Darien Dash, der er født i New York, er en tech-iværksætter og innovator i tech-branchen. Han grundlagde sin første teknologivirksomhed, DME Interactive Holdings, i 1994, og i dag er han administrerende direktør for The Movement Management Advisors. I dette interview deler Darien historien om, hvordan han udviklede en så etableret karriere i teknologibranchen, og hvordan han udfordrede den digitale kløft. Han vil også give et indblik i, hvordan håbefulde iværksættere kan gøre det samme.

Hvor kom ideen til The Movement Management Advisors fra?

Jeg startede virksomheden i 2015 med det formål at yde strategisk rådgivning til kunderne ved at trække på mine tyve års erfaring. Jeg har tidligere arbejdet med en række forskellige klienter, herunder atleter på højt niveau, ledere, CEO’er og entertainere, for blot at nævne nogle få. Mit job var at rådgive dem inden for kapitalmarkedet, bankvæsen, medier, sport, underholdning og cannabisindustrien, og jeg så en mulighed for at omsætte min ekspertise til et nyt venture.

20 år er meget tid i branchen – kan du fortælle os, hvad der fik dig til først at begynde inden for tech?

Det var i mit sidste år på USC. Jeg læste en bog med titlen Megatrends, som forudsagde, at rigdommen ville blive overført fra industrikaptajner til teknologibaroner. På det tidspunkt havde jeg arbejdet sammen med min fætter, og vi lancerede Roc-A-Bloc Records, som havde klaret sig godt. På trods af denne succes var konceptet i Megatrends interessant for mig, og jeg følte mig tvunget til at forfølge det og forlade pladeselskabet. Da jeg blev færdig med skolen, blev jeg marketing- og salgschef for DMX, Digital Music Express, som på det tidspunkt var den første kabeltjeneste, der distribuerede en separat set-top-boks, som tilbød 30 kanaler med musik i CD-kvalitet 24 timer i døgnet.

Hvad fik dig til at starte din egen virksomhed?

Jeg så et hul i den forretningsmodel, vi fulgte – På det tidspunkt fik jeg ikke lov til at distribuere boksene til visse områder på grund af demografiske forhold, som primært var afroamerikanske og latinamerikanske markeder. Virksomhedernes misforståelser gik ud på, at disse byområder ikke ville betale for vores service, og at kasserne aldrig ville blive returneret, men jeg vidste, at dette var en forspildt mulighed.

Efter at have regnet på tallene erkendte jeg et marked på næsten en billion dollars, som ikke blev udnyttet – jeg anslog, at det afroamerikanske marked var 553 milliarder dollars værd, mens det latinamerikanske marked repræsenterede et uudnyttet marked på 490 milliarder dollars, så jeg besluttede mig for at starte mit eget firma: DME Interactive Holdings.

Det startede med den enkle mission at udvide hardwaren og infrastrukturen inden for minoritetsvirksomheder, og i løbet af årene voksede virksomheden. Jeg tror på digital lighed, især for minoriteter; specifikt mener jeg, at minoriteter fortjener den samme adgang til internettet og tilgængelig teknologi som alle andre. Denne tro er fortsat kernen i min professionelle vækst og har gjort det muligt for DME at få succes.

Hvilke andre tjenester udvidede I til?

Vi begyndte at udvikle et væld af tjenester, som omfattede udførelse af e-business-tjenester for små, mellemstore og store virksomheder; vi udviklede også et forbrugerbaseret program kaldet Places of Color, hvorigennem vi leverede billige pc-løsninger med internetadgang. Vores adgangsprogrammer strakte sig fra en gratis tjeneste op til en betalt tjeneste, som vi tilbød i samarbejde med America Online og CompuServe.

På det tidspunkt så forbindelsen med forbrugerne meget anderledes ud, end den gør i dag. Hvilke salgs- og markedsføringsstrategier anvendte du for at hjælpe dig med at vokse?

Vores mål var at kunne bringe produktet direkte til forbrugeren, så vi fokuserede på at udvikle relationer inden for byen, f.eks. med regeringsorganet, skolebestyrelsen, samfundsbaserede organisationer og foreninger og menigheder. Vi var målrettet mod organisationer, der virkelig påvirkede de lokale husholdninger. Derudover fik vi støtte fra de lokale boligmyndigheder på hvert af de markeder, som vi målrettede. Overordnet set var vores markedsføring en kombination af forskellige taktikker, herunder direct mail, dør-til-dør-kampagner og reklamer.

Vi adskilte os fra de fleste selskaber i teknologisektoren på det tidspunkt, idet vi virkelig koncentrerede os om at markedsføre budskabet direkte til kunderne i byområderne.

Hvordan finansierede De Deres virksomhed?

Vi var selvfinansierede i de første fire og et halvt år. Nogle venner og familie hjalp, men det var minimalt. Jeg levede af indtægterne fra de kontrakter, jeg havde i de år.

I 1998 søgte jeg endelig finansiering fra venturekapitalfirmaer; jeg fik dog en lunken til kold modtagelse af flere grunde: For det første var bymarkedet stadig ikke værdsat af de fleste investorer. For det andet var begrebet den digitale kløft – kløften i adgangen til telekommunikationsteknologi mellem det almindelige USA og minoriteter – knap nok anerkendt. Et par af de venturekapitalister, som jeg talte med, vurderede min virksomhed kun til omkring 5 millioner dollars, men jeg mente, at den var mere værd. Vi overvejede derefter en børsintroduktion, men det var for dyrt. Til sidst mødtes vi så med Mason Hill, en investeringsbank, som ønskede at børsnotere os. De kom med ideen om en reverse merger. De parrede os med Pride Automotive Group, som ikke længere ønskede at blive børsnoteret. Pride Automotive var et biludlejningsfirma og havde intet med os at gøre, men vi ønskede at få deres status som børsnoteret selskab på OTC-børsen. Så som et biprodukt af fusionen blev vi i 2000 børsnoteret.

Kan du fortælle os mere om den digitale kløft?

Selvfølgelig – den digitale kløft er den idé, der har været årsag til min virksomhed. Det er et begreb, der henviser til den ulige fordeling af og adgang til informations- og kommunikationsteknologier. Ud fra min erfaring betød det, at de afroamerikanske og latinamerikanske samfund ikke kunne få adgang til den musik, som jeg distribuerede, og senere deres manglende adgang til internettet.

Hvad har du gjort for at skabe opmærksomhed omkring dette begreb?

I 1999 arbejdede jeg faktisk sammen med præsident Clinton, da jeg talte imod cyber-segregation på hans “New Markets”-turne. På det tidspunkt havde kun 4 millioner afroamerikanere i USA uafbrudt adgang til teknologi i deres husstand, sammenlignet med 41 millioner af hvid afstamning. Mit mål var at skabe opmærksomhed og lukke den digitale kløft. Faktisk vidnede jeg endda for kongressen.

Herfor har jeg også siddet i bestyrelsen for en gruppe, der hedder Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, også kendt som HEAVEN. Det var en nonprofitorganisation, der var dedikeret til at hjælpe sorte teenagere i New York med at lære computerfærdigheder. Vores mål på det tidspunkt var at styrke minoriteter gennem uddannelse, træning og jobformidling.

I 2000 indgik jeg desuden et samarbejde med to virksomhedsledere for at fremme vores sag yderligere. Først gik jeg sammen med Carly Fiorina, Hewlett-Packards administrerende direktør, om at sælge billige computere med gratis internetadgang til beboere fra minoriteter i New York og New Jersey. Derefter indgik jeg et samarbejde med Ted Leonisis, der er leder af American Online. Sammen lancerede vi “Places of Color”, et datterselskab af DME. Vi tilbød minoriteterne en tilpasset og billigere version af AOL’s CompuServe 2000-software. Vi leverede indhold, markedsføring og reklamer, mens AOL sørgede for forbindelserne og overvågede de forretningsmæssige aspekter. Tjenesten omfattede 30 kanaler, e-mail, instant messaging, chatrum, nyheder og underholdning via 150 tilknyttede indholdsleverandører som f.eks. National Urban League og Black Health Network.

Hvilken anden virksomhed har du været involveret i, siden du grundlagde DME Interactive Holdings?

Jeg har fortsat fokuseret på den teknologiske industri med det formål at bringe mine færdigheder og min viden ind i andre virksomheder. Siden min tid hos DME Interactive Holdings har jeg arbejdet som administrerende direktør hos Precient Acquisition Group, partner hos Pentagon Partners og direktør hos 414 Media Advisors. I dag arbejder jeg som administrerende direktør hos The Movement Management.

Det kan være en udfordring at opbygge en teknisk virksomhed, især med den nuværende konkurrence. Du synes dog at have fundet stor succes i sektoren gennem årene. Hvad er en strategi, som du mener har hjulpet dig med at få din virksomhed til at vokse?

Tiden har hjulpet mig. Hver kunde, som jeg har arbejdet med, og hver virksomhed, som jeg har rådgivet, har krævet en anden strategi. Denne variation i kundekredsen har lært mig, at de mest effektive idéer er dem, der vokser over tid, en forståelse, som har været meget gavnlig for opbygningen af min evne til at arbejde med kunder, fordi vores idéer er resultater af en organisk, naturligt udviklende proces.

Dertil kommer, at jeg tror, at min tankegang om at sætte kunden først har virkelig hjulpet mig med at få min virksomhed til at vokse. Når man beskæftiger sig med den konstant skiftende teknologiske verden, er kunden den eneste konstante faktor. Derfor er det nøglen til succes at være i stand til at forstå deres behov for at vedtage en ny strategi, der tjener dem bedst muligt.

Meget af det, du har gjort, kan betragtes som filantropisk – har det hjulpet din virksomhed til at vokse?

Jeg har fokuseret på filantropi som en del af vores forretningsmodel. Tidligere fokuserede jeg på at hjælpe samfund i vanskeligheder ved at give computere til skoler i de indre bydele. Når vi går ind og giver et produkt væk, håber vi, at personen vil tilmelde sig vores tjeneste, finde ud af, at det er en kvalitetstjeneste, og anbefale den til en ven. Dette var især tilfældet under udviklingen af DME Holdings Interactive. Det var nødvendigt, at vi etablerede en tilstedeværelse i de dårligt betjente samfund. Dengang troede jeg ikke på digital velfærd, og det gør jeg heller ikke nu, men jeg forpligtede mig til at udvide hardware- og softwareinfrastrukturen inden for minoritetssamfundene, og jeg var nødt til at gøre det uanset hvad. Heldigvis fandt jeg en måde at tjene penge på denne mission.

Har du stået over for nogle udfordringer, som du står over for i dag?

Min karriere som tech-iværksætter har været fyldt med fiaskoer, hvilket jeg mener er afgørende for at skabe succes, uanset hvilken branche du arbejder i – uanset om du er entertainer, sportsudøver eller leder. Jeg har hørt “nej” tusindvis af gange, men det er vigtigt at fortsætte med at bevæge sig fremad med tyk hud. Den største udfordring er at bevare troen på, at det nok skal lykkes, og at vide det, selv om det tager længere tid, end du havde forventet.

Det, jeg fortæller andre, er, at de skal se hver eneste fiasko som et springbræt, og hvis du gør det, vil du til sidst nå derhen, hvor du ønsker at være.

Er der noget specifikt ved din forretningsmodel, der har bidraget til din succes?

Ja. Jeg tror, at der er nogle få nøglekoncepter, som jeg har fokuseret på, og som har gjort det muligt for mig at fortsætte med at vokse og udvikle mit brand, selv når der er så megen konkurrence. For det første vil jeg sige, at min forpligtelse til at udvikle en arbejdsgang har haft en positiv indvirkning på min produktivitet som iværksætter. Mange af de opgaver, som jeg udfører på daglig basis, er ens blandt kunderne, så strømlining af processerne for disse opgaver har givet mig mere tid til at fokusere på det individuelle arbejde med hver enkelt kunde.

For det andet holder jeg nøje øje med mine balancer og resultatopgørelser – Det er noget, som jeg har gjort lige siden begyndelsen. Alt for ofte, når virksomheder vokser, har folk en tendens til at overlade denne overvågning til andre, hvilket jeg mener kan skabe et stort hikke i udviklingen af en virksomhed og blive en økonomisk byrde, der kan ødelægge drømmene for en tech-iværksætter.

Har du nogle afsluttende ord til vores publikum, især til de håbefulde iværksættere?

Træer vokser ikke i himlen. Det er en sætning, som jeg har taget til mig i årenes løb og er kommet til at bruge som mit mantra. Det, jeg mener med det, er, at man kun kan høste det, man dyrker, så man skal hele tiden plante nye frø. Når du har nået et mål, skal du plante et nyt frø. Lad være med at stoppe, ellers vil du ikke opleve den vækst, du ønsker.

Find Darien Dash på Twitter og Facebook.