénybe, mint amire számítottál.

Azt mondom másoknak, hogy minden kudarcot tekintsenek ugródeszkának, és ha ezt megteszik, akkor végül eljutnak oda, ahová szeretnének.

Van valami konkrétum az üzleti modelljében, ami hozzájárult a sikeréhez?

Igen. Úgy gondolom, hogy van néhány kulcsfogalom, amelyre összpontosítottam, és amelyek lehetővé tették számomra, hogy tovább növekedjek és fejlesszem a márkámat, még akkor is, ha a verseny nagy. Először is, azt mondanám, hogy a munkafolyamatok kialakítása iránti elkötelezettségem pozitívan befolyásolta a vállalkozói termelékenységemet. A napi szinten elvégzendő feladatok közül sok hasonló az ügyfelek között, így e feladatok folyamatainak racionalizálása több időt biztosított számomra, hogy az egyes ügyfelekkel végzett egyéni munkára összpontosíthassak.

Másrészt, folyamatosan figyelemmel kísérem a mérlegeimet és az eredménykimutatásaimat – Ezt a kezdetektől fogva tettem. Túl gyakran előfordul, hogy a cégek növekedésével az emberek hajlamosak ezt a felügyeletet másra bízni, ami véleményem szerint komoly fennakadást okozhat a cég fejlődésében, és olyan pénzügyi teherré válhat, amely tönkreteheti egy technológiai vállalkozó álmait.

Van valami utolsó szava a közönségünkhöz, különösen a feltörekvő vállalkozókhoz?

A fák nem az égben nőnek. Ezt a mondást az évek során magamévá tettem, és mantraként használom. Azt értem alatta, hogy csak azt tudod betakarítani, amit termesztesz, ezért folyamatosan új magokat kell elültetned. Amikor elérsz egy célt, ültess el egy új magot. Ne hagyd abba, különben nem fogod megtapasztalni a kívánt növekedést.

Darien Dash-t megtalálod a Twitteren és a Facebookon.