Mina barn klipper gräsmattor och tvättar bilar på sin fritid på helgerna. Den sortens jobb som en 9- och 10-åring kan ta utan att göra alltför stor skada. Jag tycker att det är en mycket bättre användning av deras tid än att sitta inomhus och glo på en Xbox och spela de senaste yxmördande, lemslitande, avkänslighetsdämpande videospelen tillsammans med jämnåriga.

Att göra småjobb hjälper dem att bygga upp en viss värdekänsla. De är tillräckligt unga för att vilja ha saker som de omöjligen har råd med, som de definitivt inte behöver, och samtidigt är de ännu inte tillräckligt gamla för att förstå skillnaden mellan vad som är möjligt nu och vad som är möjligt i framtiden, när de är mycket mer skickliga och kunniga.

Just nu är det till exempel möjligt att köpa en ny cykel, men inte en helikopter. De är inte dumma, de fattar så här mycket men de förstår det inte fullt ut.

En hyfsad begagnad personlig helikopter som Robinson R22 ovan kan fås för cirka 150 000 dollar. Inte så mycket faktiskt, med tanke på att det är en helikopter. Problemet är att om du klipper gräsmattor motsvarar det utmattande 15 000 gräsmattor som klipps för 10 dollar/gräsmatta eller 30 000 bilar som tvättas för 5 dollar/bil.

Distributionsdilemmat

Mina barns problem, tillsammans med miljontals företag utspridda från hav till glänsande hav, är tvåfaldigt. Distributionen av deras tjänster är begränsad till hur långt de är beredda att gå och hur mycket tid de har, vilket för mig till det andra problemet. De säljer tid och tid är inte skalbar.

Endera säljer man tid till ett mycket högre pris, vilket innebär att värdeerbjudandet måste förändras, eller så säljer man en produkt. Produkter skalas, det gör inte tjänster. Det räcker dock inte eftersom det går att sälja produkter på många olika sätt.

Några lösningar för att lättare få fler kunder är:

• Marknadsföring: de kan sätta upp affischer, dela ut flygblad, ta emot samtal och boka möten.
• Smartare är det att gå dit kunderna finns. Tvätta bilar vid lokala helgsporter, till exempel. Hundratals bilar står uppradade och alla kommer att stå där i minst en timme medan ”Johnny” spelar fotboll eller något annat. Man behöver inte gå upp och ner på gatan och knacka dörr.

Hur kan man göra det här bättre?

Ett företag som hyr ut gräsklippare till dem som vill göra det hårda arbetet med att sköta gräsklippningskontrakt är mycket lättare att få till stånd. Förvärvade kunder kan erbjudas alla möjliga andra produkter som gräsklippare, häcksaxar och så vidare. Detta innebär att man kan fokusera på den högmarginaldelen av verksamheten utan en lika stor ökning av leveransen av produkten. Gör du detta så säljer du inte längre tid.

Sök skalbara lösningar

Tänk på Amazon. De började som en onlinebokhandlare, men i dag är de mycket mer än så. De har kunder som de kan sälja hundratals olika produkter till. Vad som är ännu bättre är att de säljer produkter som andra människor tillverkar. Det är distributionens makt.

Eliminera säsongsrestriktioner

Jag har ett annat förslag till mina blivande gräsklippningsentreprenörsbarn, ett förslag som de antagligen är lite för unga för att förstå: många trädgårdsföretag har säsongsbaserad verksamhet där de har högre intäkter på sommaren och lägre på vintern eller tvärtom, beroende på vilket land du befinner dig i. Att tillhandahålla factoringtjänster till gräsmattentjänstföretag är mycket mer skalbart än att klippa gräsmattorna. Den genomsnittlige killen som driver en gräskötartjänst är ofta inte det vassaste verktyget i skjulet och saknar möjligen förmågan att hantera kassaflöden på ett adekvat sätt. Att hjälpa dem att jämna ut kassaflödena under hela säsongscykeln är mycket skalbart. Om du gör det med gräsklippningsentreprenörer, varför inte gå in i andra cykliska verksamheter eller helt enkelt verksamheter med ojämna kassaflöden, t.ex. turismrelaterade verksamheter?

Det är nog lite tidigt att få mina barn att börja tänka på det här sättet. Det är viktigt att de arbetar hårt och har roligt och utvecklar en kärlek till prestationer. Resten kommer förhoppningsvis att komma.

Det ovanstående fick mig att tänka på var distribution i en affärsmodell.

Marknadsföra till företag, inte till massorna

Vi har skrivit många checkar under det senaste decenniet och lärt oss en helvetes massa. En sak som nu skrämmer skiten ur mig är företag som har en strategi för att marknadsföra sig till massorna. Vi föredrar företag som marknadsför sig för företag. De förstnämnda förlitar sig i hög grad på reklam och de sistnämnda mer på att bygga strategiska relationer.

Om du är verksam i näringslivet säljer du något. Om du säljer något är det vettigt att sälja till en företagskund snarare än till en privatperson. Varför det? Du lägger ner lika mycket tid, men resultatet kan lätt bli tusen eller en miljon gånger större. Det är distribution.

Som exempel kan nämnas ett av våra portföljföretag som, även om det fortfarande befann sig i ett mycket tidigt skede, började sitt liv med att försöka marknadsföra sig till slutanvändare, till enskilda personer i hopp om att viraliteten skulle slå igenom. Att hoppas är en fruktansvärd strategi. Med en förändring av strategin, hur de profilerade sig själva och den resulterande positioneringen började de marknadsföra sin produkt till stora företag. Nyligen fick de sin första kund och den kunden är ett helt land. Det där är distribution. Pengar är förstås inte riktiga pengar förrän de har satts på banken, så vi ska inte räkna några kycklingar än, även om potentialen sätter konstiga spår i fantasin.

Min synpunkt om distribution och att vi gynnar företag som marknadsför sig från företag till företag i stället för från företag till Joe Sixpack är inte tänkt att avskräcka entreprenörer från att göra detta. Det är bara det som fungerar för oss.

Vad vi har sett är att företag som bedriver direktförsäljning måste göra mycket reklam och att de sedan har svårt att utveckla sin produkt, lägga tid på forskning och utveckling och marknadsföra sin produkt samtidigt. Detta är mycket påfrestande för ett ungt företag. Det är som att gnugga huvudet och klappa magen samtidigt som man utför ögonkirurgi på en obeväpnad epileptiker.

Fallstudie: Coca-Cola

Säljandet av flaskor med socker- och koffeininblandat vatten har gjort Coca-Cola till en jättelik affärsmaskin på 170 miljarder dollar som har funnits i över 120 år. Det verkligt fina med Coca-Cola är att de har utformat sin verksamhet så att de fokuserar på den låga CAPEX- och högmarginaldelen av försäljningen av ”gift på flaska” och låter andra ta hand om den höga CAPEX- och lågmarginaldelen av verksamheten.

Detta är ett globalt företag som har lyckats hålla sig i framkant när det gäller innovationer, ungefär som ett litet eller medelstort företag kan göra. När företag växer i storlek blir de vanligtvis byråkratiska, tröga och oflexibla. Det som är så spännande med unga små företag är deras förmåga att snabbt anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden. Coke verkar på lokal nivå men är ändå verkligt globala.

Detta gör de genom att samarbeta med över 250 oberoende tappningspartner över hela världen. Dessa partner sköter tappning, märkning och distribution. Tänk efter: denna del av verksamheten kräver logistik och lagerhållning – allt detta är verksamheter med hög CAPEX och låg marginal.

Coke, å andra sidan, koncentrerar sig på… ja, koncentrera sig. De säljer koncentratet, en verksamhet med låg kostnad och hög marginal, och spenderar sedan mycket pengar på varumärke och marknadsföring. Det som är så fantastiskt med denna modell är att deras utökade marknadsföringsteam är… du gissade det, buteljeringsföretagen själva. Det är därför man i de mest avlägsna delarna av världen fortfarande kan hitta en Coca-Cola-skylt. Coke är ett företag som bokstavligen kan distribuera till alla delar av världen.

De har byggt upp en sådan varumärkeslojalitet att de har en enorm prismakt. Cola-drickare kommer till exempel inte att dricka 7 Up om det är 10 cent billigare. Varumärkeslojaliteten och prismakten har uppstått tack vare förmågan att distribuera produkten globalt och varje gång produkten distribueras är den märkesmärkt. Detta är vackrare än Heidi Klum i bikini och understryker min poäng om distribution.

– Chris

”Coca-Cola är det enda företaget i världen där du, oavsett vilket land, vilken stad eller by du befinner dig i, om någon frågar dig vad du gör och du säger att du jobbar för Coca-Cola, aldrig behöver svara på frågan: ’Vad är det?'”. – Muhtar Kent, Coca-Colas styrelseordförande och vd