A High Output Management-et sokáig a menedzsment egyfajta “Bibliájának” tekintették, valószínűleg ezért is ellenálltam olyan sokáig az olvasásának. Andrew Grove, az Intel korábbi elnök-vezérigazgatója által írt könyv sűrűn tartalmaz koncepciókat (ellentétben sok menedzsmentkönyvvel, amelyek inkább csak egy-egy egyszerű gondolatot hajlamosak eladni, azt többször megismételve). Mindent egybevetve üdítő olvasmány, főleg azért, mert a menedzsmentre összpontosít, nem pedig a mindenütt jelenlévő Leadership divatszóra. Valószínűleg azért, mert a könyvet egy mérnök írta mérnököknek, a könyv ízig-vérig pragmatikus. Ami talán az egyetlen korlátja is: a háttérben állandóan ott van a gépi szervezet “jól olajozott gépezetének” metaforája.

A könyv először még 1983-ban jelent meg, és a termelési elveket alkalmazza a Menedzsmentre. Ezen elvek közül sok ma is jól rezonál, mivel a termelés fogalmai az agilis elveknek köszönhetően mára számos felülvizsgált vagy teljesen új szerepkörben bővültek ki, valószínűleg ezért is vált a könyv legendássá a Szilícium-völgyben. Gyorstalpaló tanfolyam középvezetők számára. Én az 1995-ben megjelent második kiadást olvastam, ugyanazt, amelyben Ben Horowitz gyönyörű előszava olvasható.

A High Output Management ereje végső soron abban rejlik, hogy nem pusztán kompetens menedzsereket, hanem szakértőket hoz létre.”

Ben Horowitz, Előszó a High Output Managementhez, 1995-ös kiadás.

Grove maga is tökéletesen összefoglalja a könyv tartalmát a bevezetőben, három kulcsfontosságú témát említve, amelyeket a könyvben vizsgál.

Az első a menedzsment teljesítményorientált megközelítése. Ez azt jelenti, hogy a leginkább outputorientált vállalkozás – a gyártás – néhány alapelvét és fegyelmét alkalmazzuk az üzleti vállalkozás más formáira, beleértve a leghangsúlyosabban a menedzserek munkáját.

A második gondolat az, hogy egy vállalkozás, egy kormányzati bürokrácia, az emberi tevékenység legtöbb formájának munkáját nem egyének, hanem csapatok végzik. Ezt a gondolatot foglalja össze az általam a könyv legfontosabbnak tartott mondata: A vezető teljesítménye a felügyelete vagy befolyása alatt álló szervezeti egységek teljesítménye.

Egy csapat csak akkor fog jól teljesíteni, ha a benne lévő egyénekből csúcsteljesítményt vált ki. Ez a könyv harmadik gondolata.”

Andrew Grove, High Output Management, 4. o. Kiemelés tőlem.

A könyv tartalma több témára bontható, amelyeket aztán a fejezetekben vizsgálunk. Íme az én gyors összefoglalóm.

Output-orientált megközelítés a menedzsmentben

Amint említettem, a háttérfogalom a mechanika, és ez áll az első két fejezet középpontjában. Minden a folyamatról szól. Bármilyen tevékenység a munkahelyen vagy a magánszférában modellezhető megismételhető termelési folyamatként. Híres példa erre a reggeli elkészítése. A termelés minden elemének (inputok, outputok, minőségellenőrzés, variabilitás) megértése ezért alapvető fontosságú. Helyesen mutat rá a korlátozó lépés fogalmára, azaz arra a lépésre a termelési folyamat általános alakjában, amely meghatározza a vállalat működésének általános alakját. A reggeli elkészítésének példájában ez a tojásfőzés időigénye. Vezetőként teljes mértékben tudatában kell lennie annak, hogy melyek ezek a lépések, és ebből kiindulva kell megterveznie a termelési folyamatot. Így létrehozhatja mindazt a “gépezetet”, amely a szervezeti célok teljesítéséhez szükséges, azáltal, hogy kevesebb idő alatt, a legkevesebb pazarlással minőségi eredményeket ér el.”

A 2. fejezetben bemutatja a Black Box fogalmát. A fekete doboz rendezi, hogy a termelési folyamatban mi a bemenet, a kimenet és a munka. Ilyen a napi működés egy szervezetben, ezért fontos, hogy a kimenet létfontosságú, mérhető mutatóira összpontosítsunk, mivel ezek lehetővé teszik, hogy belelássunk ezekbe a folyamatokba. Alapvető fontosságú, hogy kiválasszunk néhány objektív, számszerűsíthető kimeneti mérőszámot, vezető és trendmutatókkal, amelyeket naponta felül lehet vizsgálni, és amelyek segítik a folyamatos javulást. Itt említi meg az egyik leghíresebb idézetét: A tevékenység nem output. Kerülje a tevékenység mérését, a szubjektív méréseket és a nem számszerűsíthető méréseket. Vezetőként az Ön feladata, hogy azonosítsa, szorosan nyomon kövesse és hatékonyan kezelje a “létfontosságú kevés” teljesítménymutatót a “kényszerítő sok” helyett.”

Vezetői szerep

Grove bevezeti a Leverage fogalmát. E fogalom révén a menedzsment szereplői, mivel a Leverage révén a menedzser drámai módon befolyásolja a szervezeti teljesítményt. A menedzserek viszonylag kis összegek ráfordításával “kihasználják” idejüket, hogy három tevékenységen keresztül jelentős hatást érjenek el:

1. Információgyűjtés
2. Döntéshozatal
3. Mások “rábeszélése”.

A helyes cselekvés pozitív, magas tőkeáttételű cselekvéseket jelent: delegálás felügyelettel, képzés és a folyamatok befolyásolása egyedi képességekkel vagy tudással. Ha rosszul csináljuk, az negatív, nagy tőkeáttételű cselekvéseket jelent: a döntések késleltetése, beavatkozás, lemondás és szükségtelen megszakítás.

A vezető outputja = a saját szervezetének outputja + a befolyása alatt álló szomszédos szervezetek outputja

A High Output Management 4. fejezete nagyon érdekes, mivel a megbeszélések mint munkamódszer használatára vonatkozik. Ezeket a menedzser munkájának lényeges közegének tekintik, amennyiben ezek célszerűek és jól kivitelezettek. Grove az értekezletek különböző típusait különbözteti meg:

• A folyamatorientált értekezleteket rendszeresen tartják az érdemi ügyek tételes feldolgozására, és három altípusuk van:
  • egy vezető és egy munkatárs közötti személyes megbeszélések, amelyeket információcserére, kérdések megvitatására, problémák feltárására és lényeges, de nem sürgős ügyek áttekintésére használnak.
  • Egy vezető és a csapat közötti munkatársi értekezletek strukturált szabad megbeszélésre, a különböző nézőpontok megosztására és döntéshozatalra.
  • Operatív megbeszélések, ahol az egyik részleg bemutatja a többieknek az információkat, és kérdéseket, visszajelzéseket kap.
• A küldetésorientált értekezletek inkább ad-hoc jönnek létre, hogy döntést hozzanak. Ezeknek ritkának kell lenniük (az idő kevesebb mint 25%-ában).

A döntéshozatal a menedzser egyik kritikus tevékenysége, és az 5. fejezet ezt a szempontot vizsgálja. Grove szerint hat kérdésnek kell keretbe foglalnia a döntési folyamatot:

1. Milyen döntésre van szükség?
2. Mikorra?
3. Kivel kell konzultálni?
4. Ki dönt?
5. Ki ratifikálja vagy megvétózza?
6. Kit kell tájékoztatni?

Ez, ami nagyjából egy RACI-mátrixnak tűnik, létfontosságú, különösen azért, mert a vezetők ritkán hoznak döntéseket egyedül, hanem meg kell győződniük arról, hogy a megfelelő elméket hozzák magukkal, hogy képesek legyenek megvitatni és egyértelmű döntést hozni. Az is lényeges, hogy biztosítsák a kimenet támogatását még azoktól az emberektől is, akik esetleg nem értenek egyet. Grove ezután egy létfontosságú delegálási elvről beszél: A döntéseket a legalacsonyabb illetékes szinten kell meghoznia valakinek, aki rendelkezik mind a részletes műszaki ismeretekkel, mind a különböző végrehajtási megközelítésekből származó jó és rossz tapasztalatokkal. Ha senki sem rendelkezik mindkettővel, hozzon létre egy összetett véleményt a rendelkezésre álló emberekből.

Az OKR-ek bevezetése

A 6. fejezetben Grove nagyszerű leckét ad a tervezésről.

• 1. lépés – Az előre jelzett igény vagy kereslet megállapítása: Mit igényel majd a környezet Öntől, az Ön vállalkozásától vagy szervezetétől?
• 2. lépés – Állapítsa meg a jelenlegi állapotát: Mit állít elő jelenleg? Mit fog termelni, amint a folyamatban lévő projektjei befejeződnek?
• 3. lépés – Az 1. és 2. lépés összehasonlítása és egyeztetése: Mit kell többet (vagy kevesebbet) tennie ahhoz, hogy azt termelje, amit a környezete megkövetel?

Itt egy olyan módszertant vezet be, amellyel már találkoztunk: OKR-eket. A hosszú távú terv felé való elmozduláshoz rövid távú Célokat (részcélokat) és a hozzájuk tartozó Kulcsfontosságú eredményeket (világos, egyértelmű mérföldköveket a haladás ütemezésére) kell használnia. Az “OKR-eket” szervezeteken átívelő kaszkádosítással lehet elérni, így az egyik vezető kulcsfontosságú eredményei alkothatják a közvetlen jelentkezői célkitűzéseit, és így tovább. Így az OKR-ek képesek lesznek egyértelműséget és összehangolást biztosítani. Az OKR önmagában azonban nem teszi a vállalatot robotpilótára. A vezetőknek folyamatosan be kell vetniük ítélőképességüket, hogy irányítsák a szükséges folyamatos priorizálást.”

Vállalatvezetés

A High Output Management 7. fejezete arról szól, hogy mi történik, ha a Leverage-t az egész szervezet szintjén alkalmazzák. Ahogy egy szervezet növekszik, a sebesség csökken, míg a tőkeáttétel növekszik. Úgy tűnik, ez az elsődleges “törvény”, amit Grove megállapít, mérnöki szemszögből nézve. A komplexitás növekszik, és ezzel együtt a szervezeten belüli duplikációk kockázata is. Így a centralizáció vs. decentralizáció tipikus szervezettervezési dualizmusa Grove számára állandó feszültséggé válik az egyik oldalon a következetesség és a nagyobb tőkeáttétel, a másik oldalon a nagyobb sebesség között.

Ezt tükrözi a 8. fejezet is, ahol bemutatja azt a koncepciót, hogy a funkcionális szervezetek is (amelyek centralizációt eredményeznek) nagyobb tőkeáttételt tesznek lehetővé, de az egyes üzleti egységektől érkező kérések kezelésében megnövekedett komplexitás és késedelem árán. Az alternatíva a küldetésorientált szervezetek alkalmazása, amelyek decentralizáltak, és a vállalat más részeitől többnyire független célokat tűznek ki, a Leverage-t a gyorsaságért cserébe. Az ő szavaival élve:

Ez elvezet a mátrix szervezeti modellről alkotott véleményéhez, ahol az egyének mind a küldetésorientált, mind a funkcionális csapatokban beszámolnának, így növelve a szervezeti szintű tőkeáttételt és a sebességet. Bár ez a megoldás komplexitást teremt, a komplexitás költségét ellensúlyozzák a funkcionális és a küldetésorientált csapatokban való működés előnyei.”

Teljesítménynövelés

A High Output Management utolsó része talán a legérdekesebb, mivel a vezetők “embermenedzserként” betöltött szerepére összpontosít a csapataik irányításában. A legfontosabb fókuszpontok itt a következők:

1. A csapatát világos elvárások és kulturális értékek meghatározásával kell irányítania. Egy olyan forgatókönyvben, ahol a VUCA elemek (a “CUA”-t a Complexity, Uncertainty and Ambiguity… rövidítéseként használja) alacsonyak, a csapat teljesítményét az elvárások fogják befolyásolni (gyakran olyan formális elemek formájában, mint a munkaköri leírások vagy így). Amikor a VUCA elemek ehelyett magasak, a viselkedést inkább a kulturális értékek fogják befolyásolni: nem a falra kiírt, hanem a vezető által példamutatóan megjelenített értékek.
2. A motiváció növelése és a képzés az egyetlen módja annak, hogy a vezetők javítsák az egyéni teljesítményt. A motiváció növeléséhez meg kell érteni az egyén legmagasabb szintű igényeit, legyen az a kompetencia bővítése vagy a teljesítmény, és a preferált mércét, akár másokhoz vagy objektív viszonyítási pontokhoz képest. Ezután, mint a sportolókat motiváló edző, “alakíthatja a pályát”, hogy megteremtse a motivációt ahhoz, hogy a csapat minden egyes tagja a képességei határáig fejlődjön.”
3. A vezetési stílust a munkavállaló feladathoz kapcsolódó érettségi szintjéhez kell igazítani. Ha az Ön csapattagja magas feladat-releváns érettségű, akkor Önnek csak az adott személy teljesítményének irányításában kell részt vennie. Ha azonban áthelyezi ezt a személyt egy másik szerepkörbe, akkor kezdetben alacsony feladat-releváns érettséggel fog rendelkezni, ami azt jelenti, hogy a feladatorientált vezetési stílus alkalmazásával eredményesebb lesz (meg kell tanítania őt a feladatok elvégzésére). A probléma az, hogy sok vezető számára ez nehéz, mivel nem tudják felmérni a feladattal kapcsolatos érettséget.”
4. A teljesítményértékelés robusztus módon történő felhasználása. Ez a fejezet nagyon részletes, és sok jót tesz egy jó teljesítményértékelési folyamat irányításában.
5. Gondoljon úgy a csapat bármely tagjának távozására, mint a vezető hibájára. A legtöbb esetben a munkavállaló távozásának döntése a mindkét oldalról nem kezelt elvárások miatt születik, ezért a megtartásnak kiemelt prioritást kell élveznie.
6. Vigyázzon a túlzott előléptetéssel. Grove nagyon is tudatában van a Peter-elvnek, és elmagyarázza, hogy az előléptetett teljesítők rendszeresen cikáznak a “meghaladja az elvárásokat” a jelenlegi munkaszintjükön és a “megfelel az elvárásoknak” az új munkakörben, miután nagyobb felelősséget vállaltak. Kerülni kell a túl gyors előléptetést, mivel ez “elvárások alatti” problémákat okozhat. Ha ez megtörténik, jobb megelőzni a kitartást, és esetleg az illetőt egy másik munkakörben újrahasznosítani.
7. A képzés a vezető elsődleges feladata. Úgy írja le, mint a legnagyobb hatásfokú tevékenységet, amelyet a menedzser a szervezet teljesítményének növelése érdekében végezhet. Éppen ezért a vezetőknek saját idejüket kell a képzésbe fektetniük, és nem szabad kívülállókat delegálniuk.”

Az utolsó fejezet önértékelést nyújt, egyfajta “házi feladatot” ad az olvasónak arra vonatkozóan, hogyan alkalmazza a könyvben szereplő ötleteket. Ha az összesen lehetséges 320 pontból legalább 100 pontot teljesít, jobb vezetővé válik. A kimenet mérésének koncepciója nem is zárulhatna jobban, mint hogy a könyv maga is módot ad a kimenet mérésére.

Következtetés: High Output Management

Dacára annak, hogy már majdnem 40 éves, a High Output Management egy igazán nagyszerű kézikönyv minden menedzser számára. A könyvben található érvelések valóban lineárisak, és annyira a végrehajtás oldalára koncentrálnak, hogy a siker receptjévé teszik, legalábbis egyszerű és közepes komplexitású összefüggésekben. Ahogy az elején említettem, ez a könyv nem a vezetésről szól, hanem a teljesítményen mért kiváló Menedzsmentről. És jelentős következetességgel adja meg az ehhez szükséges eszközöket.

A könyv hátránya, hogy a szervezetet egyszerű mechanizmusként értelmezi. Mindent le lehet redukálni egy termelési folyamatra, és tudjuk, hogy ez nem az abszolút igazság. A következetesség, amelyet ez a könyv szorgalmaz, alapvető fontosságú, de vannak korlátai. Valami, ami gyorsan nyomon követhető Grove szervezetszemléletében, a Mátrix-modell felsőbbrendűségéről alkotott elképzelésével. Az biztos, hogy ez egy nyerő modell volt, de ma már eléggé tisztában vagyunk néhány korlátjával is. Ezt a figyelmeztetést szem előtt tartva mégis értékesnek tartom ezt a könyvet.

Ha az átlagos menedzser valóban elérné a végső értékelés 100 pontját, akkor összességében sokkal jobb vállalataink lennének.

A Magas teljesítményű menedzsment beváltja a címében foglalt elvárásokat. Ez a könyv a teljesítmény menedzseléséről szól, mégpedig úgy, hogy érdemi teljesítményalapot ad. Nem tesz fel azonban kérdéseket a bemenetekkel, azok meghatározásának módjával, vagy azzal kapcsolatban, hogy miként lehet megfelelni azoknak az elvárásainak, akiknek a kimeneteket meg kell kapniuk. De ismétlem, ez nem a stratégiáról vagy a vezetésről szóló könyv. És e határok között talán az egyik legmegalapozottabb menedzsmentkönyv, amit olvastam.”

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Vélemények