Mijn kinderen maaien gazons en wassen auto’s in hun vrije tijd in het weekend. Het soort werk dat een 9- of 10-jarige kan doen zonder al te veel schade aan te richten. Ik denk dat het een veel beter gebruik van hun tijd dan binnen zitten, gapend naar een Xbox, het spelen van de nieuwste bijlmoordende, ledematen in stukken snijdende, desensibiliserende video games met hun leeftijdsgenoten.

Het doen van klusjes helpt hen een gevoel van waarde op te bouwen. Ze zijn jong genoeg om dingen te willen die ze zich onmogelijk kunnen veroorloven, zeker niet nodig hebben, en tegelijkertijd nog niet oud genoeg om de kloof te begrijpen tussen wat nu mogelijk is en wat in de toekomst mogelijk is, wanneer ze veel vaardiger en deskundiger zijn.

Op dit moment is een nieuwe fiets, bijvoorbeeld, mogelijk en een helikopter niet. Ze zijn niet dom, zoveel snappen ze wel, maar ze begrijpen het niet helemaal.

Een fatsoenlijke tweedehands persoonlijke helikopter, zoals de Robinson R22 hierboven, heb je al voor zo’n $150.000. Niet zo veel eigenlijk, gezien het feit dat het een helikopter is. Het probleem is dat als je gazons maait, dat neerkomt op een vermoeiende 15.000 gemaaide gazons voor $10/gazon of 30.000 gewassen auto’s voor $5/auto.

Het Distributie Dilemma

Het probleem van mijn kinderen, samen met miljoenen bedrijven verspreid van de zee tot de glanzende zee, is tweeledig. De distributie van hun diensten is beperkt tot hoe ver ze bereid zijn te lopen en hoeveel tijd ze hebben, wat me bij het tweede probleem brengt. Ze verkopen tijd en tijd is niet schaalbaar.

Je verkoopt tijd voor een veel hogere prijs, wat betekent dat je waardeaanbod moet veranderen, of je verkoopt een product. Producten zijn schaalbaar, diensten niet. Dat is echter niet genoeg, want het verkopen van een product kan op vele manieren gebeuren.

Een aantal oplossingen om gemakkelijker meer klanten te werven zijn:

• Marketing: ze kunnen posters ophangen, flyers uitdelen, telefoontjes aannemen en afspraken maken.
• Nog slimmer zou zijn om naar de plek te gaan waar hun klanten zijn. Auto’s wassen bij lokale weekend sport, bijvoorbeeld. Honderden auto’s in de rij die daar allemaal minstens een uur staan terwijl “Johnny” voetbalt of wat dan ook. Geen traipsing op en neer de straat kloppen op deuren.

Hoe dit beter te doen?

Een bedrijf dat grasmaaiers verhuurt aan degenen die de harde yards van het runnen van gazon contracten willen doen schaal veel gemakkelijker. Verworven klanten kunnen worden aangeboden allerlei andere producten, zoals grasblazers, heggenscharen en ga zo maar door. Dit betekent dat u zich kunt concentreren op de hoge marges kant van het bedrijf zonder een gelijke toename in de levering van het product. Doe dit en u verkoopt geen tijd meer.

Zoek schaalbare oplossingen

Denk aan Amazon. Ze zijn begonnen als een online boekverkoper, maar vandaag de dag zijn ze veel meer dan dat. Ze hebben klanten aan wie ze honderden verschillende producten kunnen verkopen. Wat nog beter is, is dat ze producten verkopen die andere mensen maken. Dat is de kracht van distributie.

Eliminate Seasonality Restrictions

Ik heb nog een voorstel voor mijn aspirant-gazonmaaiende ondernemerskinderen, een die ze waarschijnlijk een beetje jong zijn om te begrijpen: veel tuinservicebedrijven werken seizoensgebonden, waarbij ze hogere inkomsten hebben in de zomer en lagere in de winter of omgekeerd, afhankelijk van in welk land je bent. Factoringdiensten aanbieden aan gazononderhoudsbedrijven is veel schaalbaarder dan het maaien van de gazons. De gemiddelde gazonbeheerder is vaak niet het slimste gereedschap in het schuurtje en is misschien niet in staat om de kasstromen adequaat te beheren. Hen helpen de geldstromen in de loop van het seizoen te egaliseren is zeer schaalbaar. Als je het met grasmaaiers doet, waarom dan niet in andere cyclische bedrijven of gewoon in bedrijven met een onregelmatige kasstroom, zoals toerisme-gerelateerde bedrijven?

Het is waarschijnlijk een beetje vroeg om mijn kinderen zo te laten denken. Het is belangrijk dat ze hard werken, plezier hebben en een liefde voor prestaties ontwikkelen. De rest komt hopelijk wel.

Wat het bovenstaande me aan het denken zette was distributie in een business model.

Market to Businesses, not Masses

We hebben de laatste tien jaar of zo veel cheques uitgeschreven en veel geleerd. Een ding dat me nu de stuipen op het lijf jaagt zijn bedrijven met een strategie om aan de massa te verkopen. Wij geven de voorkeur aan bedrijven die zich op het bedrijfsleven richten. De eerste steunt zwaar op reclame en de laatste meer op het opbouwen van strategische relaties.

Als je in zaken bent, verkoop je iets. Als je iets verkoopt, is het zinvoller om aan een zakelijke klant te verkopen dan aan een particulier. Waarom? Je besteedt er evenveel tijd aan, maar het resultaat kan gemakkelijk duizend of een miljoen keer groter zijn. Dat is distributie.

Als voorbeeld, een van onze portfolio bedrijven die, terwijl nog steeds zeer vroege fase, begon het leven op zoek naar de markt aan eindgebruikers, aan individuen in de hoop dat viraliteit zou aanslaan. Hoop is een verschrikkelijke strategie. Met een verandering van strategie, hoe ze zichzelf brandden en de daaruit voortvloeiende positionering begonnen ze hun product aan grote ondernemingen te verkopen. Ze hebben onlangs hun eerste klant binnengehaald en die klant is een heel land. Dat is pas distributie. Natuurlijk is geld pas echt geld als het op de bank staat, dus we gaan nog geen kippen tellen, hoewel het potentieel vreemde dingen doet met de verbeelding.

Mijn punt over distributie en onze voorkeur voor bedrijven die business to business verkopen in plaats van business to Joe Sixpack is niet bedoeld om ondernemers af te schrikken om dit te doen. Het is gewoon wat voor ons werkt.

Wat we hebben gezien is dat bedrijven die aan directe verkoop doen, zwaar moeten adverteren en dat ze dan moeite hebben om hun product te ontwikkelen, tijd te besteden aan onderzoek en ontwikkeling en hun product allemaal tegelijk op de markt te brengen. Dit is zeer belastend voor een jong bedrijf. Het is alsof je over je hoofd wrijft en op je buik klopt terwijl je een oogoperatie uitvoert op een epilepticus zonder medicatie.

Casusstudie: Coca-Cola

De verkoop van flesjes water met suiker en cafeïne heeft van Coca-Cola een zakelijke moloch van $170 miljard gemaakt die al meer dan 120 jaar bestaat. Het mooie van wat Coke doet, is dat ze hun bedrijf hebben ontworpen om zich te richten op de lage CAPEX, hoge marge kant van de verkoop van “gebotteld gif” en anderen de hoge CAPEX, lage marge kant van het bedrijf te laten oppakken.

Dit is een wereldwijd bedrijf dat erin is geslaagd om in de voorhoede van innovatie te blijven, net zoals een MKB-bedrijf dat kan doen. Als bedrijven groter worden, worden ze bureaucratisch, stijfkoppig en inflexibel. Wat zo opwindend is aan jonge kleine bedrijven, is hun vermogen om zich snel aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Coke opereert op lokale schaal maar is echt mondiaal.

Dit doen ze door wereldwijd met meer dan 250 onafhankelijke bottelpartners in zee te gaan. Deze partners zorgen voor de botteling, etikettering en distributie. Denk er eens over na: dit deel van het bedrijf vereist logistiek en opslag – allemaal hoge CAPEX en lage marge operaties.

Coke, aan de andere kant, concentreren zich op … goed, concentraat. Ze verkopen het concentraat, een lage investeringsuitgave en een hoge marge, en besteden vervolgens veel geld aan branding en marketing. Wat zo geweldig is aan dit model is dat hun uitgebreide marketingteam bestaat uit… je raadt het al, de bottelbedrijven zelf. Dat is de reden waarom je in de verste uithoeken van de wereld nog steeds een Coca-Cola uithangbord zult vinden. Coke is een bedrijf dat letterlijk naar alle delen van de wereld kan distribueren.

Ze hebben zo’n merkentrouw opgebouwd dat ze een enorme prijsmacht hebben. Coke-drinkers zullen bijvoorbeeld geen 7 Up drinken als het 10 cent goedkoper is. De merkentrouw en de macht over de prijzen komen voort uit de mogelijkheid om het product wereldwijd te distribueren en elke keer dat het product wordt gedistribueerd, is het een merk. Dit is mooier dan Heidi Klum in bikini en onderstreept mijn punt over distributie.

– Chris

“Coca-Cola is het enige bedrijf ter wereld waar, in welk land of stad of dorp je ook bent, als iemand vraagt wat je doet, en je zegt dat je voor Coca-Cola werkt, je nooit de vraag hoeft te beantwoorden: ‘Wat is dat?'” – Muhtar Kent, Coca-Cola voorzitter en CEO