私の子供たちは、週末の空き時間に芝刈りや洗車をしています。 9歳や10歳の子供があまりダメージを受けずにできるような仕事です。 室内でXboxとにらめっこしながら、仲間と一緒に最新の斧殺し、手足切断、脱感作のビデオゲームをするよりも、はるかに良い時間の使い方だと思うのです。 彼らは若いので、到底買えないもの、確かに必要のないものを欲しがりますが、同時に、今可能なものと、将来もっと技術や知識が身についたときに可能なものとの間の断絶を理解するにはまだ十分な年齢ではないのです。 彼らはバカではない、これくらいはわかっているが、完全には理解していない。
上のロビンソンR22のようなまともな中古の個人用ヘリコプターは、15万ドルくらいで手に入る。 ヘリコプターであることを考えると、実際にはそれほど高くはありません。 問題は、芝生を刈っている場合、1 万 5 千本の芝生を 10 ドル/芝生で刈り、3 万台の車を 5 ドル/車で洗車することに等しく、疲れるということです。 彼らのサービスの流通は、彼らがどれだけ遠くまで歩く用意があるか、どれだけ時間があるかということに制限されており、これが2つ目の問題につながっています。
時間を売るには、はるかに高い値段で、つまり提供する価値を変える必要があるか、製品を売るかのどちらかでしょう。 製品は拡張性がありますが、サービスはそうではありません。
より簡単に多くの顧客を獲得するためのいくつかのソリューションです：
- マーケティング：彼らはポスターを貼る、チラシを出す、電話を取る、予約を入れることができます。 例えば、週末に行われるスポーツ大会での洗車。 何百台もの車が並び、「ジョニー」がフットボールなどをしている間、そのすべてが少なくとも1時間はそこにあることになるのです。 そのため、このような「曖昧さ」があるのです,モンクレール ダウン 激安。 獲得した顧客には、芝刈り機やヘッジトリマーなど、他のあらゆる製品を提供することができます。 つまり、製品の納入を増やさずに、高収益のビジネスに集中できるのです。 これをすれば、もはや時間を売っていることにはなりません。
拡張性のあるソリューションを求める
アマゾンについて考えてみてください。 彼らはオンライン書店としてスタートしましたが、今日ではそれをはるかに超える存在です。 彼らは何百もの異なる製品を販売することができる顧客を持っています。 さらに素晴らしいのは、彼らは他の人が作った製品を売っていることです。 そのため、このような「忖度」によって、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」と呼び、「忖度」を「忖度」を「忖度」と呼びます。 芝生サービス業者にファクタリングサービスを提供することは、芝生を刈ることよりもはるかにスケーラブルです。 芝刈りサービスを営んでいる一般的な人は、あまり頭が良くないことが多く、キャッシュフローを適切に管理する能力に欠けている可能性があります。 季節ごとのキャッシュフローを円滑にすることは、非常にスケーラブルなことです。
子供たちにこのような考え方をさせるのは、少し早いかもしれませんね。 一生懸命に働いて、楽しくて、達成感を味わうことが大切です。
上記で考えさせられたのは、ビジネスモデルにおける流通です。
私たちは、この10年ほどで多くの小切手を書き、非常に多くのことを学びました。 今、私が怖いと思うのは、大衆向けにマーケティングを行う戦略を持つ企業です。 私たちは、ビジネス向けにマーケティングを行う企業の方がはるかに好きです。 前者は広告に大きく依存し、後者は戦略的な関係の構築に大きく依存します。
ビジネスをするのであれば、何かを売ることになるのです。 何かを売るのであれば、個人ではなく、ビジネスのクライアントに売るのが理にかなっている。 なぜか？ 同じ時間を使っても、結果は簡単に千倍にも百万倍にもなるのです。 7365>
例として、私たちのポートフォリオ企業の1社は、まだ初期段階でしたが、バイラルが定着することを期待して、エンドユーザーや個人を対象にしたマーケティングに着手していました。 希望は恐ろしい戦略です。 しかし、戦略を変え、ブランディングの方法を変え、ポジショニングを変えた結果、大企業向けに製品を販売するようになりました。 そして、最近、最初の顧客を獲得し、その顧客は国全体である。 これこそ、ディストリビューションだ。 もちろん、お金は銀行に預けるまでは本当のお金ではありませんから、まだ鶏の数を数えることはしませんが、可能性は想像力に不思議な力を与えてくれます。
流通に関する私の指摘や、私たちが企業対企業ではなく、企業対企業のマーケティングを行う企業を支持する理由は、起業家がこれを行うのを怖がるということではありません。 私たちが目撃したのは、ダイレクトセールスを行う企業は大きな広告を出さなければならず、製品の開発、研究開発、マーケティングをすべて同時に行うのに苦労しているということです。 これは、若いビジネスにとって非常に負担の大きいことです。 まるで、鎮静化されていないてんかん患者の目の手術をしながら、頭をさすり、おなかをなでているようなものです
ケーススタディ。 コカ・コーラ
砂糖とカフェイン入りの水のボトルを売ることで、コカ・コーラは120年以上の歴史を持つ1700億ドルの巨大ビジネス企業になりました。 一般的に、企業は規模が大きくなると、官僚的で、堅苦しく、融通が利かなくなります。 若い中小企業の魅力は、変化する市場環境に素早く適応する能力です。 7365>
コーラは、世界各地にある250以上の独立したボトリングパートナーと協力することで、このような活動を展開しています。 これらのパートナーは、ボトリング、ラベル付け、流通を担当しています。 考えてみてください。事業のこの部分には物流や倉庫が必要で、これらはすべて高CAPEX、低マージンの事業です。
一方、コーラは、そう、濃縮飲料に集中しています。
一方、コーラは…そう、濃縮液に集中しています。濃縮液は低額投資で高利益率のビジネスであり、その後、ブランドとマーケティングに多額の費用を費やします。 このモデルの素晴らしいところは、マーケティングチームが、ご存知の通り、ボトリング会社そのものであることです。 だから、世界の辺境に行くと、いまだにコカ・コーラの看板を見つけることができるのです。 7365>
彼らはブランドロイヤルティを築き、絶大な価格決定力を持っているのです。 たとえば、コーラを飲む人は、10セント安ければセブンアップは飲まないでしょう。 ブランドロイヤリティと価格決定力は、製品を世界中に流通させる能力から生まれたもので、製品が流通するたびにブランド化されるのです。 これはビキニ姿のハイディ・クラムよりも美しく、流通に関する私の主張を強調しています。
– クリス
“コカ・コーラは、どの国や町や村にいても、誰かがあなたの仕事を尋ね、コカ・コーラで働いていると言えば、「それは何ですか」という質問に答える必要がない世界で唯一のビジネスです”。 – コカ・コーラ会長兼CEO ムハタ・ケント氏