Elrettentő lehet egy olyan személlyel tárgyalni, aki nagyobb hatalommal rendelkezik nálunk. Akár a főnöködtől kérsz új megbízást, akár egy jelentős üzleti üzletet próbálsz megkötni egy ügyféllel, a tárgyaláshoz való hozzáállásod drámaian befolyásolhatja a siker esélyeit. Hogyan tudja a legjobban érvényesíteni, amit szeretne?

Mit mondanak a szakértők
“A gyengeségben gyakran erő rejlik” – mondja Margaret Neale, a Stanford Graduate School of Business Adams Distinguished Professor of Management tanára. A hatalom birtoklása általában csökkenti az ember képességét arra, hogy megértse, hogyan gondolkodnak, látnak és éreznek mások, így ha kevésbé erős pozícióban vagy, akkor valójában jobb esélyed van arra, hogy pontosan felmérd, mit akar a másik fél, és hogyan tudod azt a legjobban átadni. És ha elvégzi a házi feladatát, gyakran kiderül, hogy “alábecsülte a saját erejét, és túlbecsülte az övét” – mondja Jeff Weiss, a Vantage Partners bostoni székhelyű, vállalati tárgyalásokra és kapcsolatmenedzsmentre szakosodott tanácsadó cég partnere, és a hamarosan megjelenő HBR Guide to Negotiating című könyv szerzője. Íme, hogyan tárgyaljunk a siker érdekében.

Fogd fel magad
“Gyakran félünk a konkurencia fenyegetésétől” – mondja Weiss. Attól tartunk, hogy öt másik jelöltet is meginterjúvolnak egy állásra, vagy hat másik szállítót, aki megkaphat egy szerződést, és emiatt csökkentjük a követeléseinket. Vizsgálja meg alaposan, hogy ezek az aggodalmak valósak-e, és mérlegelje, hogy milyen készségeket és szakértelmet hoz az asztalra, amit a többi jelölt nem. A másik fél okkal tárgyal önnel – mondja Neale. “Az ön ereje és befolyása azokból az egyedi tulajdonságokból ered, amelyeket ön hoz az egyenletbe.”

Tudja meg a saját és az ő céljait
Készítsen egy listát arról, hogy mit és miért szeretne a tárgyalástól. Ez a gyakorlat segít meghatározni, hogy mi késztetne arra, hogy elálljon, így elfogadható feltételek között alakíthatja ki a stratégiáját. Ugyanilyen fontos, ha nem még fontosabb, hogy “megértsd, mi fontos a másik félnek” – mondja Neale. Ha tanulmányozza a másik fél motivációit, akadályait és céljait, akkor a céljait nem úgy fogalmazhatja meg, mint olyan dolgokat, amelyekről lemondanak önnek, hanem “mint megoldásokat egy olyan problémára, amellyel ők rendelkeznek.”

Készülj, készülj, készülj
“A legfontosabb dolog, hogy jól felkészült legyen” – mondja Weiss. Ez magában foglalja a kreatív megoldások előzetes ötletelését, amelyek mindkét fél számára működnek. Ha például a másik fél nem hajlandó engedni az árából, az egyik javaslata lehet egy hosszabb távú szerződés, amely biztosítja a kívánt árat, de hosszabb időre garantálja a bevételt. Arra is szükség van, hogy adatok vagy korábbi precedensek álljanak a rendelkezésére, amelyek segítik az érvelését. Ha egy potenciális ügyfél azt mondja, hogy X-et fizetne önnek egy munkáért, a kutatás elvégzése lehetővé teszi, hogy azzal ellenkezzen, hogy “De az utolsó három hasonló tapasztalattal rendelkező ember, akivel szerződést kötött, Y-t kapott”. A felkészülés megadja a szükséges információkat ahhoz, hogy “többet kapjon abból, amit akar” – mondja Neale.”

Hallgasson és kérdezzen
A két leghatásosabb stratégia, amit bevethet, az, hogy jól figyeljen, ami bizalmat épít, és olyan kérdéseket tegyen fel, amelyek arra ösztönzik a másik felet, hogy megvédje az álláspontját. “Ha nem tudják megvédeni, akkor egy kicsit eltoltad a hatalmat” – mondja Weiss. Ha például a főnöke azt mondja, hogy szerinte nem ön a megfelelő ember egy új projekthez, kérdezze meg: “Hogy nézne ki ez a személy?”. Ezzel a plusz információval felvértezve, mondja Neale, “akkor megmutathatja neki, hogy rendelkezik ezekkel a tulajdonságokkal, vagy megvan benne a potenciál, hogy az a személy legyen.”

Maradjon nyugodt
Az egyik legnagyobb hiba, amit egy kevésbé erős személy elkövethet egy tárgyaláson, hogy reaktívvá válik, vagy magára veszi a másik negatív hangnemét. “Ne utánozza a rossz viselkedést” – mondja Weiss. Ha a másik fél fenyegetőzik, és te fenyegetéssel vágsz vissza, “végeztél”. Tartsa a vitában a saját oldalát az eredményekre összpontosítva, és álljon ellen a kísértésnek, hogy összezavarja magát az adott kérdéssel, még akkor is, ha a tárgyalások során értéket tulajdonítanak Önnek vagy a termékének. “Tudja, mik a céljai, és ehhez igazítsa a stratégiáját, ne pedig a másik fél viselkedéséhez. A tárgyalást a maga módján kell játszania” – mondja Weiss.”

Maradjon rugalmas
A legjobb tárgyalók eléggé felkészültek ahhoz, hogy megértsék a “teljes terepet, nem pedig egyetlen ösvényt az erdőn keresztül” – mondja Weiss. Ez azt jelenti, hogy nem korlátozódik az adok-kapok egyetlen stratégiájára, hanem a tárgyalás előrehaladtával többféle manőverre. Ha a másik fél követeléssel áll elő, kérje meg, hogy magyarázza meg az indoklását. Javasolja, hogy szánjon néhány percet további megoldások ötletelésére, vagy érdeklődjön arról, hogy megkapták-e már valaha az általuk követelt feltételeket. A rugalmasság fenntartása a lépésekben azt jelenti, hogy jobban ki tudsz alakítani egy olyan megoldást, amely nemcsak neked jó – mondja Neale -, hanem azt is, hogy a másik fél “úgy érzi, hogy nyert.”

Az alapelvek, amiket érdemes megjegyezni

Tegye:

• Adja magát az ő helyébe – döntő fontosságú, hogy megértse, mi fontos a másik félnek
• Emlékezzen a saját értékére – nem véletlenül ül az asztalnál
• Kérdezzen – értékes betekintést nyerhet a motivációikba és érdekeikbe

Ne!

• Ving it – semmi sem jobb, mint a jó felkészülés
• Függjön egyetlen stratégiára – dolgozzon ki többféle választ, hogy a tárgyalást a maga javára tolja
• Másolja az agresszív viselkedést – ha fenyegetőznek vagy követelnek, ragaszkodjon a céljaihoz

Egyes számú esettanulmány: végezze el a házi feladatát
Ben Koeneker tudta, hogy az esélyek ellene szólnak. Akkoriban egy közepes méretű középnyugati távközlési vállalat üzletfejlesztési vezetőjeként próbálta meggyőzni a Siemens-t, a több milliárd dolláros elektronikai konglomerátumot, hogy kizárólagos forgalmazási szerződést adjon a cégének egy új üzleti kommunikációs termékre. Abban az időben 28 millió dolláros cége inkább a felújításról, mint a forgalmazásról volt ismert. “Aprók voltunk” – mondja. “Mi voltunk a hangya, amelyik kiabált az elefánttal.”

Koeneker bőséges mennyiségű kutatást végzett, mielőtt leült az asztalhoz. Utánanézett a Siemens termékeinek és annak, hogy miért nem működtek jól a jelenlegi értékesítési csatornáik. Arról is megbizonyosodott, hogy saját cége minden szinten képes teljesíteni, és ellenérvekkel készült az esetlegesen felmerülő kételyekre. “Tudtam, hogy nem tehetünk úgy, mintha olyasmit tudnánk csinálni, amit nem tudunk” – mondja.”

A tárgyalások kezdetén a saját cége forgalmazási modelljének előnyeit hangsúlyozta, nem pedig azokat a hátrányokat, amelyek szerinte jelenleg a Siemens jelenlegi módszerében rejlenek. “Ha túl sok időt töltesz azzal, hogy a negatívumokról beszélsz, alapvetően azt mondod nekik, hogy rosszul csinálják az üzletüket”. Arra is rámutatott, hogy a cégével való szerződéskötés felszabadítana pénzt, amit a marketingre fordíthatna, amit a kutatásai alapján tudta, hogy a Siemens szeretne.

A fordulópont az volt, amikor a Siemens egyik magas rangú vezetője azt mondta, hogy bár lenyűgözte az ajánlat, azon tűnődött, hogy Koeneker cége képes-e hatékonyan skálázódni, ha a termékcsalád beindul. A vezető szerint Koeneker cégének két riválisa nagyobb volt, és könnyebben tudták kezelni a növekedést. “Hozzá fordultam, és megkérdeztem: “Érdekli-e ezt a két céget a terméked forgalmazása ebben az időben?””. Koeneker azt mondja. “A kutatásomból már tudtam a választ, hogy ezek a cégek elutasították őket”. Ezt követően hozzátette, hogy bár a cége kicsi, mégis inkább “butiknak” nevezhető, és egyedülálló módon képes teljes mértékben a Siemens márkára koncentrálni.

Röviddel ezután megkötötték a szerződést.

2. esettanulmány: Ismerd meg az értékedet
Ginger Jenks vezetési tanácsadó nem akarta elveszíteni az ügyfelét. Michael* felkérte őt egy mellékes tanácsadói projektre, de visszautasította a javasolt díjat. Bár már évek óta a szokásos díjat fizette neki, Jenks szerint a plusz munkáért “kemény tárgyalási üzemmódba” kapcsolt. “Azt mondta, hogy az én áram kevesebb mint egyharmadáért is találna mást.”

Jenks nagyra értékelte Michael további munkáját, de tudta, hogy nem hajlandó csökkenteni az árát. “Eléggé biztos voltam benne, hogy azt akarja, hogy én végezzem el a munkát” – mondja – “és biztos voltam benne, hogy nem akarom, hogy úgy érezzem, hogy ‘megkopasztották’ a projektet”. Úgy döntött, hogy a legerősebb stratégiája az, hogy nem veszi magára, hogy a férfi ennyire megsértődött az ára miatt. “Tudtam, hogy ez csak egy tárgyalási taktika volt a részéről.”

Amikor újra találkoztak, hogy megvitassák a feltételeket, Jenks ragaszkodott az eredeti ajánlatához. A lány tudta abból, hogy hallotta a férfi történeteit a korábbi tárgyalásokról, hogy tisztelte az erőt és a kitartást. Azt is tudta, hogy a férfi mindennél többre értékeli a jó munkát, és valószínűleg nem akarta, hogy új embert kelljen találnia.”

A tárgyalóasztalnál Jenks hangsúlyozta a nagyszerű közös múltjukat, és azt javasolta, hogy ha talál valakit, aki olyan jó munkát tud végezni, mint amilyenről tudta, hogy Jenks fog, akkor menjen máshová. Jenks mindvégig arra emlékeztette magát, hogy a tárgyalás “egy kicsit olyan, mint a randizás” – mondta. “Ha túlságosan érdeklődő vagy, elveszíted a hatalmad. De ha nyugodtan érdeklődő, de mégis távolságtartó tudsz maradni, az hatalmat teremt.”

Michael néhány napig gondolkodott, majd elfogadta Jenks eredeti ajánlatát. “Döntő fontosságú, hogy ne felejtsd el, hogy neked is van valamid, amit a másik ember akar” – mondja. “Még ha nem is vagy hatalmi pozícióban, akkor is van valami, amit fel tudsz ajánlani.”

*nem az igazi neve

Fókuszálj! Tárgyalás