I miei figli falciano prati e lavano auto nel loro tempo libero nei fine settimana. Il tipo di lavori che un bambino di 9 e 10 anni può fare senza fare troppi danni. Penso che sia un uso di gran lunga migliore del loro tempo che stare seduti in casa, a bocca aperta davanti a una Xbox, a giocare con i loro coetanei agli ultimi videogiochi che uccidono con l’ascia, smembrano gli arti e desensibilizzano.

Fare lavori saltuari li aiuta a costruire un senso di valore. Sono abbastanza giovani da volere cose che non possono permettersi e di cui certamente non hanno bisogno, e allo stesso tempo non sono ancora abbastanza grandi da capire la disconnessione tra ciò che è possibile ora e ciò che è possibile in futuro, quando saranno molto più abili e competenti.

In questo momento una nuova bicicletta, per esempio, è possibile e un elicottero no. Non sono stupidi, lo capiscono ma non lo capiscono appieno.

Un elicottero personale di seconda mano decente come il Robinson R22 di cui sopra si può avere per circa 150.000 dollari. Non così tanto in realtà, considerando il fatto che è un elicottero. Il problema è che se stai falciando prati questo equivale a un estenuante 15.000 prati falciati a 10$/prato o 30.000 auto lavate a 5$/auto.

Il dilemma della distribuzione

Il problema dei miei ragazzi, insieme ai milioni di aziende sparse dal mare al mare splendente, è duplice. La distribuzione dei loro servizi è limitata a quanto lontano sono disposti a camminare e quanto tempo hanno, il che mi porta al secondo problema. Vendono tempo e il tempo non è scalabile.

O vendi tempo ad un prezzo molto più alto, il che significa che la tua offerta di valore deve cambiare, o vendi un prodotto. I prodotti sono scalabili, i servizi no. Questo non è abbastanza, però, perché vendere un prodotto può essere fatto in molti modi.

Alcune soluzioni per acquisire più clienti più facilmente sono:

• Marketing: possono affiggere manifesti, distribuire volantini, prendere chiamate e prenotare appuntamenti.
• Meglio ancora sarebbe andare dove i loro clienti possono essere. Per esempio, lavare le auto nel fine settimana di sport locali. Centinaia di auto allineate, che rimarranno tutte lì per almeno un’ora mentre “Johnny” gioca a calcio o altro. Non si va su e giù per la strada a bussare alle porte.

Come farlo meglio?

Un’azienda che affitta tosaerba a coloro che vogliono fare i lavori più duri della gestione dei contratti di prato, scala molto più facilmente. Ai clienti acquisiti possono essere offerti tutti i tipi di altri prodotti come soffiatori, tagliasiepi e così via. Questo significa che ci si può concentrare sul lato ad alto margine del business senza un uguale incremento nella consegna del prodotto. Fai questo e non stai più vendendo tempo.

Cerca soluzioni scalabili

Pensa ad Amazon. Hanno iniziato come venditore di libri online, ma oggi sono molto di più. Hanno clienti a cui possono vendere centinaia di prodotti diversi. Ciò che è ancora meglio è che stanno vendendo prodotti che altre persone fanno. Questo è il potere della distribuzione.

Eliminare le restrizioni di stagionalità

Ho un’altra proposta per i miei aspiranti imprenditori del taglio del prato, una che probabilmente sono un po’ giovani per capire: molte società di servizi di giardinaggio operano stagionalmente, dove hanno entrate più alte in estate e più basse in inverno o viceversa, a seconda del paese in cui ti trovi. Fornire servizi di factoring agli appaltatori di servizi di giardinaggio è molto più scalabile che tagliare i prati. Il vostro uomo medio che gestisce un servizio di cura del prato spesso non è l’attrezzo più affilato della baracca e molto probabilmente non ha la capacità di gestire adeguatamente i flussi di cassa. Aiutarli ad appianare i flussi di cassa durante il ciclo stagionale è molto scalabile. Se lo stai facendo con gli appaltatori di tosaerba, perché non passare ad altre attività cicliche o semplicemente a quelle con flussi di cassa irregolari come le attività legate al turismo?

E’ probabilmente un po’ presto per far iniziare i miei figli a pensare in questo modo. È importante che lavorino sodo, si divertano e sviluppino l’amore per il successo. Il resto verrà, si spera.

Quello che mi ha fatto pensare è la distribuzione in un modello di business.

Marketing alle imprese, non alle masse

Abbiamo scritto un sacco di assegni negli ultimi dieci anni e abbiamo imparato un sacco di cose. Una cosa che ora mi spaventa a morte sono le aziende con una strategia di marketing per le masse. Preferiamo di gran lunga le aziende che commercializzano al business. Le prime si basano molto sulla pubblicità e le seconde più sulla costruzione di relazioni strategiche.

Se sei in affari, stai vendendo qualcosa. Se vendi qualcosa, ha senso vendere a un cliente aziendale piuttosto che a un individuo. Perché? Spenderai la stessa quantità di tempo ma il risultato può essere facilmente mille o un milione di volte maggiore. Questa è la distribuzione.

Per esempio, una delle nostre società di portafoglio che, pur essendo ancora in fase iniziale, ha iniziato la vita cercando di commercializzare agli utenti finali, agli individui sperando che la viralità prendesse piede. La speranza è una strategia terribile. Con un cambiamento di strategia, il modo in cui si sono marchiati e il posizionamento risultante, hanno iniziato a commercializzare il loro prodotto a grandi imprese. Recentemente si sono assicurati il loro primo cliente e quel cliente è un intero paese. Questa è la distribuzione. Naturalmente i soldi non sono soldi veri finché non sono messi in banca, quindi non contiamo ancora i polli, anche se il potenziale fa strane cose all’immaginazione.

Il mio punto sulla distribuzione e il nostro favorire le aziende che commercializzano business to business piuttosto che business to Joe Sixpack non vuole spaventare gli imprenditori dal fare questo. È solo quello che funziona per noi.

Quello che abbiamo visto è che le aziende che fanno vendite dirette devono fare molta pubblicità e poi si trovano a lottare per sviluppare il loro prodotto, spendere tempo in R&D, e commercializzare il loro prodotto tutto allo stesso tempo. Questo è molto tassativo per un giovane business. È come strofinarsi la testa e accarezzarsi la pancia mentre si esegue un’operazione agli occhi su un epilettico non sedato.

Caso di studio: Coca-Cola

Vendere bottiglie di acqua infusa di zucchero e caffeina ha reso la Coca-Cola una macchina da 170 miliardi di dollari che esiste da oltre 120 anni. La vera bellezza di ciò che Coca-Cola fa è che hanno progettato il loro business per concentrarsi sul basso CAPEX, alto margine di vendita del “veleno in bottiglia” e permettendo ad altri di raccogliere l’alto CAPEX, basso margine del business.

Questo è un business globale che è riuscito a rimanere all’avanguardia dell’innovazione, proprio come può fare una PMI. Di solito, quando le aziende crescono di dimensioni, diventano burocratiche, rigide e inflessibili. Ciò che è così eccitante nelle piccole aziende giovani è la loro capacità di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato. Coca Cola opera su scala locale ma è veramente globale.

Lo fa impegnandosi con oltre 250 partner di imbottigliamento indipendenti in tutto il mondo. Questi partner gestiscono l’imbottigliamento, l’etichettatura e la distribuzione. Pensateci: questa parte del business richiede logistica e stoccaggio – tutte operazioni ad alto CAPEX e a basso margine.

Coke, d’altra parte, si concentra su… beh, sul concentrato. Vendono il concentrato, un business a basso capex e ad alto margine, e poi spendono pesantemente in branding e marketing. La cosa fantastica di questo modello è che il loro team di marketing esteso sono… avete indovinato, le stesse aziende imbottigliatrici. È il motivo per cui nelle parti più remote del mondo troverai ancora un’insegna della Coca-Cola. La Coca Cola è un’azienda che può letteralmente distribuire in tutte le parti del mondo.

Hanno costruito una tale fedeltà al marchio che hanno un immenso potere sui prezzi. I bevitori di Coca Cola, per esempio, non berranno la 7 Up se costa 10 centesimi in meno. La fedeltà al marchio e il potere dei prezzi sono venuti fuori da una capacità di distribuire il prodotto a livello globale e ogni volta che il prodotto viene distribuito è marchiato. Questo è più bello di Heidi Klum in bikini e mette in evidenza il mio punto sulla distribuzione.

– Chris

“La Coca-Cola è l’unica azienda al mondo in cui non importa in quale paese o città o villaggio ti trovi, se qualcuno ti chiede cosa fai, e tu dici che lavori per la Coca-Cola, non devi mai rispondere alla domanda, ‘Che cos’è?'” – Muhtar Kent, presidente e amministratore delegato di Coca-Cola

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