Moje děti o víkendech sekají trávníky a myjí auta. Takové práce, které zvládne devítiletý a desetiletý kluk, aniž by nadělal moc škody. Myslím, že je to mnohem lepší využití jejich času než sedět doma, zírat na Xbox a hrát se svými vrstevníky nejnovější videohry, ve kterých se vraždí sekerou, rozčtvrcují se končetiny a znecitlivují se.

Dělání příležitostných prací jim pomáhá vybudovat si nějaký pocit hodnoty. Jsou dost mladí na to, aby chtěli věci, které si nemohou dovolit, rozhodně je nepotřebují, a zároveň ještě nejsou dost staří na to, aby pochopili rozpor mezi tím, co je možné teď, a tím, co bude možné v budoucnu, až budou mnohem zručnější a znalejší.

Třeba teď je možné nové kolo a vrtulník ne. Nejsou hloupí, tolik toho chápou, ale plně tomu nerozumějí.

Slušný osobní vrtulník z druhé ruky, jako je výše uvedený Robinson R22, lze pořídit zhruba za 150 000 dolarů. Vlastně ne tak moc, vzhledem k tomu, že se jedná o vrtulník. Problém je, že pokud sekáte trávníky, rovná se to vyčerpávajícím 15 000 posekaných trávníků po 10 USD/trávník nebo 30 000 umytých aut po 5 USD/auto.

Dilema distribuce

Problém mých dětí spolu s miliony firem roztroušených od moře k zářivému moři je dvojí. Distribuce jejich služeb je omezena tím, jak daleko jsou ochotni dojít a kolik mají času, což mě přivádí k druhému problému. Prodávají čas a čas se nedá škálovat.

Buď prodáváte čas za mnohem vyšší cenu, což znamená, že se musí změnit vaše nabídka hodnot, nebo prodáváte produkt. Produkty se škálují, služby ne. To však nestačí, protože prodávat produkt lze mnoha způsoby.

Některá řešení, jak snadněji získat více klientů, jsou:

• Marketing: mohou vylepovat plakáty, roznášet letáky, přijímat telefonáty a rezervovat schůzky.
• Ještě lepší by bylo vyrazit tam, kde mohou být jejich klienti. Například mytí aut na místních víkendových sportovních akcích. Stovky aut ve frontě, z nichž všechna tam budou stát nejméně hodinu, zatímco „Johnny“ bude hrát fotbal nebo cokoli jiného. Žádné trmácení se po ulici a klepání na dveře.

Jak to udělat lépe?“

Společnost, která pronajímá sekačky těm, kteří chtějí dělat těžkou práci na zakázkách na údržbu trávníků, měří daleko snadněji. Získaným zákazníkům lze nabídnout nejrůznější další produkty, jako jsou foukače trávníku, nůžky na živý plot apod. To znamená, že se můžete zaměřit na vysoce maržovou stránku podnikání bez stejného nárůstu dodávek produktů. Udělejte to a přestanete prodávat čas.

Hledejte škálovatelná řešení

Přemýšlejte o Amazonu. Začínal jako internetový prodejce knih, ale dnes je mnohem víc než to. Mají zákazníky, kterým mohou prodávat stovky různých produktů. Ještě lepší je, že prodávají produkty, které vyrábějí jiní lidé. To je síla distribuce.

Odstraňte omezení sezónnosti

Mám pro své začínající děti podnikatele v sekání trávy další návrh, na jehož pochopení jsou asi trochu malé: mnoho firem poskytujících zahradní služby funguje sezónně, kdy mají vyšší příjmy v létě a nižší v zimě nebo naopak, podle toho, ve které zemi se nacházíte. Poskytování faktoringových služeb dodavatelům zahradnických služeb je mnohem lépe škálovatelné než sekání trávníků. Průměrný člověk, který provozuje službu péče o trávníky, často není nejostřejším nástrojem v kůlně a dost možná mu chybí schopnost adekvátně řídit peněžní toky. Pomáhat jim vyrovnávat peněžní toky v průběhu sezónního cyklu je velmi dobře škálovatelné. Pokud to děláte s dodavateli sekání trávy, proč se nepřesunout do jiných cyklických podniků nebo prostě těch, které mají hrudkovité peněžní toky, jako jsou podniky spojené s cestovním ruchem?“

Na to, aby moje děti začaly takto přemýšlet, je asi trochu brzy. Je důležité, aby tvrdě pracovaly, bavily se a rozvíjely lásku k úspěchu. Zbytek snad přijde.

Výše uvedené mě přivedlo k zamyšlení nad distribucí v obchodním modelu.

Trh pro firmy, ne pro masy

Za posledních zhruba deset let jsme vypsali spoustu šeků a naučili se toho zatraceně hodně. Jediná věc, která mě teď děsí k smrti, jsou společnosti se strategií prodeje masám. Mnohem raději máme společnosti, které prodávají podnikům. Ty první spoléhají z velké části na reklamu a ty druhé spíše na budování strategických vztahů.

Pokud podnikáte, něco prodáváte. Pokud něco prodáváte, má smysl prodávat spíše firemnímu klientovi než jednotlivci. Proč? Strávíte stejné množství času, ale výsledek může být snadno tisíckrát nebo milionkrát větší. To je distribuce.

Příklad jedna z našich portfoliových společností, která byla ještě ve velmi raném stádiu, začala svůj život s tím, že chce prodávat koncovým uživatelům, jednotlivcům, a doufala, že se viralita uchytí. Naděje je hrozná strategie. Se změnou strategie, způsobu, jakým si vytvořili značku, a výsledného positioningu začali svůj produkt prodávat velkým podnikům. Nedávno získali svého prvního klienta, a tím klientem je celá země. To je právě ta distribuce. Peníze samozřejmě nejsou skutečnými penězi, dokud nejsou v bance, takže zatím nebudeme počítat slepice, i když potenciál dělá s představivostí zvláštní věci.

Můj názor na distribuci a naše upřednostňování společností, které prodávají spíše mezi podniky než mezi podniky a Joe Sixpackem, nemá za cíl odradit podnikatele od této činnosti. Je to prostě to, co nám vyhovuje.

Jsme svědky toho, že společnosti, které se zabývají přímým prodejem, musí hodně inzerovat a pak mají problém vyvíjet svůj produkt, věnovat čas výzkumu a vývoji& a zároveň svůj produkt prodávat. To je pro mladý podnik velmi zatěžující. Je to jako mnout si hlavu a hladit si břicho, zatímco provádíte operaci očí u nesedícího epileptika.

Případová studie: Coca-Cola

Prodej lahví s vodou napuštěnou cukrem a kofeinem udělal z Coca-Coly podnikatelský kolos v hodnotě 170 miliard dolarů, který existuje již více než 120 let. Skutečná krása toho, co Coke dělá, spočívá v tom, že navrhla své podnikání tak, aby se soustředila na nízké CAPEX a vysokou marži při prodeji „jedu v lahvích“ a umožnila ostatním, aby převzali vysokou CAPEX a nízkou marži.

Jedná se o globální podnik, kterému se podařilo zůstat na špičce inovací, podobně jako to mohou dělat malé a střední podniky. Obvykle se s rostoucí velikostí podniků stávají byrokratickými, strnulými a nepružnými. To, co je na mladých malých firmách tak vzrušující, je jejich schopnost rychle se přizpůsobovat měnícím se podmínkám na trhu. Společnost Coke působí v lokálním měřítku, a přesto je skutečně globální.

Dělá to tak, že spolupracuje s více než 250 nezávislými partnery pro stáčení po celém světě. Tito partneři se starají o stáčení, etiketování a distribuci. Zamyslete se nad tím: tato část podnikání vyžaduje logistiku a skladování, což jsou všechno operace s vysokými CAPEX a nízkou marží.

Coke se naproti tomu soustředí na… no, na koncentrát. Prodávají koncentrát, což je činnost s nízkými kapitálovými náklady a vysokou marží, a pak vynakládají velké prostředky na budování značky a marketing. Na tomto modelu je úžasné, že jejich rozšířeným marketingovým týmem jsou… hádáte správně, samotné stáčírny. To je důvod, proč v nejodlehlejších částech světa stále najdete nápis Coca-Cola. Coca-Cola je společnost, která se dokáže distribuovat doslova do všech koutů světa.

Vybudovali si takovou věrnost značce, že mají obrovskou cenovou sílu. Například pijáci Coly nebudou pít 7 Up, pokud bude o 10 centů levnější. Věrnost značce a cenová síla vyplynuly ze schopnosti distribuovat výrobek celosvětově a pokaždé, když je výrobek distribuován, je značkový. To je krásnější než Heidi Klum v bikinách a podtrhuje to můj názor na distribuci.“

– Chris

„Coca-Cola je jediná firma na světě, kde bez ohledu na to, ve které zemi, městě nebo vesnici se nacházíte, když se vás někdo zeptá, co děláte, a vy řeknete, že pracujete pro Coca-Colu, nikdy nemusíte odpovídat na otázku: „Co to je?“. – Muhtar Kent, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Coca-Cola