Darien Dash, gebürtiger New Yorker, ist ein Tech-Unternehmer und Innovator in der Tech-Branche. Er gründete 1994 sein erstes Technologieunternehmen, DME Interactive Holdings, und ist heute Geschäftsführer von The Movement Management Advisors. In diesem Interview erzählt Darien, wie er eine solche Karriere in der Technologiebranche gemacht hat und wie er die digitale Kluft überwunden hat. Er gibt auch Einblicke, wie aufstrebende Unternehmer das Gleiche tun können.

Woher stammt die Idee für The Movement Management Advisors?

Ich habe das Unternehmen 2015 mit dem Ziel gegründet, Kunden strategisch zu beraten und dabei auf meine zwanzigjährige Erfahrung zurückzugreifen. Ich habe in der Vergangenheit mit einer Vielzahl von Kunden zusammengearbeitet, darunter hochrangige Sportler, Führungskräfte, CEOs und Entertainer, um nur einige zu nennen. Meine Aufgabe war es, sie in den Bereichen Kapitalmarkt, Bankwesen, Medien, Sport, Unterhaltung und Cannabis zu beraten, und ich sah eine Gelegenheit, mein Fachwissen in ein neues Unternehmen einzubringen.

20 Jahre sind eine lange Zeit in der Branche – können Sie uns sagen, was Sie dazu veranlasst hat, in die Technologiebranche einzusteigen?

Es war während meines Abschlussjahres an der USC. Ich las ein Buch mit dem Titel Megatrends, in dem vorhergesagt wurde, dass der Reichtum von den Industriekapitänen auf die Technologiebarone übergehen würde. Zu dieser Zeit arbeitete ich mit meinem Cousin zusammen, und wir brachten Roc-A-Bloc Records auf den Markt, das sehr erfolgreich war. Trotz dieses Erfolges fand das Konzept von Megatrends bei mir Anklang, und ich fühlte mich gezwungen, es weiterzuverfolgen und die Plattenfirma hinter mir zu lassen. Nach meinem Schulabschluss wurde ich Marketing- und Vertriebsleiter bei DMX, Digital Music Express, dem damals ersten Kabeldienst, der eine separate Set-Top-Box vertrieb, die rund um die Uhr 30 Kanäle mit Musik in CD-Qualität bot.

Was hat Sie dazu bewogen, Ihr eigenes Unternehmen zu gründen?

Ich sah eine Lücke in dem Geschäftsmodell, das wir verfolgten. Damals durfte ich die Boxen in bestimmten Gebieten nicht vertreiben, und zwar aufgrund der demographischen Gegebenheiten, die hauptsächlich afroamerikanische und hispanische Märkte betrafen. Die Unternehmen gingen davon aus, dass diese städtischen Gebiete nicht für unseren Service zahlen würden und dass die Boxen niemals zurückgegeben würden, aber ich wusste, dass dies eine verpasste Gelegenheit war.

Nachdem ich die Zahlen durchgerechnet hatte, erkannte ich einen Markt mit einem Volumen von fast einer Billion Dollar, der nicht erschlossen war – ich schätzte, dass der afroamerikanische Markt 553 Milliarden Dollar wert war, während der hispanische Markt 490 Milliarden Dollar ausmachte: DME Interactive Holdings.

Es begann mit der einfachen Aufgabe, die Hardware und Infrastruktur in Unternehmen von Minderheiten zu erweitern, und im Laufe der Jahre expandierte das Unternehmen. Ich glaube an die digitale Gleichberechtigung, insbesondere für Minderheiten; ich glaube insbesondere, dass Minderheiten den gleichen Zugang zum Internet und zur verfügbaren Technologie verdienen wie alle anderen. Diese Überzeugung ist der Kern meines beruflichen Wachstums geblieben und hat den Erfolg von DME ermöglicht.

Welche anderen Dienste haben Sie ausgebaut?

Wir begannen, eine Vielzahl von Diensten zu entwickeln, darunter E-Business-Dienste für kleine, mittelständische und große Unternehmen; außerdem entwickelten wir ein verbraucherorientiertes Programm namens Places of Color, über das wir kostengünstige PC-Lösungen mit Internetzugang anboten. Unsere Zugangsprogramme reichten von einem kostenlosen Dienst bis hin zu einem kostenpflichtigen Dienst, den wir in Partnerschaft mit America Online und CompuServe anboten.

Zu dieser Zeit sah der Kontakt zu den Verbrauchern noch ganz anders aus als heute. Welche Vertriebs- und Marketingstrategien haben Sie angewandt, um Ihr Wachstum zu fördern?

Unser Ziel war es, das Produkt direkt zum Verbraucher zu bringen, also konzentrierten wir uns auf die Entwicklung von Beziehungen innerhalb der Stadt, z. B. mit der Regierung, der Schulbehörde, kommunalen Organisationen, Verbänden und Kirchengemeinden. Wir haben uns an Organisationen gewandt, die wirklich Einfluss auf die lokalen Haushalte haben. Außerdem erhielten wir Unterstützung von den örtlichen Wohnungsbaubehörden in jedem der von uns anvisierten Märkte. Insgesamt war unser Marketing eine Kombination aus verschiedenen Taktiken, einschließlich Direktwerbung, Tür-zu-Tür-Kampagnen und Werbung.

Wir unterschieden uns von den meisten Unternehmen im Technologiesektor zu dieser Zeit dadurch, dass wir uns wirklich darauf konzentrierten, die Botschaft direkt an die Kunden in den städtischen Gebieten zu vermarkten.

Wie haben Sie Ihr Unternehmen finanziert?

In den ersten viereinhalb Jahren haben wir uns selbst finanziert. Einige Freunde und Familienmitglieder haben uns geholfen, aber das war minimal. Ich lebte von den Einnahmen aus den Verträgen, die ich in diesen Jahren hatte.

Schließlich habe ich mich 1998 um eine Finanzierung durch Risikokapitalfirmen bemüht, wurde aber aus mehreren Gründen nur lauwarm bis kalt empfangen: Zum einen wurde der städtische Markt von den meisten Investoren noch nicht geschätzt. Zum anderen wurde das Konzept der digitalen Kluft – die Kluft beim Zugang zu Telekommunikationstechnologien zwischen der amerikanischen Durchschnittsbevölkerung und Minderheiten – kaum erkannt. Einige der Risikokapitalgeber, mit denen ich sprach, bewerteten mein Unternehmen nur mit etwa 5 Millionen Dollar, aber ich war der Meinung, dass es mehr wert war. Wir haben dann einen Börsengang in Erwägung gezogen, aber das war zu teuer. Dann trafen wir uns schließlich mit Mason Hill, einer Investmentbank, die uns an die Börse bringen wollte. Sie kamen auf die Idee einer umgekehrten Fusion. Sie brachten uns mit der Pride Automotive Group zusammen, die nicht mehr an die Börse gehen wollte. Pride Automotive war ein Autoleasingunternehmen und hatte nichts mit uns zu tun, aber wir wollten ihren Börsenstatus an der OTC erhalten. Als Nebenprodukt der Fusion wurden wir im Jahr 2000 börsennotiert.

Können Sie uns mehr über die digitale Kluft erzählen?

Natürlich – Die digitale Kluft ist die Idee, die mein Unternehmen angetrieben hat. Es ist ein Begriff, der sich auf die ungleiche Verteilung von und den ungleichen Zugang zu Informations- und Kommunikationstechnologien bezieht. Nach meiner Erfahrung bedeutete dies, dass die afroamerikanische und die lateinamerikanische Gemeinschaft keinen Zugang zu der von mir vertriebenen Musik und später auch keinen Zugang zum Internet hatten.

Was haben Sie getan, um auf dieses Konzept aufmerksam zu machen?

Im Jahr 1999 habe ich mit Präsident Clinton zusammengearbeitet und mich auf seiner „New Markets“-Tour gegen die Segregation im Internet ausgesprochen. Damals hatten nur 4 Millionen Afroamerikaner in den USA ununterbrochenen Zugang zur Technologie in ihrem Haushalt, verglichen mit 41 Millionen weißer Abstammung. Mein Ziel war es, das Bewusstsein zu schärfen und die digitale Kluft zu schließen. Tatsächlich habe ich sogar vor dem Kongress ausgesagt.

Zuvor war ich auch im Vorstand einer Gruppe namens Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, auch bekannt als HEAVEN. Dabei handelte es sich um eine gemeinnützige Organisation, die schwarzen Teenagern in New York beim Erlernen von Computerkenntnissen helfen wollte. Unser Ziel war es damals, Minderheiten durch Bildung, Ausbildung und Arbeitsvermittlung zu stärken.

Außerdem schloss ich mich im Jahr 2000 mit zwei Führungskräften aus der Wirtschaft zusammen, um unsere Sache voranzutreiben. Zunächst ging ich eine Partnerschaft mit Carly Fiorina, der Geschäftsführerin von Hewlett-Packard, ein, um preiswerte Computer mit kostenlosem Internetzugang an Minderheiten in New York und New Jersey zu verkaufen. Dann schloss ich mich mit dem Geschäftsführer von American Online, Ted Leonisis, zusammen. Gemeinsam gründeten wir Places of Color, eine Tochtergesellschaft von DME. Wir boten Minderheiten eine angepasste und kostengünstigere Version der CompuServe 2000-Software von AOL an. Wir lieferten Inhalte, Marketing und Werbung, während AOL die Verbindungen bereitstellte und die geschäftlichen Aspekte überwachte. Der Dienst umfasste dreißig Kanäle, E-Mail, Instant Messaging, Chatrooms, Nachrichten und Unterhaltung über 150 angeschlossene Inhaltsanbieter wie die National Urban League und das Black Health Network.

Welche anderen Unternehmungen haben Sie seit der Gründung von DME Interactive Holdings unternommen?

Ich habe mich weiterhin auf die Technologiebranche konzentriert, mit dem Ziel, meine Fähigkeiten und Kenntnisse in andere Unternehmen einzubringen. Seit meiner Zeit bei DME Interactive Holdings habe ich als Managing Director bei der Precient Acquisition Group, als Partner bei Pentagon Partners und als Director bei 414 Media Advisors gearbeitet. Heute bin ich als Managing Director bei The Movement Management tätig.

Der Aufbau eines Technologieunternehmens kann eine Herausforderung sein, vor allem angesichts der heutigen Konkurrenz. Sie scheinen jedoch im Laufe der Jahre großen Erfolg in diesem Sektor gehabt zu haben. Welche Strategie hat Ihnen Ihrer Meinung nach geholfen, Ihr Geschäft auszubauen?

Die Zeit hat mir geholfen. Jeder Kunde, mit dem ich gearbeitet habe, und jedes Unternehmen, für das ich beratend tätig war, hat eine andere Strategie benötigt. Diese Vielfalt an Kunden hat mich gelehrt, dass die effektivsten Ideen diejenigen sind, die im Laufe der Zeit wachsen. Diese Erkenntnis hat mir sehr geholfen, meine Fähigkeit, mit Kunden zu arbeiten, zu verbessern, denn unsere Ideen sind das Ergebnis eines organischen, sich natürlich entwickelnden Prozesses.

Außerdem glaube ich, dass meine Einstellung, den Kunden an die erste Stelle zu setzen, mir wirklich geholfen hat, mein Geschäft auszubauen. In der sich ständig verändernden Welt der Technologie ist der Kunde die einzige Konstante. Deshalb ist es der Schlüssel zum Erfolg, seine Bedürfnisse zu verstehen, um eine neue Strategie zu entwickeln, die ihm am besten dient.

Vieles von dem, was Sie getan haben, kann als philanthropisch betrachtet werden – hat das Ihrem Unternehmen geholfen zu wachsen?

Ich habe mich auf Philanthropie als Teil unseres Geschäftsmodells konzentriert. In der Vergangenheit habe ich mich darauf konzentriert, notleidenden Gemeinden zu helfen, indem ich Computer an innerstädtische Schulen verschenkte. Wenn wir ein Produkt verschenken, hoffen wir, dass die Person sich für unseren Service entscheidet, ihn für gut befindet und ihn weiterempfiehlt. Dies galt insbesondere für die Entwicklung von DME Holdings Interactive. Es war notwendig, dass wir eine Präsenz in den unterversorgten Gemeinden aufbauen. Ich glaubte damals nicht an die digitale Wohlfahrt und tue es auch heute nicht, aber ich verpflichtete mich, die Hardware- und Software-Infrastruktur in Minderheitengemeinden auszubauen, und das musste ich auf jeden Fall tun. Glücklicherweise habe ich einen Weg gefunden, diese Mission zu Geld zu machen.

Gab es irgendwelche Herausforderungen, denen Sie begegnet sind und die Ihnen heute noch im Gedächtnis geblieben sind?

Meine Karriere als Technologieunternehmer war von Misserfolgen geprägt, die meiner Meinung nach für den Aufbau von Erfolg unerlässlich sind, egal in welcher Branche man arbeitet – ob man nun ein Entertainer, ein Sportler oder eine Führungskraft ist. Ich habe tausende Male „Nein“ gehört, aber es ist wichtig, mit einer dicken Haut weiterzumachen. Die größte Herausforderung besteht darin, den Glauben daran zu bewahren, dass man Erfolg haben wird, und dies auch dann zu wissen, wenn der Erfolg länger dauert, als man erwartet hat.

Was ich anderen sage, ist, jeden Misserfolg als Sprungbrett zu betrachten, und wenn man das tut, kommt man schließlich dahin, wo man hin will.

Gibt es etwas Bestimmtes an Ihrem Geschäftsmodell, das zu Ihrem Erfolg beigetragen hat?

Ja. Ich glaube, es gibt ein paar Schlüsselkonzepte, auf die ich mich konzentriert habe, die es mir ermöglicht haben, meine Marke weiter auszubauen und zu entwickeln, selbst wenn es eine solche Fülle von Konkurrenz gibt. Erstens würde ich sagen, dass sich mein Engagement für die Entwicklung eines Arbeitsablaufs positiv auf meine Produktivität als Unternehmerin ausgewirkt hat. Viele der Aufgaben, die ich täglich erledige, ähneln sich bei den Kunden, so dass ich durch die Straffung der Prozesse für diese Aufgaben mehr Zeit habe, mich auf die individuelle Arbeit mit jedem einzelnen Kunden zu konzentrieren.

Zweitens behalte ich meine Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen genau im Auge – das habe ich von Anfang an getan. Wenn Unternehmen wachsen, neigen die Leute allzu oft dazu, diese Überwachung jemand anderem zu überlassen, was meiner Meinung nach zu einem großen Schluckauf in der Entwicklung eines Unternehmens führen und zu einer finanziellen Belastung werden kann, die die Träume eines Tech-Unternehmers zerstören kann.

Möchten Sie noch ein paar abschließende Worte an unsere Zuhörer richten, insbesondere an die angehenden Unternehmer?

Bäume wachsen nicht in den Himmel. Das ist ein Satz, den ich mir im Laufe der Jahre zu eigen gemacht habe und den ich zu meinem Mantra gemacht habe. Ich will damit sagen, dass man nur ernten kann, was man anbaut, also muss man ständig neue Samen säen. Wenn Sie ein Ziel erreicht haben, pflanzen Sie eine neue Saat. Hör nicht auf, sonst wirst du nicht das Wachstum erfahren, das du dir wünschst.

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