Certaines entreprises ont toujours été formidables, comme Coca-Cola. Ce livre ne porte pas sur ce type d’entreprise. Il porte sur les entreprises qui ont été bonnes pendant longtemps et qui, d’une manière ou d’une autre, sont devenues grandes pendant longtemps. Pour trouver ces entreprises, 1 435 entreprises ont été examinées sur une période de 40 ans. Cette recherche a permis de trouver onze grandes entreprises. Et la question à laquelle ce livre tente de répondre est de savoir comment ces entreprises sont devenues grandes, et si ces leçons sont reproductibles ?

La réponse est étonnamment simple, pragmatique et directe.

Vous pouvez voir un résumé du processus Good to Great dans le diagramme ci-dessous. Si nous devions décrire le concept clé du livre en un seul mot, ce mot serait discipline. Discipline. Discipline. Discipline.

Pour passer d’une bonne entreprise à une grande entreprise, vous avez besoin de personnes disciplinées, d’une pensée disciplinée et d’une action disciplinée.

• Personnes disciplinées : signifie obtenir les bonnes personnes et les garder concentrées sur l’excellence.
• Une pensée disciplinée : c’est être honnête sur les faits et éviter de se laisser distraire.
• Une action disciplinée : c’est comprendre ce qu’il est important de réaliser et ce qui ne l’est pas.

Comme vous pouvez le voir sur le diagramme, alors que nous passons de Bon à Grand, il y a un effet de  » volant d’inertie « . Les trois premiers concepts construisent lentement son élan. Puis il y a une percée et l’élan est presque auto-réalisateur. Une entreprise peut consacrer des années d’efforts constants pour que le volant d’inertie atteigne sa vitesse de croisière. Mais une fois que le volant d’inertie est à la vitesse, l’entreprise peut soutenir des années de performance de percée.

Il y a beaucoup à couvrir dans ce résumé, alors sautons dans le premier de nos 6 concepts.

Level 5 Leadership

Le premier concept du livre est le Level 5 Leadership. Chaque grande entreprise étudiée par Collin avait le même type de leader – les leaders de niveau 5.

Si vous pensez à une hiérarchie organisationnelle, le niveau le plus bas de leadership est l’individu hautement capable. Ce sont des personnes qui contribuent en utilisant leurs compétences, leur savoir-faire et leurs bonnes habitudes de travail.

En montant d’un cran dans la hiérarchie, le niveau suivant est le membre d’équipe contributif. Ce sont des personnes qui sont capables d’utiliser leurs compétences et leurs connaissances pour aider leur équipe à réussir.

Le niveau suivant est celui de manager compétent. Ces managers sont capables d’organiser leur équipe pour atteindre efficacement des objectifs prédéterminés.

Le niveau 4 est celui des leaders efficaces. C’est à ce niveau que l’on trouve la majorité des leaders. Ils sont capables de créer l’engagement de leur équipe à poursuivre vigoureusement une vision claire et convaincante. Ils sont également capables de créer une équipe très performante.

Enfin, nous atteignons le niveau 5 du leadership. Ce sont les grands leaders. Ils ont les capacités des quatre autres niveaux plus une combinaison unique de volonté et d’humilité. Et c’est cette combinaison qui les rend grands.

Les comportements des leaders de niveau 5 qui les distinguent comprennent :

• Paradoxe : Ils sont ambitieux, mais leur ambition est que l’organisation excelle plutôt qu’eux-mêmes. En même temps, ils ont tendance à être modestes quant à leur contribution personnelle et sont effacés.
• Dynamiques : Ils sont fanatiquement conduits, obsédés même, pour produire des résultats exceptionnels sur une base durable. Le mot clé ici est durable. Ce n’est pas le résultat d’un effort héroïque ponctuel.
• Construire des successeurs : Ils construisent des successeurs pour avoir encore plus de succès. Ceci est à l’opposé des leaders de niveau 4 qui vont parfois vouer leurs successeurs à l’échec pour se mettre en valeur.
• Partager les louanges : Ils partagent les louanges au sein de l’équipe lorsque les choses vont bien.
• Prendre le blâme : Ils sont heureux de prendre le blâme lorsque les choses vont mal. En partageant les louanges et en prenant les blâmes, ils rendent leur équipe extrêmement loyale et engagée envers eux.
• Des personnes normales : Ils n’ont jamais de personnalités plus grandes que nature ou de célébrités.
• Viennent de l’intérieur de l’organisation : Cela s’explique par le fait que leur grandeur provient d’un travail discret, plutôt que d’actes héroïques.

Vous devriez essayer de développer ces traits si vous voulez devenir un leader de niveau 5.

Pour encourager et trouver des leaders de niveau 5 dans votre organisation, vous pouvez :

1. Recherchercher de grands résultats sans qu’un individu en revendique le mérite. Il se peut que vous ayez déjà un leader de niveau 5 qui travaille pour vous.
2. Pratiquer les concepts Good to Great. Cela encouragera le développement de leaders de niveau 5.
3. Entrez dans l’entreprise. Évitez la tentation de recruter des talents externes.
4. Investissez dans le développement personnel, le coaching et le mentorat de votre équipe.

D’abord qui, ensuite quoi

C’est le deuxième concept des personnes disciplinées. Ce n’est pas seulement la qualité du leadership qui est importante pour être grand. La qualité de toutes les autres personnes de l’équipe est tout aussi importante.

Que signifie d’abord qui, ensuite quoi ? C’est très opposé à ce que nous pensons normalement être la planification. Cela signifie que vous ne décidez pas de ce que vous voulez faire et ensuite vous obtenez les personnes dont vous avez besoin pour le faire. Au lieu de cela, vous commencez par faire entrer les bonnes personnes dans l’organisation et faire sortir les mauvaises personnes.

Faire entrer les bonnes personnes prend le pas sur la stratégie, sur la vision, sur presque tout. D’abord, vous obtenez les bonnes personnes. Ensuite, vous les laissez déterminer où vous allez aller, ce que vous allez faire et comment vous allez le faire. Frist who, then what signifie changer votre état d’esprit pour réaliser que les personnes ne sont pas votre atout le plus précieux, les bonnes personnes le sont.

Les avantages de mettre « qui » avant « quoi » incluent :

• Il est plus facile de changer de direction parce que les gens sont présents en raison des personnes avec qui ils ont l’occasion de travailler plutôt que de ce sur quoi ils travaillent.
• Vous n’aurez pas à perdre du temps et de l’énergie à motiver et à gérer votre équipe. Ils seront auto-motivés et se géreront eux-mêmes.
• Cela donne à l’organisation le potentiel de devenir grande. Une entreprise avec les mauvaises personnes ne peut jamais devenir grande.

Dans le cadre de d’abord qui, ensuite quoi, Collins nous donne trois principes à suivre. Ce sont :

Principe 1 : Dans le doute, n’embauchez pas – continuez à chercher.

Les grandes entreprises sont prêtes à se développer uniquement au rythme où elles peuvent embaucher les bonnes personnes.

Principe 2 : Lorsque vous savez que vous devez effectuer un changement de personnel, agissez immédiatement.

Vous devez laisser partir les mauvaises personnes. Ce n’est pas juste pour eux et ce n’est pas juste pour l’organisation de les garder. Mais un mot d’avertissement : ne négligez pas la possibilité que la bonne personne puisse juste être dans le mauvais poste.

Principe 3 : mettez vos meilleurs éléments sur vos plus grandes opportunités.

La bonne gestion des problèmes peut rendre votre organisation bonne, mais seule l’exploitation des opportunités peut vous rendre grand. Placez donc vos meilleurs éléments précisément là où ils peuvent générer les plus grandes opportunités.

Si vous décidez de vendre une activité à problèmes, les grandes entreprises vendent l’unité commerciale mais elles s’accrochent aux meilleurs éléments.

En vous concentrant sur les personnes en premier, vous obtenez de nombreux avantages. Les meilleures personnes débattront de ce que le « quoi » devrait être. Cela vous donne une meilleure chance de prendre la bonne décision sur le « quoi ». Avec les bonnes personnes en place, tout le monde appréciera son travail, et les réunions deviendront quelque chose que l’on attend avec impatience. Des amitiés se forment sur le lieu de travail, qui créent ensuite de grandes amitiés personnelles.

Il est impossible de trop insister sur l’importance d’avoir les bonnes personnes en place… les bonnes personnes ne se satisferont tout simplement pas d’autre chose que de la grandeur.

Confronter les faits brutaux

Si vous avez un leadership de niveau 5, et que vous avez les bonnes personnes, alors toute l’organisation est capable de faire passer les performances de l’entreprise avant leur propre ego. Cela vous permet d’affronter les faits brutaux, sans perdre la foi en la réussite de l’entreprise.

Les grands résultats ne peuvent être atteints que lorsque vous prenez beaucoup de bonnes décisions et que vous exécutez bien. Pour prendre de bonnes décisions, vous devez affronter les faits, même si ces faits sont brutaux et inconfortables. Pour éviter de déformer les faits, vous avez besoin d’une atmosphère où la vérité est accueillie.

Il existe quatre pratiques pour vous aider à créer cette atmosphère :

Diriger avec des questions et non avec des réponses.

Les dirigeants des entreprises bonnes à excellentes commencent par supposer qu’ils ne savent pas ce qui est nécessaire. Ils posent des questions jusqu’à ce qu’une image de la réalité et de ses implications émerge. L’utilisation continue de questions d’approfondissement fait lentement remonter la réalité à la surface.

C’est le contraire des leaders superstars qui supposent qu’ils ont toutes les réponses et qu’il leur suffit de faire exécuter leur équipe. Ces leaders sont susceptibles de prendre de mauvaises décisions parce qu’ils n’ont pas une véritable compréhension des faits.

Entrez dans le dialogue et le débat, pas dans la coercition.

Entrez dans un débat, ayez des discussions animées, acceptez même de ne pas être d’accord, mais les grands leaders ne contraignent jamais les gens.

Conduisez des autopsies sans blâme et utilisez-les pour apprendre.

Les choses peuvent et vont mal tourner. Même les grandes entreprises font des erreurs. Les grandes entreprises n’essaient pas de cacher ces erreurs. Au contraire, elles essaient d’en tirer des leçons. Essayer de blâmer quelqu’un pour l’erreur n’entre même pas dans les pensées conscientes des dirigeants bons à excellents.

Construire des mécanismes de drapeau rouge.

Les grandes entreprises font attention à ce qui est vraiment important et ignorent tout le reste. Elles construisent des mécanismes de drapeaux rouges. Ceux-ci transforment les données brutes en informations qui ne peuvent être ignorées.

Les avantages de la confrontation aux faits brutaux incluent :

• L’organisation devient plus résiliente.
• Les gens deviennent enthousiastes à l’idée de relever un défi qui semble impossible.
• Cela peut créer une dualité. D’un côté, les gens acceptent les faits brutaux. De l’autre, ils gardent la foi que l’entreprise finira par réussir. Même si cela prend de nombreuses années.
• Cela atténue les leaders charismatiques. La réalité brutale est plus importante que la façon dont un leader pense que le marché devrait se comporter.
• Les leaders seront dirigés par les faits plutôt que par la personnalité.
• Il maintient la motivation élevée. La réalité est que faire semblant que les réalités du marché n’existent pas sapera la motivation de tout le monde. Ils ne feront que subir les mouvements.

En résumé, se confronter aux faits brutaux signifie que c’est bien d’avoir une destination ambitieuse en tête, tant que vous adaptez continuellement votre plan chaque jour à mesure que de nouveaux faits brutaux émergent.

Le concept du hérisson

La quatrième étape pour passer de Bon à Grand est le concept du hérisson. Pour expliquer ce concept, regardons la différence entre un renard et un hérisson.

Un renard est une créature très intelligente. Il voit le monde dans toute sa complexité et peut poursuivre plusieurs objectifs à la fois. Un hérisson est une créature beaucoup plus simple. Il ne se laisse pas submerger par toute cette complexité. Il n’est capable que d’une seule chose : se mettre en boule pour se protéger. Les hérissons ne sont pas capables de voir la complexité. Tout ce qu’ils voient, c’est un seul objectif et ils exécutent pour atteindre cet objectif.

Les entreprises Good to Great se comportent de la même manière qu’un hérisson. Elles s’en tiennent à faire ce qu’elles savent le mieux faire et évitent de se laisser distraire. Il est incroyablement facile de se laisser distraire, et même les grandes entreprises doivent se battre pour empêcher que cela ne se produise.

Alors, comment votre organisation peut-elle devenir plus comme un hérisson et moins comme un renard ? Vous pouvez trouver votre hérisson intérieur à l’intersection de ces trois questions :

• Pour quoi vous sentez-vous le plus passionné ?
• Pour quoi pouvez-vous être le meilleur au monde ?
• Qu’est-ce qui fait tourner votre moteur économique ?

Pour quoi vous sentez-vous le plus passionné ?

C’est une question importante car la passion est extrêmement motivante. Les grandes entreprises ne disent pas à leurs employés ce qui doit les passionner. Elles trouvent ce qui passionne déjà leurs employés et recherchent ensuite des projets alignés sur ces passions.

Qu’est-ce que vous pouvez faire de mieux au monde ?

Il s’agit de plus que de développer une grande compétence de base. Il s’agit de décider d’un domaine clé que votre entreprise peut faire mieux que toute autre entreprise. Il s’agit ensuite de se concentrer exclusivement sur ce domaine afin que personne d’autre ne puisse vous égaler.

Notez qu’il s’agit de se concentrer sur ce que vous pouvez faire de mieux, et non sur ce que vous voulez faire de mieux.

Qu’est-ce qui fait tourner votre moteur économique ?

Quel est le seul facteur qui crée de l’argent pour votre organisation ? On pense que le moteur économique est comme le sang qui circule dans notre corps. Il ne nous définit pas et ce n’est pas qui nous sommes et ce que nous sommes, mais sans lui, nous ne pouvons tout simplement pas survivre très longtemps.

Si l’entreprise travaille à l’intersection de ces trois questions. De la passion. D’être le meilleur. Dans un domaine où l’argent peut être créé. Alors il est probable que l’entreprise aura du succès.

Les entreprises de Good to Great fixent leurs objectifs en fonction de leur concept de hérisson. C’est très différent de fixer vos objectifs à partir du désir de croître, par exemple.

Il faut du temps pour développer votre Hedgehog Concept. Cela ne va pas se faire du jour au lendemain, dans un éclair d’inspiration géniale. Pour aider à développer leur Hedgehog Concept, de nombreuses entreprises font appel à un Business Council.

Un business council est un groupe de personnes issues de différents secteurs de l’entreprise qui se réunissent régulièrement. Elles sont chargées de trouver le Hedgehog Concept. Une fois que le concept du hérisson est trouvé, ils sont chargés de s’assurer qu’il est impitoyablement mis en avant.

Pour être efficace, le conseil a besoin des bonnes personnes à bord. Cela inclut un cadre supérieur et des personnes de tous les niveaux de l’organisation.

Le concept du hérisson est un point tournant dans le voyage de Bon à Grand. Les autres concepts n’ont de sens que si vous avez mis en place votre concept du hérisson. Préparez-vous à ce qu’il faille plusieurs années pour trouver votre concept du hérisson.

Culture de la discipline

Avoir une discipline des personnes élimine le besoin de hiérarchie. Avoir une discipline de pensée permet de garder tout le monde sur la bonne voie. Maintenant, nous passons à la discipline de l’action qui élimine le besoin de bureaucratie. Cela signifie qu’il n’est pas nécessaire de contrôler excessivement les actions de votre personnel.

La plupart des entreprises échouent non pas à cause du manque d’opportunités mais parce qu’il y a trop d’opportunités et qu’elles se dispersent trop.

Une culture de la discipline signifie avoir l’organisation pleine de personnes qui prendront des mesures conformes au principe du hérisson. Ne faites pas l’erreur de nombreux dirigeants : confondre contrôle et discipline.

Pour soutenir une culture de la discipline, vous devrez faire cinq choses :

Construire une culture de la liberté et de la responsabilité mais dans un cadre défini.

Vous libérerez votre temps si vous mettez en place des limites mais laissez les gens décider eux-mêmes comment agir à l’intérieur de ces limites. Tout ce que vous aurez à faire sera de gérer le système lui-même.

La meilleure façon d’expliquer cela est de prendre l’exemple d’un pilote de ligne. Le pilote est guidé par le contrôle du trafic aérien. Mais le pilote a la responsabilité ultime, au sein de ce système, de la sécurité de l’appareil, de ses passagers et de son équipage.

Mettez les bonnes personnes à bord. Ceux qui ont la volonté d’accomplir leurs responsabilités.

En substance, il s’agit de ce que nous avons déjà couvert : des personnes disciplinées, une pensée disciplinée et une action disciplinée. Vous devez :

• Les bonnes personnes
• Faire face aux faits brutaux
• Suivre le concept du hérisson
• Puis avoir la discipline de faire ce qui doit être fait pour atteindre leurs objectifs.

Construire une culture forte, pas une dictature.

Il ne s’agit pas de diriger votre équipe sans relâche. Il s’agit plutôt de créer une culture où l’équipe a envie de se réaliser. De toute évidence, le concept du hérisson vous aidera ici car il permet à chacun de rester concentré.

Exercez une concentration extrême en adhérant à votre concept du hérisson

Si vous voulez être dans la moyenne, commencez par essayer d’être excellent dans beaucoup de choses. Les entreprises Good to Great restent concentrées sur leur Hedgehog Concept et évitent tout le reste. Paradoxalement, cela peut en fait créer plus d’opportunités de croissance que si vous essayez de tout faire.

Créer une liste de choses à arrêter de faire

Créer une liste de choses que vous allez arrêter de faire afin de mieux vous concentrer sur votre concept du hérisson.

Changer la façon dont vous planifiez. Au lieu de penser à quels projets devraient obtenir quelles personnes, pensez à quels projets soutiennent votre Hedgehog Concept. Ceux qui le font obtiennent plus de financement. Ceux qui ne soutiennent pas le concept du hérisson obtiennent moins de financement ou sont mis au rebut.

Un élément clé à retenir de ce chapitre est que la discipline en soi est inutile. Il y a de nombreux exemples dans l’histoire où les gens ont marché avec la discipline dans le désastre. La clé pour passer de Bon à Grand est de : réunir les bonnes personnes, s’engager dans une réflexion critique, puis prendre des mesures disciplinées alignées sur le concept du hérisson.

Accélérateur de technologie

Les entreprises de Bon à Grand pensent à la technologie d’une manière différente. Elles n’investiront dans une nouvelle technologie que si elle sert leur concept de hérisson.

Les comportements des entreprises bonnes à excellentes en matière de technologie comprennent :

Elles considèrent la technologie à la lumière de leur concept de hérisson.

Elles demandent si une nouvelle technologie correspond à leur concept de hérisson. Ce n’est que s’il y a adéquation qu’ils investiront alors dans celle-ci.

Ils deviennent des pionniers de la technologie alignée sur leur concept de hérisson.

Ils utilisent la technologie pour accélérer la dynamique qu’ils ont déjà. Cela fait partie de leur approche disciplinée pour exceller dans leur concept de hérisson.

Ils utilisent la technologie de manière unique.

Parce qu’ils examinent la technologie à travers la lentille de leur concept de hérisson, ils utiliseront souvent la technologie de manière différente de celle prévue.

Ils maintiennent une vision équilibrée de la technologie.

Cela signifie qu’ils considèrent que la façon dont la technologie est utilisée est beaucoup plus importante que l’adoption de la dernière technologie.

Le volant d’inertie et la boucle de Doom

Revisitons le volant d’inertie que nous avons mentionné au début de cet article.

Imaginez un très grand volant d’inertie. D’un poids de plusieurs milliers de kilogrammes ou de livres. Pour le faire tourner, vous devez commencer à le pousser. Lorsque vous commencez à pousser, vous pouvez faire un seul pas en avant. Puis un autre pas. Puis un autre pas.

Une seule poussée n’a aucun impact sur la roue. Même une poussée massive singulière n’a aucun impact sur la roue.

Lorsque vous commencez à pousser, il semble presque impossible de tourner. Mais vous continuez. Pousser, et pousser, et pousser. Plus vous prenez de l’élan, plus cela devient facile, mais vous devez quand même continuer à pousser fort.

Puis à un moment donné, alors que vous courez derrière ce volant d’inertie géant, il prend une vie propre et il tourne très vite et n’a plus besoin d’autant d’efforts pour tourner.

En fait, maintenant, il est vraiment difficile de l’arrêter ! Nous avons atteint un effet de volant d’inertie de bon à excellent. Nous prenons des mesures cohérentes en accord avec notre concept de hérisson. Nous obtenons alors des résultats visibles. Ceci, à son tour, dynamise les gens et l’élan est facile à maintenir sans beaucoup d’efforts.

Les médias sont obsédés par les moments de percée et d’inspiration. Mais si quelqu’un venait vous voir et vous demandait quel est le grand coup de pouce qui a fait tourner votre volant d’inertie si vite, que diriez-vous ? Vous ne seriez pas en mesure de répondre ! Parce qu’il n’y a pas une seule chose que vous avez faite qui a fait la différence. C’est une question de cohérence sur une longue période de temps.

Un concept clé ici est de réaliser qu’aucune poussée unique ne fait la différence. Peu importe l’effort herculéen. Vous devez donc penser aux effets cumulatifs, et non pas chercher la victoire singulière spectaculaire.

La boucle du destin

La boucle du destin est l’opposé et c’est la façon dont les mauvaises entreprises font les choses.

Elles commencent avec une grande idée ou un éclair de génie. Mais ensuite, elles y travaillent par intermittence, ne donnant que de grandes poussées intermittentes. Ces gros efforts sont épuisants. Au fil du temps, leur nature intermittente conduit à de mauvais résultats.

Ceci, à son tour, amène l’entreprise à passer à une nouvelle idée parce que la précédente n’a pas fonctionné comme ils l’espéraient. Chaque fois qu’elles changent d’idée, l’élan est perdu.

Ces entreprises cessent complètement d’essayer de créer un élan. Au lieu de cela, elles se concentrent sur le fait d’avoir une percée. Cette percée ne vient jamais.

La chose clé absolue à retenir dans cette analogie du volant d’inertie est que chaque poussée sur le volant d’inertie s’appuie sur tous les milliers de poussées précédentes et vous rapproche un peu plus du passage de bon à excellent.

De bon à excellent : Résumé

La principale leçon à tirer de Good to Great est la discipline. Pour passer d’une bonne organisation à une grande, vous avez besoin de personnes disciplinées, d’une pensée disciplinée et d’une action disciplinée.

• Des personnes disciplinées : signifie obtenir les bonnes personnes et les garder concentrées sur l’excellence.
• Une pensée disciplinée : signifie être honnête sur les faits et éviter de se laisser distraire.
• Action disciplinée : signifie comprendre ce qu’il est important d’atteindre et ce qui ne l’est pas.

La clé pour passer de Bon à Grand est d’obtenir les bonnes personnes à bord, de s’engager dans une réflexion critique, puis de prendre des mesures disciplinées alignées sur le concept du hérisson.

Dans l’ensemble, Bon à Grand est un livre d’affaires absolument classique et que nous vous recommandons de lire. Dans le livre, il y a beaucoup d’exemples qui aideront à donner vie aux concepts que nous avons discutés ici. Dans l’ensemble, nous donnerons certainement à ce livre une note de 10 sur 10.

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