High Output Management a longtemps été considéré comme une sorte de « bible » du management, ce qui explique probablement pourquoi j’ai résisté à sa lecture pendant si longtemps. Écrit par Andrew Grove, ancien président et PDG d’Intel, c’est un livre dense en concepts (contrairement à de nombreux livres de management qui ont plutôt tendance à ne vendre qu’une idée simple, en la répétant plusieurs fois). Dans l’ensemble, une lecture rafraîchissante, principalement parce qu’elle se concentre sur le management plutôt que sur l’omniprésente expression à la mode « Leadership ». Probablement parce qu’il s’agit d’un livre écrit par un ingénieur pour des ingénieurs, ce livre est profondément pragmatique. Ce qui est peut-être aussi sa seule limite : en toile de fond, il y a la métaphore constante de la « machine bien huilée » de l’organisation mécanique.

Première publication en 1983, le livre applique les principes de production au Management. Beaucoup de ces principes résonnent bien aujourd’hui aussi parce que les concepts de productions ont maintenant été élargis, grâce aux principes Agile, dans de nombreux rôles revus ou entièrement nouveaux, ce qui est probablement pourquoi le livre est devenu légendaire dans la Silicon Valley. C’est un cours accéléré pour les cadres moyens. J’ai lu la deuxième édition parue en 1995, celle-là même qui comporte le bel avant-propos de Ben Horowitz.

En fin de compte, le pouvoir du High Output Management est qu’il crée des experts plutôt que de simples managers compétents.

Ben Horowitz, Avant-propos au High Output Management, édition 1995.

Grove lui-même résume parfaitement le contenu du livre dans l’introduction, en mentionnant trois thèmes clés qu’il explore dans le livre.

Le premier est une approche du management orientée vers l’output. C’est-à-dire que nous appliquons certains des principes et la discipline de l’entreprise la plus orientée vers la production – la fabrication – à d’autres formes d’entreprises commerciales, y compris, de manière très insistante, le travail des gestionnaires.

La deuxième idée est que le travail d’une entreprise, d’une bureaucratie gouvernementale, de la plupart des formes d’activité humaine, est quelque chose poursuivi non pas par des individus mais par des équipes. Cette idée est résumée dans ce que je considère comme la phrase la plus importante de ce livre : La production d’un gestionnaire est la production des unités organisationnelles sous sa supervision ou son influence.

Une équipe ne sera performante que si une performance maximale est obtenue des individus qui la composent. C’est la troisième idée du livre.

Andrew Grove, High Output Management, p. 4. C’est moi qui souligne.

Le contenu du livre peut être divisé sur plusieurs thèmes, qui sont ensuite explorés dans les chapitres. Voici mon rapide récapitulatif.

Approche du management orientée vers les résultats

Comme je l’ai mentionné, le concept de base est la mécanique, et c’est le point central des deux premiers chapitres. Tout est processus. Toute activité au travail ou dans votre sphère privée peut être modélisée comme un processus de production répétable. Un exemple célèbre est celui de la préparation du petit-déjeuner. Il est donc essentiel de comprendre tous les éléments de la production (entrées, sorties, contrôles de qualité, variabilité). Il souligne à juste titre le concept d’étape limite, c’est-à-dire l’étape de la forme globale du flux de production qui déterminera la forme globale de l’opération d’une entreprise. Dans son exemple de la préparation du petit-déjeuner, il s’agit du temps nécessaire pour faire bouillir un œuf. En tant que manager, vous devez être pleinement conscient de ce que sont ces étapes et partir de là pour planifier votre processus de production. De cette façon, vous pouvez créer toute la « machinerie » nécessaire pour atteindre vos objectifs organisationnels, en obtenant des résultats de haute qualité en moins de temps et avec le moins de gaspillage.

Dans le chapitre 2, il introduit le concept de boîte noire. La boîte noire trie ce que sont les entrées, les sorties et le travail dans le processus de production. C’est à cela que ressemblent les opérations quotidiennes dans une organisation, c’est pourquoi il est essentiel de se concentrer sur les indicateurs vitaux et mesurables de la production, car ils vous permettent de vous faufiler dans ces processus. Il est essentiel de sélectionner un petit nombre de mesures objectives et quantifiables de la production, avec des indicateurs avancés et des indicateurs de tendance, qui peuvent être examinés quotidiennement et contribuer à une amélioration continue. C’est ici qu’il mentionne l’une de ses citations les plus célèbres : L’activité n’est pas la production. Évitez les mesures d’activité, les mesures subjectives et les mesures non quantifiables. En tant que manager, votre travail consiste à identifier, à surveiller de près et à gérer efficacement les « quelques indicateurs vitaux » de performance par rapport aux « nombreux indicateurs contraignants ».

Rôle du manager

Grove introduit le concept de levier. C’est à travers ce concept que les opérateurs de gestion, car c’est par le Leverage que le manager a un impact dramatique sur la production organisationnelle. Les gestionnaires « tirent parti » de leur temps en dépensant des montants relativement faibles pour avoir des impacts significatifs à travers trois activités:

1. Collecte d’informations
2. Prise de décision
3. « Nudging » others.

Doing it right means positive high leverage actions : délégation avec supervision, formation, et processus d’influence avec des compétences ou des connaissances uniques. Le faire mal signifie des actions à haut levier négatif : retarder les décisions, se mêler de tout, abdiquer et interrompre inutilement.

L’output d’un manager = L’output de son organisation + L’output des organisations voisines sous son influence

Le chapitre 4 du High Output Management est très intéressant car il concerne l’usage des réunions comme mode de travail. Celles-ci sont considérées comme un moyen essentiel pour le travail d’un manager, à condition qu’elles soient ciblées et bien menées. Grove identifie différents types de réunions :

• Les réunions axées sur le processus se tiennent régulièrement pour traiter des questions de fond par lots, et se déclinent en trois sous-types :
  • réunions individuelles entre un manager et un membre du personnel, servent à échanger des informations, à discuter de questions, à découvrir des problèmes et à examiner des points essentiels mais non urgents.
  • Les réunions de personnel entre un gestionnaire et une équipe pour une discussion libre structurée, le partage de différents points de vue et la prise de décision.
  • Les revues opérationnelles, où un département présente aux autres pour partager des informations et recevoir des questions et des commentaires.
• Les réunions axées sur la mission sont plutôt créées ad-hoc pour parvenir à une décision. Elles devraient être rares (moins de 25% de votre temps).

La prise de décision est l’une des activités critiques pour un manager, et le chapitre 5 explore cet aspect. Selon Grove, six questions doivent encadrer le processus de décision :

1. Quelle décision est nécessaire ?
2. Pour quand ?
3. Qui doit être consulté ?
4. Qui décide ?
5. Qui ratifie ou met son veto ?
6. Qui doit être informé?

Ce qui ressemble assez à une matrice RACI est vital surtout que les managers prennent rarement des décisions seuls, mais doivent s’assurer qu’ils amènent les bons esprits pour pouvoir discuter et obtenir une décision claire. En outre, il est essentiel de s’assurer que le résultat est soutenu, même par des personnes qui pourraient ne pas être d’accord. Grove parle ensuite d’un principe de délégation essentiel : Les décisions doivent être prises au niveau de compétence le plus bas par une personne ayant à la fois une compréhension technique détaillée et des expériences passées, bonnes et mauvaises, de différentes approches de mise en œuvre. Lorsque personne n’a les deux, créez une opinion composite à partir des personnes disponibles.

Introducing OKRs

Dans le chapitre 6, Grove donne une grande leçon sur la planification.

• Étape 1 – Établir le besoin ou la demande projetée : Que demandera l’environnement à vous, à votre entreprise ou à votre organisation ?
• Étape 2 – Établir votre situation actuelle : Que produisez-vous actuellement ? Que produirez-vous au fur et à mesure de l’achèvement de vos projets en cours de réalisation ?
• Étape 3 – Comparer et concilier les étapes 1 et 2 : Que devez-vous faire de plus (ou de moins) pour produire ce que votre environnement exigera ?

C’est ici qu’il introduit une méthodologie que nous avons déjà rencontrée : les OKRs. Pour progresser vers un plan à long terme, vous devez utiliser des objectifs à court terme (sous-objectifs) et les résultats clés correspondants (jalons clairs et sans ambiguïté pour rythmer les progrès). Cascadez les « OKR » à travers les organisations, de sorte que les résultats clés d’un responsable puissent constituer les objectifs de ses subordonnés directs, et ainsi de suite. De cette façon, les OKR seront en mesure d’apporter clarté et alignement. Toutefois, les ROC ne suffisent pas à faire fonctionner l’entreprise sur le pilote automatique. Les gestionnaires doivent continuellement mettre leur jugement pour guider la priorisation constante qui est nécessaire.

Direction d’une entreprise

Le chapitre 7 de High Output Management parle de ce qui se passe lorsque le Leverage est appliqué au niveau de toute une organisation. Au fur et à mesure qu’une organisation se développe, la vitesse diminue, tandis que l’effet de levier augmente. Cela semble être la principale « loi » établie par Grove, vue sous l’angle de l’ingénierie. La complexité augmente et, avec elle, le risque de duplications dans l’ensemble de l’organisation. Ainsi, le dualisme typique de la conception de l’organisation, centralisation vs décentralisation, devient pour Grove une tension constante entre la cohérence et un plus grand effet de levier d’un côté, et une plus grande vitesse de l’autre.

Cela se reflète également dans le chapitre 8, où il introduit le concept selon lequel les organisations fonctionnelles (qui produisent la centralisation) permettent également un plus grand effet de levier, mais au prix d’une complexité accrue et d’un retard dans la gestion des demandes provenant des unités commerciales individuelles. L’alternative consiste à utiliser des organisations axées sur la mission, décentralisées et poursuivant des objectifs indépendants des autres parties de l’entreprise, en échangeant l’effet de levier contre la rapidité. Selon lui : La vitesse est le seul avantage des organisations orientées vers la mission, dans tous les autres cas, les organisations fonctionnelles sont supérieures.

Ce qui amène à son point de vue sur le modèle d’organisation matricielle, où les individus rendraient compte à la fois dans des équipes orientées vers la mission et des équipes fonctionnelles, augmentant ainsi à la fois l’effet de levier et la vitesse au niveau organisationnel. Bien que cette solution crée de la complexité, le coût de la complexité est compensé par les avantages de fonctionner dans des équipes à la fois fonctionnelles et orientées vers la mission.

Amélioration de la performance

La dernière partie du High Output Management est probablement la plus intéressante, car elle se concentre sur le rôle des managers en tant que « people managers » pour guider leurs équipes. Les principaux points d’attention ici sont :

1. Vous devez gérer votre équipe en fixant des attentes claires et des valeurs culturelles. Dans un scénario où les éléments VUCA (il utilise « CUA » comme acronyme pour Complexité, Incertitude et Ambiguïté…) sont faibles, les performances de l’équipe seront influencées par les attentes (souvent sous la forme d’éléments formels tels que des descriptions de poste ou autres). Lorsque les éléments VUCA sont plutôt élevés, les comportements seront davantage influencés par les valeurs culturelles : non pas celle écrite sur le mur, mais plutôt celles exemplifiées par le manager.
2. Accroître la motivation et la formation sont les seuls moyens dont disposent les managers pour améliorer les performances individuelles. Pour accroître la motivation, vous devez comprendre les besoins les plus élevés d’un individu, qu’il s’agisse de l’expansion de la compétence ou de l’accomplissement, et la mesure préférée, qu’il s’agisse de la comparaison avec les autres ou des repères objectifs. Ensuite, comme un entraîneur motivant des athlètes, vous pouvez « façonner le terrain » pour créer la motivation nécessaire pour faire grandir chaque individu de l’équipe jusqu’à la limite de ses capacités.
3. Le style de management doit être adapté au niveau de maturité de l’employé en termes de maturité pertinente pour la tâche. Si le membre de votre équipe a une maturité élevée par rapport à la tâche, vous ne devez vous occuper que de diriger la production de cette personne. Mais si vous transférez cette personne dans un rôle différent, elle aura initialement une faible maturité liée à la tâche, ce qui signifie que vous serez plus productif en adoptant un style de gestion axé sur la tâche (vous devez lui apprendre à exécuter les tâches). Le problème est que pour de nombreux managers, cela est difficile, car ils sont incapables d’évaluer la maturité pertinente pour la tâche.
4. Utiliser les évaluations de performance de manière robuste. Ce chapitre est très détaillé et fait beaucoup de bien pour conduire un bon processus d’examen des performances.
5. Penser que tout membre de l’équipe qui part est la faute du manager. Dans la plupart des cas, la décision d’un employé qui part vient en raison d’attentes non gérées des deux côtés, ce qui explique pourquoi la rétention devrait être une priorité clé.
6. Faites attention à la surpromotion. Grove est très conscient du principe de Peter et explique que les personnes performantes qui sont promues, font régulièrement un cycle entre un « dépasser les attentes » à leur niveau de travail actuel et « répondre aux attentes » dans le nouveau travail après avoir pris plus de responsabilités. Il faut éviter de promouvoir les gens trop rapidement, car cela peut créer des problèmes d’insuffisance des attentes. Si cela se produit, il est préférable d’empêcher de persister, et peut-être de recycler la personne dans un autre rôle.
7. La formation est la tâche principale d’un gestionnaire. Il la décrit comme l’activité à effet de levier le plus élevé qu’un manager puisse faire pour augmenter le rendement d’une organisation. C’est pourquoi les managers doivent investir leur propre temps dans la formation, et ne pas déléguer à des personnes extérieures.

Le dernier chapitre livre une auto-évaluation, donnant une sorte de « devoir » au lecteur sur la façon d’appliquer les idées du livre. En réalisant au moins 100 points sur un total de 320 possibles, vous serez un meilleur manager. Le concept de mesure de la production ne peut pas avoir une meilleure fin que de fournir un moyen de mesurer la production du livre lui-même.

Conclusion : High Output Management

Malgré le fait qu’il a maintenant presque 40 ans, High Output Management fournit un manuel vraiment génial pour tout gestionnaire. Les raisonnements du livre sont véritablement linéaires et sont tellement axés sur le côté exécution, qu’ils en font une recette de succès, au moins dans des contextes de complexité simple à moyenne. Comme je l’ai mentionné au début, ce livre ne traite pas du leadership, mais de l’excellence de la gestion mesurée en fonction des résultats. Et il est considérablement cohérent en donnant tous les outils nécessaires pour y parvenir.

L’inconvénient de ce livre est qu’il interprète l’organisation comme un mécanisme simple. Tout peut être réduit à un processus de production, et nous savons que ce n’est pas la vérité absolue. La cohérence que prône ce livre est essentielle, mais elle a ses limites. Quelque chose qui s’est rapidement retrouvé dans la vision de l’organisation de Grove, avec son idée de la suprématie du modèle matriciel. Certes, ce modèle a été gagnant, mais aujourd’hui, nous sommes aussi assez conscients de certaines de ses limites. Avec cet avertissement à l’esprit, je trouve quand même ce livre précieux.

Si le manager moyen atteignait vraiment les 100 points de l’évaluation finale, nous aurions des entreprises bien meilleures dans leur ensemble.

High Output Management répond aux attentes de son titre. C’est un livre sur la gestion de la production, et il le fait en donnant une base de performance substantielle. En revanche, il ne pose pas de questions sur les intrants, sur la manière de les définir, ou sur la façon de répondre aux attentes de ceux qui doivent recevoir les extrants. Mais encore une fois, il ne s’agit pas d’un livre sur la stratégie ou sur le leadership. Et entre ces limites, c’est probablement l’un des livres de management les plus solides que j’ai lus.

High Output Management par Andrew S. Grove Commentaires de Goodreads

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