A középső 70-et coachinggal, képzéssel és átgondolt célmeghatározással kell ellátni, azzal a céllal, hogy lehetőséget kapjanak arra, hogy a csúcsra kerüljenek. Motiváltan tartani őket a menedzser feladatának legnehezebb része, mondja. “Nem akarod elveszíteni a középső 70 ember nagy többségét – fejleszteni akarod őket” – mondja Welch úr a 2005-ben megjelent “Winning” című könyvében.

Az alsó 10 százalékot illetően, “ezt nem lehet szépíteni” – mondja Welch úr. “Nekik mennie kell.”

Míg ez egy viszonylag brutális folyamatnak tűnik (nos, az is), van néhány előnye. Először is, nem titok, hogy a vállalat így működik. Mindenki tudja, hogy így működik, és hogy mire számíthat, ha lemarad.

Második, zseniális része ennek az, hogy ez egy kényszerítő mechanizmus a vezetők számára, hogy eltávolítsák a legrosszabbul teljesítő csapattagjaikat. Ezzel a politikával nem engedi meg a menedzserek halogatásának és puhányságának, hogy a gyengén teljesítő munkatársak évekig itt maradjanak.

Netflix a “megfelelő teljesítményről”

ANetflix nagyon progresszív kultúrával rendelkezik, és a HR-gyakorlatai a legmodernebbek. Gyorsan felépítettek egy hihetetlen vállalatot, és ez nagyrészt annak köszönhető, ahogyan felveszik, kirúgják és kezelik a kultúrájukat.

“A valódi vállalati értékeket, szemben a szépen hangzó értékekkel, az mutatja meg, hogy kit jutalmaznak, előléptetnek vagy bocsátanak el.”

Ez a Reed Hastings vezérigazgató által javasolt, Itamar Goldminz által készített pakli nagyon világos szavakat tartalmaz. Íme a három dia, amely meghatározza a Netflix hozzáállását ahhoz, hogy mikor kell kirúgni, és hogyan kell dönteni:

Teljesen világos, hogy mit vár el a Netflix az alkalmazottaitól – All-star teljesítményt. Azzal, hogy minden alkalmazott számára láthatóvá teszik a paklijukban, hogy “A megfelelő teljesítményért nagyvonalú végkielégítést kap”, meghatározzák az elvárásokat.

Mort Mandel hasonló tesztet alkalmaz, amelyet az It’s All’s About Who című könyvében vázolt fel – tudva, amit most tudsz a teljesítményükről, újra felvennéd őket?

Bonobos vezérigazgatója a csapat megformálásáról

Azt szeretem Andy Dunn hozzáállásában a kirúgással kapcsolatban, hogy feltételezi, hogy ez egy szervezet felépítésének szükséges része. Nincs benne rettegés vagy végzet érzése, hanem kimondott tény, hogy ez egy fontos készség, amit minden vezetőnek csiszolnia és gyakorolnia kell:

Nehéz ezt kimondani, mert aljasul hangzik: az emberek, akiket kirúgsz, fontosabbak a kultúrád szempontjából, mint azok, akiket felveszel. Ez egy féligazság, hiszen olyan embereket kell felvenned, akik kiemelkedőek, de fontos féligazság, mert a környezet védelmének legjobb módja, ha felismered, hol hibáztál, és korrigálod az irányt.

A kultúrát annak melléktermékeként fedezed fel, hogy ki marad és ki megy, és hatékonyan “kísérletezel” azzal, hogy megtudod, ki illik bele és ki nem – és hogy pontosan mi az, amibe beleillenek. Ehhez bátorságra és szembesülésre van szükség. Mindkettőt úgy kell beszerezned, hogy azt mondod magadnak, hogy ezt kell tenned, hogy a céget “biztonságossá” tedd a legjobb embereid számára, akiknek – mellesleg – az egyetlen embereknek kellene lenniük.

Ez olyan, mint egy szobor, amelyet az tár fel, amit leaprítasz. Egy kőtömbbel ellentétben azonban iteratív módon hozzáadhatsz és forgácsolhatsz, ami azt jelenti, hogy nem kell feltétlenül Michaelangelónak lenned. A legtöbb cég tudja, hogy a hozzáadásban kell kiválónak lenniük. Arról viszont kevesebb szó esik, hogy mennyire fontos kiválóvá válni a forgácsolásban.”

“Kiválóvá kell válni a forgácsolásban.” Szeretem ezt a mondatot, mert nem úgy kezeli a tüzelést, mint valami olyasmit, amit csak úgy el kell végezni és túl kell lenni rajta. Ez nem valami, amit pusztán el kell viselni – ez egy olyan készség, amit át kell gondolni és folyamatosan fejleszteni kell. Ne csak egyszeri eseményként tekintsünk mindegyikre – reflektáljunk mindegyikre, hogy lássuk, mit lehet tanulni belőle.”

És ha fejlesztjük a készséget, nagyobb valószínűséggel leszünk hajlandóak gyakorolni, ami szintén jobbá tesz bennünket a “chipping”-ben, ahogy Dunn rámutat:

A szervezetként szeretnénk igazán jól elküldeni az embereket a pályáról. Ahogy Jeff Weiner megjegyzi, ritka, hogy valaki kiveszi magát a játékból. Ha kialakítod magadban azt a hírnevet, hogy tiszteletteljesen bánsz az emberekkel az átmenet során, hogy közvetlen vagy, hogy nagyvonalú a végkielégítésed, és hogy proaktívan segítesz nekik abban, hogy megtalálják a következő lépést, akkor meglátod, hogy az emberek kirúgása nem is olyan ijesztő. Ezután nagyobb valószínűséggel leszel határozott a határesetekben; ha valami határeset, akkor valószínűleg nem az.

Még az is előfordulhat, hogy (jogosan) úgy tekintesz az elbocsátásra, mint a saját vezeklésedre, amiért rosszul döntöttél a felvételről. Vagy esetleg azt, hogy a felvétel három évvel ezelőtt helyes volt, de ma már nem az. Nem tarthatsz meg valakit lojalitásból; a lojalitásod a küldetéshez kötődik, nem pedig egy adott személyhez, aki ezt a küldetést végzi. Nem számít, hogy mennyire volt fontos az illető a múltban, csak az számít, hogyan ítéli meg, hogy mennyire fontos a jövőben. Ez egy sportcsapat, nem egy család.

Az a vállalat, amelyik nem tud jól kirúgni embereket, olyan, mint egy erdő, amelyben sosincs tűz. Elburjánzik, tele lesz gazzal, és elbukik. Egy olyan vállalat, amely nem képes a kultúra alapján kirúgni az embereket, egyszerűen olyan vállalat, amelynek soha nem lesz nagyszerű kultúrája.

Dunn szemszögéből nézve a kirúgást elengedhetetlen készségnek tekintjük – olyannak, amelyet művelnünk kell ahhoz, hogy minden eszköz a rendelkezésünkre álljon a csapataink fejlesztéséhez.

Mibe kerül neked, személyesen, mint vezetőnek a “Jeff”

Ez a fantasztikus bejegyzés Rands-től a First Round Review-on dermesztő. Az alulteljesítő alkalmazottak kirúgásának egy olyan aspektusával foglalkozik, amelyet sehol máshol nem olvastam:

Ha eljutottál arra a pontra, hogy a Jeffed valódi és felismerhető problémává vált, a rossz hír az, hogy valószínűleg a te hibád.

“Ha ébren fekszel éjszaka, és azon gondolkodsz, hogy “Istenem, Jeff felbosszant”, akkor valószínűleg három hónappal vagy egy évvel ezelőtt jött el az esélyed az olcsó megoldásra” – mondja Lopp. “Megvolt a lehetőséged, hogy javíts a dolgokon, de csak ültél és vártál, amíg ténylegesen elkezdett fájni.”

“De nem gondolsz a csapatod többi tagjára, akiknek problémáik vannak Jeffel – Angela és Frank, akik tudják, hogy Jeff problémás, de minden nap látják, hogy nem teszel semmit ellene. Garantálom neked, hogy bármit is gondolsz, amibe Jeff kerül neked, valójában háromszor-ötször annyiba kerül. A nem nyilvánvaló költség az a hitelesség, amit vezetőként elveszítesz.”

Amikor vezető vagy, senki sem fogja megtenni helyetted az első lépést. A csapatodban lévő emberek talán célozgattak rá. Lehet, hogy finom vagy akár határozott visszajelzéseket adtak. De amíg nem ülsz le Jeffel, és nem próbálod meg megváltoztatni a dolgokat, addig te vagy a probléma.”

“Ez a te csapatod. Te vagy a menedzser. Te vagy a probléma.” Ez annyira szöges ellentétben áll azzal, hogy a felelősséget az alkalmazottra hárítod, és azt a szemléletet képviseled, hogy a te kötelességed kirúgni őket, de az ő hibájuk, hogy ki kell rúgni őket. Ez egy romboló perspektíva, és ez a szakasz az ellenszer. Vegye magára a felelősséget a csapata minden tagjának teljesítményéért.

Ben Horowitz legfontosabb tanácsai

Ben Horowitz nem fél kirúgni embereket. A The Hard Thing About Hard Things című könyve minden vezető számára kötelező olvasmány, és több fejezetet tartalmaz, amelyek tele vannak nagyszerű részletekkel a kirúgásokról és a kommunikáció árnyalatairól. Mindenképpen szerezze be.

Ha valaki, mint Ben, aki brutális kirúgási és elbocsátási körökön ment keresztül, az összes tanácsát egyetlen mondatba tudja sűríteni, azt érdemes megszívlelni:

Amikor egy kritikus döntést hozol, meg kell értened, hogyan fogják azt minden nézőpontból értelmezni. Nem csak a te nézőpontodból, és nem csak abból, akivel beszélsz, hanem azokéból is, akik nincsenek a szobában, mindenki máséból. Más szóval, a kritikus döntések meghozatalakor képesnek kell lennie arra, hogy a döntést a vállalat egészének szemszögéből lássa. Össze kell adnod az összes alkalmazott véleményét, majd ezt be kell építened a saját véleményedbe. Ellenkező esetben a vezetői döntéseidnek furcsa mellékhatásai és potenciálisan veszélyes következményei lesznek.”

Horowitz az előadásában mélyebben elmélyül ebben, példákat és történeteket is bemutatva az Opsware felépítésében szerzett tapasztalataiból. Ez egy olyan előadás, amely, ha megszívleljük, képes arra, hogy menedzserként és vezetőként átalakítson bennünket.

Richard Branson utálja az emberek kirúgását

Amint azt nyilvános személyisége alapján sejthetjük, Richard Branson nem nagy rajongója az emberek kirúgásának. Íme néhány gondolata arról, hogy mikor helyénvaló kirúgni valakit, az Üzlet csupaszon című könyvéből:

Az én filozófiám egészen más. Szerintem csak végső esetben szabad kirúgni valakit. Ha valaki megszegett egy komoly szabályt és kárt okozott a márkának, váljunk meg a cégtől. Ellenkező esetben állj meg és gondolkodj.

Ha valaki királyi módon elrontja a dolgokat, ajánlj neki egy olyan feladatot, ami alkalmasabb lehet, vagy munkát az üzlet egy másik területén. Meglepődne, milyen gyorsan változnak az emberek a jobb irányba, ha megfelelő körülmények közé kerülnek, és mennyire hajlandóak tanulni a költséges hibákból, ha kapnak egy második esélyt.

Branson osztozik Buffett & Mungerrel, ha a vállalatuk hírnevét befolyásoló hibákról van szó. Más teljesítményproblémákkal kapcsolatos megközelítése azonban teljesen ellentétes néhány máséval, akikről eddig olvashattunk:

Azt gondolom, hogy a vállalatok olyanok lehetnek, mint a családok, hogy ez egy jó megközelítés az üzleti életben, és hogy a Virgin jobb vállalati családokat hozott létre, mint a legtöbb. Ezt úgy értük el, hogy elfogadtuk a tényt, hogy a végeredményen túl kell gondolkodnunk. A családok megbocsátanak egymásnak. A családok megoldják a problémákat. A családok erőfeszítést és türelmet igényelnek. Fel kell készülni arra, hogy a sima dolgokat is elviseljük.

Az ilyen döntésekről mindig többféleképpen lehet gondolkodni – ami csak még nehezebbé teszi őket. Az említett vezetők gondolatait útmutatásként használhatjuk a saját döntéseinkhez, és felismerhetjük, hogy mindig több lehetőség van. Bárhogyan is építjük a kultúránkat – az egyértelműség és a következetesség döntő fontosságú. Ez biztosítja, hogy csapata tudja, mi várható el tőlük, és mit várhat el Öntől.

Hogyan rúgjunk ki egy alkalmazottat

A döntés az, hogy mikor rúgjuk ki – a végrehajtás az, hogy hogyan rúgjuk ki. Mindkettő kulcsfontosságú, ha jól csináljuk, és káros, ha rosszul kezeljük. Íme néhány dolog, amit érdemes átgondolni, ha eldöntötte, hogy ideje kirúgni valakit.

Nincs meglepetés

Eltekintve néhány szélsőséges körülménytől, amikor azonnali kirúgásra van szükség, ahogy Munger, Buffett és Branson beszélt róla, a legtöbb kirúgásra az alulteljesítés, értékelés és kommunikáció hosszadalmas folyamatának végén kerül sor – vagy legalábbis annak kellene lennie.

Jack Welch első számú kirúgási szabálya

Nincsenek meglepetések – ez a “No Surprises”. A legjobb munkahelyek az egyértelmű elvárásokra és az őszinte visszajelzésekre épülnek. Ilyen körülmények között senki sem lepődhet meg, ha abban az alsó 10%-ban találja magát.”

The Startup CEO Field Guide on Firing

Ez a részlet a “Startup CEO Field Guide”-ból szintén ezt a meggyőződést erősíti, egy kifejezett előírással, amely ezt nagyon világosan elmagyarázza:

Ezt a Google Books egyik részéből vettük ki, amelyet Mike Smith talált és javasolt. Van ott néhány más nagyszerű információ is a kirúgásokról – pontok arról, hogy az elbocsátás miben különbözik a felmondástól, és néhány jogi megfontolás is.

Intervenció a lehető legkorábban

Ez Rands válasza a fenti #2-ben felsorolt teljesítményfejlesztési terv problémáira. Úgy tűnik, hogy a PIP-ek használata vitás pont a vállalatok számára, méghozzá jó okkal. Ezek formálisak, átláthatóak és módszeresek, de gyakran túl későn alkalmazzák őket – inkább az alulteljesítés bizonyítékaként használják őket, mintsem valódi javítási kísérletként.

Itt van Rands a First Round Review-ból ismét:

Az első az, hogy amint látjuk, hogy valami rosszul megy, azonnal javítani kell, nem pedig egy hosszú, lassú hanyatlás legvégén. Másodszor pedig, nem lehet csak úgy feldobni egy kapcsolót és mindent helyrehozni. Nem csak egy vagy akár csak néhány dolog van, amit megtehetsz, hogy Jeffet jobbá tedd. Nem csak egy beszélgetésről van szó. Ez egy csomó apró dolog, amivel hónapokon keresztül, minden nap, minden órában foglalkozni kell. Ha azon gondolkozol, hogy valakit PIP-be helyezel, az első kérdésed az kell legyen, hogy mit tehettél volna korábban?”

A legtöbb embert nem véletlenül lepődik meg, amikor a vezetője teljesítményfejlesztési tervet kér tőlük. Természetesen az emberek elfogultak a tagadással szemben. De még ha gyanították is, hogy valami nem stimmel, valószínűleg senki nem fogalmazta meg nekik úgy, hogy megértsék, és beleegyezzenek a javításba. Az emberek a konfrontációval szemben is elfogultak.”

Lopp azt ajánlja, amit ő pre-PIP-nek nevez – lényegében egy olyan megállapodást, amelyet a vezető és az alkalmazott köt a teljesítmény javítására anélkül, hogy bármit aláírna, egy ki nem mondott “vagy különben” megjegyzéssel a végén. Ezt még könnyebb megvalósítani egy olyan induló vállalkozásnál, ahol nincs hivatalos PIP-folyamat.

{Szerk. megjegyzés – A négyszemközti beszélgetések *nagyszerű* alkalmat nyújtanak a teljesítménybeli problémák megbeszélésére és kezelésére, így már akkor orvosolni lehet a problémákat, amikor még kicsik. És ha beszélnek a teljesítményről, a Lighthouse egy nagyszerű eszköz arra, hogy nyilvántartást vezessenek mind ezekről a megbeszélésekről, mind a mindkettőjük által elfogadott intézkedésekről.}

Hogyan kerüljük el a bűntudatot

Néhány vezető azért kerüli el a kirúgást, mert a bűntudat érzése ezzel együtt jár. Ez a rész mindent tartalmaz, amire szüksége van ahhoz, hogy megtudja, miért nem kell hagynia, hogy ez az érzés uralja ezt a folyamatot.

Ez a podcast a Reboot-tól a JW Player alapítóival nagyszerű gondolatokat tartalmaz a bűntudatról és a kirúgásokról, a társalapítótól való megválástól kezdve a korai csapattagokig.

A kérdésre, hogy bűntudatot éreznek-e amiatt, hogy az üzleti optimalizálás érdekeit az emberek elé helyezték, a vezérigazgatónak fantasztikus válasza volt:

“Pontosan ez az a konstrukció, ami bűntudatot szül – a feltételezés, hogy ezek ellentétben állnak egymással. Több mint 100 másik emberem dolgozik azon, hogy felépítse ezt a céget. Ezekre az emberekre optimalizálok.”

A csapat többi tagjának érdekeinek védelme érdekében kezelned kell az alulteljesítőket – és ne érezz bűntudatot. Itt van, amit a vezérigazgató mondott:

A bűntudat az egó növelésének függvénye. Tulajdonképpen elveszi a helyzet fájdalmát, és a másik emberrel való törődés álcája alatt rólunk szól. A bűntudat a másik ember szenvedésére összpontosít.”

Ne azt kérdezd tehát, hogy bűntudatot érzel-e – azt kérdezd, hogy bűntudatot érzel-e. Úgy érzed, hogy rosszat teszel? Vagy csak nehéznek érzed, hogy helyesen cselekszel?

Ez a beszélgetés tele van nagyszerű pontokkal a tüzelésről, és érdemes meghallgatni. Köszönet Jonathan Howardnak az ajánlásért!

Hogyan őrizze meg a rendet és a bizalmat

A rossz elbocsátásnak nagyon káros mellékhatásai lehetnek a többi alkalmazott moráljára és lojalitására. Az egész szervezettel való világos kommunikáció elengedhetetlen ahhoz, hogy a kirúgást jól lehessen végrehajtani.”

Ben Horowitz korábbi tanácsai itt is érvényesek:

“Meg kell értenie, hogyan fogják értelmezni minden szempontból.”

Ha valakit megalázó és nyilvános módon rúg ki, az alkalmazottak meg fogják érteni, hogy ez számukra is lehetséges. Ha történetesen egy jó barátjukat alázod meg, ők is neheztelni kezdenek rád.”

Sőt, ez Jack Welch második szabálya: Minimalizáld a megaláztatást.

Minimalizáld a megaláztatást

Bill Campbell a Szilícium-völgy leghíresebb vezérigazgatói edzője. Ő adott tanácsot Eric Schmidtnek, Steve Jobsnak és még sokaknak – és ő is ugyanezt vallja. Íme a tanácsai, amelyeket Ben Horowitz idézett:

Elveheted valakinek a munkáját, el kell venned a munkáját, de nem kell elvenned a méltóságát. Ezt Bill Campbell tanította nekem. Nem kell kiállni a cég elé, és azt mondani: “Kifújtam azt a rohadékot. Kinyírtam a seggét.”

Sőt, ez nem is jó. Senki sem érzi jól magát emiatt. Lehet, hogy te büszke vagy magadra, de senki más nem érzi jól magát emiatt. Az lenne a helyes, ha megköszönnéd a munkájukat. Mintha tudtára adnád az embereknek, hogy továbblépnek. Nem kell minden személyes részletet megmagyarázni. Sokkal fontosabb, hogy meghagyd nekik a méltóságukat, és hagyd, hogy tovább éljenek egy másik napot.”

Azt, amit azon a megbeszélésen mondasz, az az ő hírnevük, mert a cégedben mindenki ezt az embert fogja felkeresni, amikor megpróbál a következő munkájához jutni. Ha elkezdesz egy csomó hülyeséget mondani róluk, az nem lesz jó, és nem úgy fogják értelmezni, hogy mi csesztük el, hanem úgy fogják értelmezni, hogy ő cseszte el. Nagyon őszintének kell lenned velük, de ügyelned kell arra, hogy megőrizd a méltóságukat, amikor a céggel beszélsz.

Nem számít, milyen körülmények között rúgnak ki valakit, nincs ok arra, hogy megalázd őt, és ez senkinek sem használ. A csapata látni és értékelni fogja, hogy tiszteli őket, még akkor is, ha egy szakmai kapcsolatnak véget kell vetnie.

Kommunikáljon a csapat többi tagjával

A másik fontos dolog, amit észre kell vennie, hogy mindenki, aki a szóban forgó alkalmazott körül van, szintén aggódik a munkahelyéért. Ez a távozás hatással lesz a munkájukra, a csapatukra és a teljesítményükre. Megérdemlik, hogy tájékoztassák őket. Azt is értsék meg, hogy a vállalat kommunikációján keresztül történő korrekt tájékoztatás hiányában kétes információk fognak terjedni pletykák útján.”

Ez egyértelműen olyasmi, amit “Rands” már átélt a karrierje során, mert a Palantirnál szigorú irányelvek vonatkoznak a kirúgással kapcsolatos kommunikációra. Íme egy másik részlet Rands First Roundon közzétett bejegyzéséből:

A Palantirnál fontosnak tartjuk a pletykák szétzúzását. Nemcsak a kérdéses személlyel beszélünk, hanem azokkal is, akik jól ismerik őt. Ennek ellenére ne feledje, hogy az emberek szeretnek pletykálni, ezért nagyon át kell gondolnia, hogy mi az a tiszteletteljes információmennyiség, amit megoszthat.

Ha az emberek valakinek a teljesítményéről beszélnek, világossá kell tennie, hogy tisztában van a problémával, és befektet annak megoldásába – hogy kezelik.

Ha valóban elbocsát valakit, akkor a csapata első számú aggodalma az lesz, hogy mindenkit kirúgnak-e? Ezeket a félelmeket eloszlathatod, miközben tiszteletben tartod a titoktartást. Fejlesszen ki egy kommunikációs tervet erre vonatkozóan. Ez a gyógyulási folyamat fontos része.

Azt, amit a csapat többi tagja lát, hall és érez

Ezt jól illusztrálja ez a rövid történet, amely Richard Branson vezetését mutatja be a Virgin Airlinesnál. Amikor az új repülőgépek jelentéktelenné tették a fedélzeti mérnöki pozíciót, emberek százait kellett elbocsátani. Az alternatíva az volt, hogy azonnal versenyképtelenné váltak. Így is tettek, de jól kompenzálták a fedélzeti mérnököket a kellemetlenségekért:

Sokkal több volt, mint a törvényes minimum, és szerintem a legtöbben értékelték a gesztust. Tisztességes csomag volt. A mérnökök igazságosnak tartották, és – ami ugyanilyen fontos – a vállalatnál maradó kollégáik is így gondolták.”

Ez egy kiváló példa arra, hogy Ben Horowitz szerint minden nézőpontot figyelembe kell venni. Ha a jelenlegi alkalmazottak úgy érzik, hogy rosszul bánsz a csapatukkal a távozásukkor, akkor valószínűleg elveszítik a hitüket és hűségüket hozzád – még akkor is, ha megtartják az állásukat.

Ez egy vendégposzt a Lighthouse-on az Evergreen egyik kiadásáról, egy heti e-mail az üzleti agy építéséhez, amelyet a törekvő vezetők, alapítók és vezérigazgatók közösségének támogatásával és javaslataival hoztak létre. Ezt olvasd el, ha többet szeretnél megtudni.

Eric Jorgenson a Zaarly csapatával egy jobb otthoni szolgáltatási élményt épít, a hétvégéket pedig az Evergreen létrehozásával tölti, hogy többet tanuljon.