Mis hijos cortan el césped y lavan coches en su tiempo libre los fines de semana. El tipo de trabajos que un niño de 9 y 10 años puede conseguir sin hacer demasiado daño. Creo que es un uso mucho mejor de su tiempo que estar sentados dentro de casa, mirando una Xbox, jugando con sus compañeros a los últimos videojuegos que asesinan con hachas, desmembran miembros y desensibilizan.

Hacer trabajos esporádicos les ayuda a construir algún sentido de valor. Son lo suficientemente jóvenes como para querer cosas que no pueden permitirse, y que ciertamente no necesitan, y al mismo tiempo aún no son lo suficientemente mayores como para comprender la desconexión entre lo que es posible ahora y lo que es posible en el futuro, cuando sean mucho más hábiles y tengan más conocimientos.

Ahora mismo una nueva bicicleta, por ejemplo, es posible y un helicóptero no lo es. No son tontos, entienden esto pero no lo comprenden del todo.

Un helicóptero personal decente de segunda mano, como el Robinson R22 de arriba, se puede conseguir por unos 150.000 dólares. No es tanto en realidad, teniendo en cuenta el hecho de que es un helicóptero. El problema es que, si está cortando el césped, eso equivale a unos agotadores 15.000 céspedes cortados a 10 dólares/césped o 30.000 coches lavados a 5 dólares/coche.

El dilema de la distribución

El problema de mis hijos, junto con millones de empresas repartidas de mar a mar, es doble. La distribución de sus servicios se limita a la distancia que están dispuestos a recorrer y al tiempo que tienen, lo que me lleva al segundo problema. Están vendiendo tiempo y el tiempo no escala.

O vendes tiempo a un precio mucho mayor, lo que significa que tu oferta de valor tiene que cambiar, o vendes un producto. Los productos escalan, los servicios no. Sin embargo, eso no es suficiente, ya que la venta de productos puede hacerse de muchas maneras.

Algunas soluciones para adquirir más clientes con mayor facilidad son:

• Marketing: pueden poner carteles, repartir folletos, atender llamadas y reservar citas.
• Mejor aún sería ir a donde puedan estar sus clientes. Lavando coches en los deportes locales de fin de semana, por ejemplo. Cientos de coches alineados que estarán allí durante al menos una hora mientras «Johnny» juega al fútbol o lo que sea. No hay que andar por la calle llamando a las puertas.

¿Cómo hacerlo mejor?

Una empresa que alquila cortacéspedes a quienes quieren hacer el trabajo duro de los contratos de césped escala mucho más fácilmente. A los clientes adquiridos se les puede ofrecer todo tipo de otros productos, como sopladores de césped, cortasetos, etc. Esto significa que usted puede centrarse en el lado de alto margen del negocio sin un incremento igual en la entrega del producto. Haga esto y ya no estará vendiendo tiempo.

Busque soluciones escalables

Piense en Amazon. Empezaron como una librería online pero hoy son mucho más que eso. Tienen clientes a los que pueden vender cientos de productos diferentes. Lo que es aún mejor es que están vendiendo productos que otras personas hacen. Ese es el poder de la distribución.

Elimina las restricciones de estacionalidad

Tengo otra propuesta para mis hijos aspirantes a empresarios de corte de césped, una que probablemente son un poco jóvenes para entender: muchas empresas de servicios de jardinería operan de forma estacional donde tienen mayores ingresos en verano y menores en invierno o viceversa, dependiendo del país en el que te encuentres. Ofrecer servicios de factoring a los contratistas de servicios de jardinería es mucho más escalable que cortar el césped. El hombre medio que dirige un servicio de cuidado del césped no suele ser la herramienta más afilada del cobertizo y, muy posiblemente, carece de la capacidad de gestionar adecuadamente los flujos de caja. Ayudarles a suavizar los flujos de caja a lo largo del ciclo estacional es muy escalable. Si lo está haciendo con los contratistas de corte de césped, ¿por qué no pasar a otros negocios cíclicos o simplemente a aquellos con flujos de caja irregulares, como los negocios relacionados con el turismo?

Probablemente sea un poco pronto para que mis hijos empiecen a pensar así. Es importante que trabajen duro y se diviertan y desarrollen el amor por el logro. El resto vendrá, espero.

Lo que me hizo pensar lo anterior fue la distribución en un modelo de negocio.

Comercializar a las empresas, no a las masas

Hemos extendido muchos cheques en la última década y hemos aprendido muchísimo. Una cosa que ahora me asusta mucho son las empresas con una estrategia de marketing para las masas. Preferimos las empresas que se dirigen a las empresas. Las primeras se basan en gran medida en la publicidad y las segundas en la construcción de relaciones estratégicas.

Si estás en el negocio, estás vendiendo algo. Si estás vendiendo algo, tiene sentido vender a un cliente empresarial en lugar de a un individuo. ¿Por qué? Gastarás la misma cantidad de tiempo pero el resultado puede ser fácilmente mil o un millón de veces mayor. Eso es distribución.

Como ejemplo, una de nuestras empresas de la cartera que, cuando aún estaba en una etapa muy temprana, comenzó la vida buscando comercializar a los usuarios finales, a los individuos con la esperanza de que la viralidad se afianzara. La esperanza es una estrategia terrible. Con un cambio de estrategia, la forma en la que se marcaron a sí mismos y el posicionamiento resultante, empezaron a comercializar su producto a grandes empresas. Recientemente han conseguido su primer cliente y ese cliente es un país entero. Eso sí que es distribución. Por supuesto, el dinero no es real hasta que se deposita en el banco, así que no vamos a contar ningún pollo todavía, aunque el potencial hace cosas extrañas a la imaginación.

Mi punto sobre la distribución y nuestro favorecimiento de las empresas que comercializan de empresa a empresa en lugar de empresa a Joe Sixpack no pretende asustar a los empresarios de hacer esto. Es simplemente lo que funciona para nosotros.

Lo que hemos observado es que las empresas que se dedican a la venta directa tienen que hacer mucha publicidad y luego se encuentran con la dificultad de desarrollar su producto, dedicar tiempo a la I+D y comercializar su producto, todo al mismo tiempo. Esto es muy agotador para una empresa joven. Es como frotarse la cabeza y darse palmaditas en la barriga mientras se opera de los ojos a un epiléptico no sedado.

Estudio de caso: Coca-Cola

La venta de botellas de agua con azúcar y cafeína ha convertido a Coca-Cola en un monstruo empresarial de 170.000 millones de dólares que existe desde hace más de 120 años. La verdadera belleza de lo que hace Coca-Cola es que ha diseñado su negocio para centrarse en el lado de la venta de «veneno embotellado», de bajo CAPEX y alto margen, y permitir que otros se encarguen del lado del negocio, de alto CAPEX y bajo margen.

Se trata de un negocio global que ha conseguido mantenerse a la vanguardia de la innovación, como puede hacer una PYME. Normalmente, cuando las empresas crecen, se vuelven burocráticas, rígidas e inflexibles. Lo interesante de las pequeñas empresas jóvenes es su capacidad para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Coca-Cola opera a escala local, pero es verdaderamente global.

Lo consiguen gracias a la colaboración de más de 250 socios embotelladores independientes en todo el mundo. Estos socios se encargan del embotellado, el etiquetado y la distribución. Piénsalo: esta parte del negocio requiere logística y almacenamiento, todas ellas operaciones de alto CAPEX y bajo margen.

Coke, por otro lado, se concentra en… bueno, concentrado. Venden el concentrado, un negocio de bajo CAPEX y alto margen, y luego gastan mucho en marca y marketing. Lo impresionante de este modelo es que su equipo de marketing ampliado son… lo has adivinado, las propias empresas embotelladoras. Por eso, en los lugares más recónditos del planeta todavía se puede encontrar un cartel de Coca-Cola. Coca Cola es una empresa que puede distribuir literalmente a todas las partes del globo.

Han creado tal fidelidad a la marca que tienen un inmenso poder de fijación de precios. Los bebedores de Coca Cola, por ejemplo, no beberán 7 Up si es 10c más barata. La lealtad a la marca y el poder de fijación de precios han surgido de la capacidad de distribuir el producto a nivel mundial y cada vez que se distribuye el producto es de marca. Esto es más bonito que Heidi Klum en bikini y pone de relieve mi punto de vista sobre la distribución.

– Chris

«Coca-Cola es el único negocio del mundo en el que, independientemente del país, la ciudad o el pueblo en el que te encuentres, si alguien te pregunta a qué te dedicas y dices que trabajas para Coca-Cola, nunca tienes que responder a la pregunta: «¿Qué es eso?». – Muhtar Kent, Presidente y Director General de Coca-Cola