Ez az összefoglaló sok mindent tartalmaz, ezért ugorjunk bele, és nézzük meg a 6 koncepciónk közül az elsőt.”

5. szintű vezetés

A könyv első koncepciója az 5. szintű vezetés. Minden nagy vállalat, amelyet Collin tanulmányozott, ugyanolyan típusú vezetővel rendelkezett – 5. szintű vezetőkkel.

Ha a szervezeti hierarchiára gondolunk, a vezetés legalsó szintje a Magasan Képes Egyén. Ezek olyan emberek, akik képességeik, tudásuk és jó munkaszokásaik segítségével járulnak hozzá a munkához.

A hierarchiában egy lépcsőfokkal feljebb haladva a következő szint a Hozzájáruló csapattag. Ezek azok az emberek, akik képességeikkel és tudásukkal képesek segíteni a csapatuk sikerét.

A következő szint a Hozzáértő vezető. Ezek a vezetők képesek megszervezni a csapatukat az előre meghatározott célok hatékony elérése érdekében.

A 4. szint a Hatékony vezetők. Itt található a vezetők többsége. Képesek arra, hogy a csapatukból elkötelezettséget teremtsenek egy világos és meggyőző jövőkép erőteljes követésére. Képesek arra is, hogy magasan teljesítő csapatot hozzanak létre.

Végül elérjük az 5. szintű vezetést. Ezek a nagyszerű vezetők. Rendelkeznek a másik négy szint képességeivel, valamint az akarat és az alázat egyedülálló kombinációjával. És ez a kombináció teszi őket naggyá.

Az 5. szintű vezetők viselkedésmódjai, amelyek megkülönböztetik őket, a következők:

• Paradoxon: Ambiciózusak, de ambíciójuk inkább a szervezet, mint saját maguk kiemelkedésére irányul. Ugyanakkor hajlamosak szerénynek lenni azzal kapcsolatban, hogy személyesen mit tesznek hozzá, és visszafogottak önmagukkal szemben.
• Vezéreltek: Fanatikusan hajtanak, sőt megszállottak, hogy tartósan kiemelkedő eredményeket érjenek el. A kulcsszó itt a fenntartható. Ez nem egy egyszeri hősies erőfeszítés eredménye.
• Utódokat épít: Utódokat építenek, hogy még sikeresebbek legyenek. Ez ellentétben áll a 4. szintű vezetőkkel, akik néha kudarcra ítélik az utódaikat, hogy saját magukat jó színben tüntessék fel.
• Osszák meg a dicséretet: Megosztják a dicséretet a csapat között, ha jól mennek a dolgok.
• Vállalják a felelősséget: Szívesen vállalják a felelősséget, ha a dolgok rosszul mennek. Azzal, hogy megosztják a dicséretet és vállalják a felelősséget, rendkívül lojálissá és elkötelezetté teszik a csapatukat.
• Normális emberek: Soha nem rendelkeznek az életnél nagyobb személyiségekkel vagy hírességekkel.
• A szervezeten belülről jönnek: Ez azért van, mert nagyságuk inkább csendes, kemény munkából ered, mintsem hősies tettekből.

Meg kell próbálnod fejleszteni ezeket a tulajdonságokat, ha 5. szintű vezetővé akarsz válni.

Az 5. szintű vezetők ösztönzésére és megtalálására a szervezetedben a következőket teheted:

1. Keresd a nagyszerű eredményeket anélkül, hogy egy személy követelné magának az érdemet. Lehet, hogy már most is dolgozik nálad egy 5. szintű Vezető.
2. GYakorold a Good to Great koncepciókat. Ez ösztönözni fogja az 5. szintű vezetők fejlődését.
3. Foglalkoztasson belülről. Kerülje a kísértést, hogy külső tehetségeket toborozzon.
4. Fektessen be a csapata személyes fejlődésébe, coachingjába és mentorálásába.

Először ki, aztán mi

Ez a fegyelmezett emberek második fogalma. Nem csak a vezetés minősége fontos ahhoz, hogy nagyszerűek legyünk. A csapatban lévő összes többi ember minősége ugyanolyan fontos.”

Mit jelent az először ki, aztán mi? Ez teljesen ellentétes azzal, amit általában a tervezésről gondolunk. Azt jelenti, hogy nem azt döntjük el, hogy mit akarunk csinálni, és utána szerezzük meg azokat az embereket, akikre szükségünk van hozzá. Ehelyett azzal kezdjük, hogy a megfelelő embereket bejuttatjuk a szervezetbe, a rossz embereket pedig kivonjuk onnan.

A megfelelő emberek megtalálása elsőbbséget élvez a stratégiával, a jövőképpel, szinte mindennel szemben. Először is, szerezd meg a megfelelő embereket. Aztán hagyod, hogy ők dolgozzák ki, merre fogsz menni, mit fogsz csinálni, és hogyan fogod csinálni. Először ki, aztán mi azt jelenti, hogy a gondolkodásmódodat úgy változtatod meg, hogy felismerd, hogy nem az emberek a legértékesebb értéked, hanem a megfelelő emberek.”

A “ki” és nem a “mi” közé helyezésének előnyei közé tartozik:

• Egyszerűbb irányt váltani, mert az emberek azért vannak jelen, akikkel együtt dolgozhatnak, és nem azért, amin dolgoznak.
• Nem kell időt és energiát pazarolnia a csapat motiválására és irányítására. Önmotiváltak lesznek, és önmagukat fogják menedzselni.
• Ez adja meg a szervezetnek a lehetőséget, hogy naggyá váljon. A rossz emberekkel rendelkező vállalat soha nem válhat naggyá.”

A First who, then what részeként Collins három követendő alapelvet ad. Ezek a következők:

1. alapelv: Ha kétségeid vannak, ne vegyél fel – keress tovább.

A nagy cégek csak olyan ütemben hajlandók növekedni, amilyen ütemben a megfelelő embereket fel tudják venni.

2. alapelv: Ha tudod, hogy személyzeti változtatásra van szükséged, azonnal cselekedj.

El kell engedned a rossz embereket. Nem tisztességes velük szemben, és nem tisztességes a szervezettel szemben sem, ha itt tartod őket. De egy óvatos szó: ne hagyja figyelmen kívül annak lehetőségét, hogy a megfelelő személy éppen rossz pozícióban van.

3. alapelv: Állítsd a legjobb embereidet a legnagyobb lehetőségeidre.

A problémák jó kezelése jóvá teheti a szervezetedet, de csak a lehetőségek kihasználása tehet téged naggyá. Ezért a legjobb embereit pontosan oda helyezze, ahol a legnagyobb lehetőségeket teremthetik meg.

Ha úgy dönt, hogy elad egy problémás üzletágat, a nagyszerű vállalatok eladják az üzletágat, de megtartják a legjobb embereket.

Azzal, hogy először arra koncentrál, hogy kikre, számos előnyre tesz szert. A legjobb emberek fognak vitatkozni arról, hogy mi legyen a “mi”. Ez nagyobb esélyt ad a helyes “mi” döntés meghozatalára. A megfelelő emberekkel a helyén mindenki élvezni fogja a munkáját, és a megbeszélések olyanná válnak, amit alig várnak. Barátságok alakulnak ki a munkahelyen, amelyek aztán nagyszerű személyes barátságokat teremtenek.

Nem lehet elégszer hangsúlyozni, mennyire fontos, hogy a megfelelő emberek legyenek a helyén… a megfelelő emberek egyszerűen nem elégednek meg mással, mint a nagyszerűséggel.

Szembenézni a brutális tényekkel

Ha van 5. szintű vezetés, és megvannak a megfelelő emberek, akkor az egész szervezet képes a vállalati teljesítményt a saját egója elé helyezni. Ez lehetővé teszi, hogy szembenézzen a brutális tényekkel anélkül, hogy elveszítené a hitét abban, hogy a vállalat sikeres lesz.

Nagyszerű eredményeket csak akkor lehet elérni, ha sok jó döntést hoz, majd jól végrehajtja azokat. A jó döntések meghozatalához szembe kell nézni a tényekkel, még akkor is, ha ezek a tények brutálisak és kényelmetlenek. Ahhoz, hogy elkerülje a tények eltorzítását, olyan légkörre van szüksége, ahol az igazságot szívesen fogadják.

Négy gyakorlat segíthet megteremteni ezt a légkört:

Kérdésekkel vezessen, ne válaszokkal.

A Good to Great vállalatok vezetői azzal kezdik, hogy feltételezik, nem tudják, mire van szükség. Addig kérdezősködnek, amíg ki nem alakul egy kép a valóságról és annak következményeiről. A szondázó kérdések folyamatos használata lassan a felszínre hozza a valóságot.

Ez az ellentéte a szupersztár vezetőknek, akik feltételezik, hogy mindenre tudják a választ, és csak rá kell venniük a csapatukat a végrehajtásra. Ezek a vezetők valószínűleg rossz döntéseket hoznak, mert nem ismerik a tényeket.

Párbeszédet és vitát folytassanak, ne kényszerítsenek.

Folytassanak vitát, folytassanak heves vitákat, még abban is megegyezhetnek, hogy nem értenek egyet, de a nagy vezetők soha nem kényszerítik az embereket.

Végezzenek boncolást hibáztatás nélkül, és használják fel a tanulásra.

A dolgok elromolhatnak és el is fognak romlani. Még a nagy cégek is követnek el hibákat. A nagyszerű vállalatok nem próbálják elrejteni ezeket a hibákat. Inkább megpróbálnak tanulni belőlük. Az, hogy megpróbálnak valakit hibáztatni a hibáért, a Jóból Nagyszerűvé váló vezetők tudatos gondolataiba sem fér bele.

Építsenek ki vörös zászlós mechanizmusokat.

A nagy cégek arra figyelnek, ami igazán fontos, és minden mást figyelmen kívül hagynak. Vörös zászlós mechanizmusokat építenek ki. Ezek a nyers adatokat olyan információvá változtatják, amelyet nem lehet figyelmen kívül hagyni.

A brutális tényekkel való szembenézés előnyei közé tartozik:

• A szervezet rugalmasabbá válik.
• Az emberek izgatottá válnak a lehetetlennek tűnő kihívások vállalása miatt.
• Ez kettősséget teremthet. Egyrészt az emberek elfogadják a brutális tényeket. Másrészt fenntartják a hitet, hogy a vállalat végül sikeres lesz. Még akkor is, ha ez sok évbe telik.
• Ez tompítja a karizmatikus vezetőket. A brutális valóság fontosabb, mint az, hogy a vezető szerint hogyan kellene viselkednie a piacnak.
• A vezetők inkább a tényeket, mint a személyiséget fogják vezetni.
• Magasan tartja a motivációt. A valóság az, hogy ha úgy teszünk, mintha a piaci realitások nem léteznének, az mindenki motivációját elszívja. Csak a mozdulatokat fogják végigcsinálni.

Összefoglalva, a brutális tényekkel való szembenézés azt jelenti, hogy jó, ha van egy ambiciózus cél a fejünkben, mindaddig, amíg folyamatosan, minden nap kiigazítjuk a tervünket, ahogy új brutális tények merülnek fel.

A sündisznó-koncepció

A Jóból Nagyszerűvé válás negyedik lépése a sündisznó-koncepció. Ennek a koncepciónak a magyarázatához nézzük meg a róka és a sün közötti különbséget.

A róka nagyon okos teremtmény. A világot a maga komplexitásában látja, és egyszerre több célt is képes követni. A sündisznó sokkal egyszerűbb teremtmény. Nem akad el a bonyolultságtól. Igazából csak egyetlen dolgot tud jól csinálni: gömbölyűvé gömbölyödni, hogy megvédje magát. A sünök nem képesek meglátni a komplexitást. Csak egyetlen célt látnak, és azt hajtják végre, hogy elérjék ezt a célt.”

A Good to Great vállalatok a sündisznóhoz hasonlóan viselkednek. Ragaszkodnak ahhoz, amiben a legjobbak, és elkerülik, hogy eltereljék a figyelmüket. Hihetetlenül könnyű elvonatkoztatni, és még a nagyszerű vállalatoknak is küzdeniük kell, hogy ez ne történjen meg.

Hogyan válik az Ön szervezete inkább sündisznóvá és kevésbé rókává? Belső sündisznóját az alábbi három kérdés metszéspontjában találhatja meg:

• Mi iránt érzi a legnagyobb szenvedélyt?
• Miben lehet a világon a legjobb?
• Mi hajtja a gazdasági motorját?

Mi iránt érzi a legnagyobb szenvedélyt?

Ez egy fontos kérdés, mert a szenvedély rendkívül motiváló. A nagy cégek nem mondják meg az alkalmazottaiknak, hogy mi iránt legyenek szenvedélyesek. Megtalálják, hogy mi az, ami iránt az alkalmazottaik már most is szenvedélyesek, majd keresik az ehhez a szenvedélyhez igazodó projekteket.

Miben lehetsz a világ legjobbja?

Ez többről szól, mint egy nagyszerű alapkompetencia kifejlesztéséről. Arról szól, hogy döntsön egy olyan kulcsfontosságú területről, amelyet a vállalkozása minden más vállalkozásnál jobban tud. Ezután arról van szó, hogy kizárólag erre a területre koncentráljon, hogy senki más ne tudja felvenni önnel a versenyt.

Ne feledje, hogy itt arra kell összpontosítania, amiben a legjobb lehet, nem pedig arra, amiben a legjobb akar lenni.

Mi hajtja a gazdasági motorját?

Mi az a tényező, ami pénzt teremt a szervezetének? A gazdasági motorra úgy gondolsz, mint a testünkben áramló vérre. Nem ez határoz meg minket, és nem ez az, hogy kik vagyunk és miről szólunk, de nélküle egyszerűen nem tudunk sokáig fennmaradni.”

Ha a vállalat mindhárom kérdés metszéspontjában működik. A szenvedélyről. A legjobbnak lenni. Olyan területen, ahol pénzt lehet teremteni. Akkor valószínű, hogy a cég sikeres lesz.”

A Good to Great cégek a Hedgehog Concept alapján határozzák meg céljaikat. Ez nagyon különbözik attól, hogy például a növekedési vágyból kiindulva tűzzék ki a céljaikat.

A sünkoncepció kifejlesztéséhez időre van szükség. Ez nem fog egyik napról a másikra, egy zseniális ihlet villanásnyi idő alatt megtörténni. A sünkoncepciójuk kidolgozásának segítésére sok vállalat üzleti tanácsot alkalmaz.

Az üzleti tanács a vállalat különböző területeiről érkező emberek csoportja, akik rendszeresen találkoznak. Feladatuk a sünkoncepció megtalálása. Miután megtalálták a Hedgehog Conceptet, az a feladatuk, hogy biztosítsák annak kíméletlen előrevitelét.

Az eredményességhez a tanácsnak a megfelelő emberekre van szüksége. Ez magában foglal egy nagyon magas rangú vezetőt, valamint embereket a szervezet minden szintjéről.

A Hedgehog Concept egy fordulópont a Jóból Nagyszerűvé válás útján. A többi koncepciónak csak akkor van értelme, ha a sündisznó-koncepció már megvan. Készüljön fel arra, hogy több évbe fog telni, mire megtalálja a Hedgehog Conceptet.

A fegyelem kultúrája

Az emberek fegyelmezése kiküszöböli a hierarchia szükségességét. A gondolati fegyelem mindenkit a pályán tart. Most áttérünk a cselekvés fegyelmére, ami kiküszöböli a bürokrácia szükségességét. Ez azt jelenti, hogy nincs szükség az emberek cselekedeteinek túlzott ellenőrzésére.

A legtöbb vállalat nem a lehetőségek hiánya miatt bukik meg, hanem azért, mert túl sok a lehetőség, és túlságosan szétszóródnak.

A fegyelem kultúrája azt jelenti, hogy a szervezet tele van olyan emberekkel, akik a sündisznóelvnek megfelelően fognak cselekedni. Ne kövesse el sok vezető hibáját: ne tévessze össze az ellenőrzést a fegyelemmel.

A fegyelem kultúrájának támogatásához öt dolgot kell tennie:

A szabadság és a felelősség kultúráját kell kialakítania, de meghatározott keretek között.

Felszabadítja az idejét, ha korlátokat állít fel, de hagyja, hogy az emberek maguk döntsék el, hogyan cselekedjenek ezeken a határokon belül. Önnek csak magát a rendszert kell majd irányítania.”

Azt a legjobban egy légitársasági pilóta példájával lehet elmagyarázni. A pilótát a légiforgalmi irányítás irányítja. De a pilóta viseli a végső felelősséget ebben a rendszerben a repülőgép, az utasok és a személyzet biztonságáért.

Hozd a megfelelő embereket a fedélzetre. Azokat, akiknek megvan az akaratuk, hogy teljesítsék a felelősségüket.”

Lényegében arról van szó, amiről már beszéltünk: fegyelmezett emberek, fegyelmezett gondolkodás és fegyelmezett cselekvés. Szükség van:

• A megfelelő emberekre
• A brutális tényekkel való szembenézés
• A sün koncepció követése
• Azután a fegyelemre, hogy megtegyék, amit a céljaik eléréséhez meg kell tenniük.

Egy erős kultúra kialakítása, nem diktatúra.

Ez nem arról szól, hogy könyörtelenül hajtja a csapatát. Sokkal inkább arról, hogy olyan kultúrát teremtsen, amelyben a csapat el akarja érni a célját. Nyilvánvalóan a sündisznó-koncepció segít ebben, mivel mindenkit fókuszban tart.

A sündisznó-koncepció betartása során gyakoroljon rendkívüli összpontosítást

Ha átlagos akar lenni, kezdje azzal, hogy sok mindenben megpróbál nagyszerű lenni. A Good to Great vállalatok folyamatosan a Hedgehog Conceptre koncentrálnak, és minden mást elkerülnek. Paradox módon ez valójában több lehetőséget teremthet a növekedésre, mintha megpróbálna mindent megcsinálni.

Készítsen egy Stop-Doing listát

Készítsen egy listát azokról a dolgokról, amelyeket abba fog hagyni, hogy jobban tudjon a Hedgehog Conceptjére koncentrálni.

Változtassa meg a tervezés módját. Ahelyett, hogy azon gondolkodna, hogy melyik projekthez melyik embernek kellene kapnia, gondolkodjon azon, hogy mely projektek támogatják a Hedgehog Conceptjét. Azok, amelyek ezt teszik, több támogatást kapnak. Azok, amelyek nem támogatják a sünkoncepciót, kevesebb támogatást kapnak, vagy elvetésre kerülnek.

A fejezet legfontosabb tanulsága, hogy a fegyelem önmagában értelmetlen. Sok példa van a történelemből arra, hogy az emberek fegyelemmel meneteltek a katasztrófába. A Jóból Nagyszerűvé válás kulcsa a következő: a megfelelő emberek alkalmazása, kritikus gondolkodás, majd a sün koncepcióhoz igazodó fegyelmezett cselekvés.

Technológiai gyorsító

A Jóból Nagyszerűvé váló vállalatok másképp gondolkodnak a technológiáról. Csak akkor fektetnek be új technológiába, ha az a Hedgehog Koncepciójukat szolgálja.

A Good to Great vállalatok viselkedése a technológia körül a következő:

A technológiát a Hedgehog Koncepciójuk fényében szemlélik.

Megkérdezik, hogy egy új technológia megfelel-e a Hedgehog Koncepciójuknak. Csak akkor fektetnek bele, ha megfelel.

A Hedgehog koncepciójukhoz igazodó technológia úttörőivé válnak.

A technológiát arra használják, hogy felgyorsítsák a már meglévő lendületüket. Ez része annak a fegyelmezett megközelítésüknek, amellyel a sündisznó-koncepciójukban való kiválóságra törekszenek.

Egyedi módon használják a technológiát.

Mivel a technológiát a sündisznó-koncepciójuk szemszögéből vizsgálják, gyakran a tervezettől eltérő módon használják a technológiát.

Kiegyensúlyozott képet alkotnak a technológiáról.

Ez azt jelenti, hogy sokkal fontosabbnak tartják a technológia felhasználásának módját, mint a legújabb technológia átvételét.

A lendkerék és a végzet hurok

Menjünk vissza a cikk elején említett lendkerékhez.

Képzeljünk el egy nagyon nagy lendkereket. Több ezer kilogramm vagy font súlyú. Ahhoz, hogy megpördüljön, el kell kezdeni tolni. Ahogy elkezded tolni, talán egyetlen lépést teszel előre. Aztán egy újabb lépést. Aztán még egy lépést.

Egyetlen lökés nem gyakorol hatást a kerékre. Még egyetlen hatalmas lökésnek sincs hatása a kerékre.

Amint először kezded el tolni, szinte lehetetlennek tűnik, hogy elforduljon. De te kitartasz mellette. Nyomod, és nyomod, és nyomod, és nyomod. Minél több lendületet építesz fel, annál könnyebb lesz, de még mindig keményen kell tolnod.

Akkor egy ponton, ahogy futsz az óriási lendkerék mögött, az önálló életre kel, és nagyon gyorsan forog, és nem kell annyi erőfeszítés a forgáshoz.

Sőt, most már tényleg nehéz megállítani! Elértük a jótól a nagy lendkerékhatást. Következetesen cselekszünk a sündisznó koncepciónkkal összhangban. Ezután látható eredményeket érünk el. Ez viszont energiával tölti fel az embereket, és a lendületet könnyű fenntartani nagy erőfeszítés nélkül.

A média az áttörés és az inspiráció pillanatainak megszállottja. De ha valaki odajönne Önhöz, és megkérdezné, hogy mi volt az az egy nagy lökés, amitől olyan gyorsan pörög a lendkereke, mit mondana? Nem tudnál válaszolni! Mert nem volt egyetlen dolog, amit tettél, ami a különbséget okozta. Hosszú időn át tartó következetességről van szó.

A kulcsfogalom itt az, hogy felismerjük, hogy egyetlen lökés sem okoz különbséget. Nem számít, hogy milyen herkulesi erőfeszítésről van szó. Tehát a halmozott hatásokban kell gondolkodni, nem pedig a drámai, egyszeri győzelmet keresni.

A végzet hurok

A végzet hurok az ellenkezője, és a rossz vállalatok így csinálják a dolgokat.

Egy nagyszerű ötlettel vagy egy villanásnyi zsenialitással kezdik. De aztán szakaszosan dolgoznak rajta, és csak időszakosan adnak nagy lökést. Ezek a hatalmas erőfeszítések kimerítőek. Idővel az időszakos jellegük gyenge eredményekhez vezet.

Ez viszont arra készteti a céget, hogy új ötletre váltson, mert az előző nem úgy működött, ahogyan remélték. Minden egyes alkalommal, amikor ötletet váltanak, elvész a lendület.

Ezek a vállalatok teljesen felhagynak a lendület megteremtésére tett kísérletekkel. Ehelyett arra koncentrálnak, hogy egyetlen áttörést érjenek el. Ez az áttörés soha nem jön el.

A legfontosabb dolog, amit ebben a lendkerék-analógiában nem szabad elfelejteni, hogy minden egyes lökés a lendkeréken a korábbi ezernyi lökésre épül, és egy lépéssel közelebb visz a jótól a nagyszerűhöz.

A jótól a nagyszerűig: Összefoglaló

A Good to Great legfontosabb tanulsága a fegyelem. Ahhoz, hogy egy jó szervezetből nagyszerűvé váljon, fegyelmezett emberekre, fegyelmezett gondolkodásra és fegyelmezett cselekvésre van szükség.

• Fegyelmezett emberek: azt jelenti, hogy a megfelelő embereket szerezzük meg, és a kiválóságra összpontosítjuk őket.
• Fegyelmezett gondolkodás: azt jelenti, hogy őszinték vagyunk a tényekkel kapcsolatban, és nem térünk le a helyes útról.
• Fegyelmezett cselekvés: azt jelenti, hogy megértjük, mit fontos elérni, és mit nem.

A Jóból Nagyszerűvé válás kulcsa a megfelelő emberek bevonása, a kritikus gondolkodás, majd a sün koncepcióhoz igazodó fegyelmezett cselekvés.

Összességében a Jóból Nagyszerűvé abszolút klasszikus üzleti könyv, amelynek elolvasását ajánljuk. A könyvben számos példát találunk, amelyek segítenek életre kelteni az itt tárgyalt koncepciókat. Összességében mindenképpen 10 pontot adunk erre a könyvre a 10-ből.