Les leaders les plus efficaces comprennent que la résolution de problèmes n’est pas un processus  » taille unique « . Ils savent que leurs actions dépendent de la situation, et ils prennent de meilleures décisions en adaptant leur approche aux circonstances changeantes.

Mais comment savoir quelle approche utiliser dans une situation particulière ? Et comment pouvez-vous éviter de prendre la mauvaise décision ?

Dans cet article, nous allons examiner le cadre Cynefin, un outil qui vous aide à prendre de meilleures décisions en évaluant la situation dans laquelle vous vous trouvez.

A propos de l’outil

Cynefin, prononcé « ku-nev-in », est un mot gallois qui se traduit par « lieu » ou « habitat ». Cependant, il peut également être utilisé pour décrire les éléments de notre situation et de notre histoire personnelle qui influencent nos pensées et nos décisions d’une manière que nous ne comprenons pas.

Le chercheur David J. Snowden a utilisé ce mot pour décrire un cadre qu’il a développé en 1999, basé sur des concepts de gestion des connaissances et de stratégie organisationnelle. Avec sa collègue Mary Boone, il a publié ce cadre dans le numéro de novembre 2007 de la Harvard Business Review.

Le cadre Cynefin (figure 1 ci-dessous) est un outil de résolution de problèmes qui vous aide à placer les situations dans cinq « domaines » définis par des relations de cause à effet. Cela vous aide à évaluer votre situation avec plus de précision et à réagir de manière appropriée.

Vous pouvez utiliser le cadre Cynefin dans une variété de situations pour catégoriser un problème ou une décision et réagir en conséquence. Par exemple, il est utile dans le développement de produits, le marketing et la stratégie organisationnelle. Il peut également vous aider à prendre de meilleures décisions en cas de crise ou d’urgence.

Il vous aide à éviter d’utiliser le même style de gestion ou la même approche décisionnelle dans toutes les situations – une erreur qui peut être coûteuse pour votre équipe ou votre organisation – en vous encourageant à être flexible et adaptable lorsque vous prenez des décisions, et à ajuster votre style de gestion en fonction des circonstances.

Les cinq domaines

Examinons chacun des cinq domaines plus en détail.

Contextes évidents – « Le domaine des meilleures pratiques »

Dans les contextes « évidents », vos options sont claires et les relations de cause à effet sont apparentes pour toutes les personnes impliquées.

Ici, il y a souvent des étapes explicites en place qui dictent la prochaine étape du processus. Par exemple, les problèmes rencontrés dans les services d’assistance ou les centres d’appels sont souvent prévisibles, et il existe des processus en place pour traiter la plupart d’entre eux.

Snowden soutient que vous devez « Sentir – Catégoriser – Répondre » aux décisions évidentes. En termes simples, vous devez évaluer la situation, catégoriser son type, puis baser votre réponse sur les meilleures pratiques. Il existe souvent une réponse « correcte » établie, basée sur un processus ou une procédure existante.

Cependant, il existe un danger que les contextes évidents soient trop simplifiés. Cela se produit souvent lorsque les dirigeants, ou une organisation entière, connaissent le succès et deviennent ensuite complaisants. Pour éviter cela, assurez-vous que des canaux de communication clairs sont en place, afin que les membres de l’équipe puissent signaler toute situation qui ne correspond à aucune catégorie établie.

Un autre défi est que les dirigeants peuvent ne pas être réceptifs aux nouvelles idées en raison des expériences et des succès passés. Par exemple, certaines personnes pourraient automatiquement supposer que les solutions précédentes fonctionneront à nouveau. Pour surmonter cela, restez ouvert aux nouvelles idées et soyez prêt à poursuivre des suggestions innovantes.

Contextes compliqués – « Le domaine des experts »

Les problèmes « compliqués » pourraient avoir plusieurs solutions « correctes ». Ici, il existe une relation claire entre la cause et l’effet, mais elle peut ne pas être visible pour tout le monde, car le problème est… compliqué. Par exemple, vous pouvez voir plusieurs symptômes d’un problème mais ne pas savoir comment le résoudre.

L’approche décisionnelle ici est de « sentir – analyser – répondre. » En d’autres termes, vous devez évaluer la situation, analyser ce qui est connu (souvent avec l’aide d’experts), et décider de la meilleure réponse, en utilisant les bonnes pratiques.

Les dirigeants peuvent s’appuyer trop fortement sur les experts dans des situations compliquées, tout en écartant ou en négligeant les solutions créatives des autres personnes. Pour surmonter ce problème, réunissez une équipe de personnes issues d’horizons très divers (y compris des rebelles et des dissidents), et utilisez des outils tels que la méthode d’écriture par glissement de Crawford pour vous assurer que les opinions de chacun sont entendues.

Contextes complexes – « Le domaine de l’émergence »

Il pourrait être impossible d’identifier une seule solution « correcte », ou de repérer les relations de cause à effet, dans des situations « complexes ». Selon Snowden et Boone, de nombreuses situations commerciales entrent dans cette catégorie.

Les contextes complexes sont souvent imprévisibles, et la meilleure approche ici est de « Sonder – Sentir – Répondre. » Plutôt que d’essayer de contrôler la situation ou d’insister sur un plan d’action, il est souvent préférable d’être patient, de rechercher des modèles et d’encourager une solution à émerger.

Il peut être utile de mener des expériences commerciales dans ces situations et d’accepter l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage. Assurez-vous que vous avez des processus en place pour guider la réflexion de votre équipe – même un simple ensemble de règles peut conduire à de meilleures solutions que l’absence totale d’orientation.

La communication est essentielle ici aussi. Réunissez un groupe de personnes diverses pour trouver des solutions innovantes et créatives à des problèmes complexes. Utilisez des outils de brainstorming tels que Random Input ou Provocation pour générer de nouvelles idées, et encouragez votre équipe à débattre des possibilités.

Contextes chaotiques – « Le domaine de la réponse rapide »

Dans les situations « chaotiques », aucune relation entre la cause et l’effet n’existe, votre objectif principal est donc d’établir l’ordre et la stabilité. Les scénarios de crise et d’urgence relèvent souvent de ce domaine.

L’approche décisionnelle consiste ici à « agir – sentir – répondre. » Vous devez agir de manière décisive pour traiter les problèmes les plus urgents, sentir où il y a de la stabilité et où il n’y en a pas, puis réagir pour faire passer la situation du chaos à la complexité.

Pour naviguer avec succès dans des situations chaotiques, effectuez une analyse des risques pour identifier les risques possibles, hiérarchisez-les avec un tableau d’impact/probabilité des risques , et assurez-vous d’avoir un plan de crise complet en place. Il est impossible de se préparer à toutes les situations, mais la planification des risques identifiables est souvent utile.

Des informations fiables sont essentielles dans des situations incertaines et chaotiques, alors assurez-vous de savoir comment communiquer en cas de crise .

Désordre

Il peut être extrêmement difficile d’identifier quand vous êtes dans une situation de  » désordre « . Ici, il n’est pas clair lequel des quatre autres domaines est dominant, et les gens s’appuient généralement sur des techniques de prise de décision qui sont connues et confortables. Votre objectif principal dans cette situation est de recueillir plus d’informations , afin que vous puissiez passer à un domaine connu et ensuite prendre les mesures appropriées.

Exemple

José et son équipe ont récemment déployé un nouveau lecteur électronique innovant. Cependant, il a développé un problème, et personne ne peut s’accorder sur ce qui en est la cause. Des clients mécontents retournent le produit et la réputation de l’entreprise en prend un coup. José doit gérer un certain nombre de problèmes. Il doit aider son équipe à découvrir la cause du problème pour qu’il puisse être corrigé, il travaille avec le marketing pour dédommager les clients, et il répond aux questions des médias sur le problème de l’e-reader.

Il utilise le cadre Cynefin pour mieux comprendre la situation, et il la catégorise comme  » compliquée « , ce qui signifie qu’il doit adopter une approche Sense – Analyze – Respond.

Il fait donc appel à des experts de la recherche et du développement, de l’informatique et de la fabrication pour l’aider à diagnostiquer le problème. En étroite collaboration avec son équipe, ces experts dressent la liste des problèmes de qualité, puis se concentrent sur chacun d’entre eux individuellement pour trouver la cause profonde du problème.

Après plusieurs jours d’analyse, tout le monde s’accorde à dire que le problème est causé par des joints de soudure secs. En travaillant ensemble, les consultants et l’équipe de José proposent un plan clair pour y remédier et faire en sorte qu’aucun autre lecteur électronique défectueux ne soit expédié.

Appliquez cela à votre vie

Pratiquez-vous à utiliser le cadre Cynefin la prochaine fois que vous aurez une décision importante à prendre au travail. Cherchez à identifier correctement le domaine dans lequel vous vous trouvez, et utilisez l’approche décisionnelle appropriée pour traiter l’information et aller de l’avant.