Les 70 du milieu doivent bénéficier d’un accompagnement, d’une formation et d’une fixation réfléchie des objectifs, dans le but de leur donner la possibilité d’accéder au sommet. Garder leur motivation est la partie la plus difficile de la tâche du manager, dit-il. « Vous ne voulez pas perdre la grande majorité de vos 70 ans intermédiaires – vous voulez les améliorer », dit M. Welch dans son livre de 2005, « Winning ».

En ce qui concerne les 10 % les plus bas, « il n’y a pas d’édulcoration », dit M. Welch. « Ils doivent partir. »

Bien que cela semble (eh bien, c’est) un processus relativement brutal, il présente quelques avantages. Premièrement, ce n’est pas un secret que c’est ainsi que l’entreprise fonctionne. Tout le monde sait que c’est comme ça que ça fonctionne, et ce à quoi ils peuvent s’attendre s’ils sont à la traîne.

Deuxièmement, la pièce brillante de ceci, c’est que c’est un mécanisme de forçage pour les gestionnaires d’éliminer leurs membres d’équipe les moins performants. Avec cette politique, il ne permet pas la procrastination des gestionnaires et la mollesse de permettre aux sous-performants de traîner pendant des années.

Netflix sur la ‘performance adéquate’

Netflix a une culture très progressive, et ses pratiques RH sont à la pointe. Ils ont rapidement construit une entreprise incroyable, et une grande partie de cela est dû à la façon dont ils embauchent, licencient et gèrent leur culture.

« Les vraies valeurs de l’entreprise, par opposition aux valeurs qui sonnent bien, sont montrées par qui est récompensé, promu ou licencié. »

Ce deck du PDG Reed Hastings, suggéré par Itamar Goldminz, a des mots très clairs. Voici les trois diapositives qui définissent l’attitude de Netflix à l’égard de quand licencier et comment décider:

Ce que Netflix attend de ses employés est très clair : des performances de haut niveau. Le fait de mettre dans leur jeu pour que tous les employés le voient « Une performance adéquate obtient une indemnité de départ généreuse » établit des attentes.

Mort Mandel a un test similaire, décrit dans It’s All About Who – sachant ce que vous savez maintenant sur leur performance, les embaucheriez-vous à nouveau ?

Le PDG de Bonobos sur la sculpture d’une équipe

Ce que j’aime dans l’attitude d’Andy Dunn sur le licenciement, c’est qu’il présume que c’est une partie nécessaire de la construction d’une organisation. Il n’y a pas de sentiment de crainte ou de malheur, c’est un fait établi qu’il s’agit d’une compétence importante, que chaque manager devra affiner et exercer :

C’est difficile à dire parce que cela semble méchant : les personnes que vous licenciez sont plus importantes pour votre culture que celles que vous embauchez. C’est une demi-vérité, car vous devez embaucher des gens qui sont une exception, mais c’est une demi-vérité importante parce que la meilleure façon de protéger l’environnement est de reconnaître où vous avez erré et de corriger le tir.

Vous révélez cette culture comme un sous-produit de qui reste et de qui part, et d' »expérimenter » efficacement votre chemin dans ce qu’est votre culture en apprenant qui s’adapte et qui ne s’adapte pas – et en apprenant ce que c’est précisément qu’ils s’adaptent. Pour ce faire, il faut du courage et de la confrontation. Vous rassemblez les deux en vous disant que c’est ce que vous devez faire pour rendre l’entreprise « sûre » pour vos meilleurs éléments, qui devraient – d’ailleurs – être les seuls à l’être.

C’est comme une sculpture révélée par ce que vous écaillez. Contrairement à un bloc de pierre, cependant, vous pouvez ajouter et ébrécher itérativement, ce qui signifie que vous n’avez pas nécessairement besoin d’être Michaelangelo. La plupart des entreprises savent qu’elles doivent être excellentes dans l’ajout. Ce dont on parle moins, c’est de l’importance de devenir excellent dans l’écaillage.

« Vous devez devenir excellent dans l’écaillage. » J’adore cette phrase, car elle ne traite pas le tir comme quelque chose à faire et à finir. Ce n’est pas quelque chose à simplement endurer – c’est une compétence qui doit être pensée et constamment améliorée. Ne vous contentez pas de considérer chacun d’entre eux comme un événement singulier – réfléchissez à chacun d’entre eux pour voir ce qui peut être appris.

Et lorsque vous améliorez la compétence, vous êtes plus susceptible d’être disposé à l’exercer, ce qui vous rendra également meilleur au  » chipping « , comme le souligne Dunn :

En tant qu’organisation, vous voulez devenir vraiment bon à envoyer les gens hors du terrain. Comme l’observe Jeff Weiner, il est rare que quelqu’un se retire du jeu. Si vous avez la réputation de traiter les gens avec respect pendant la transition, d’être direct, de leur offrir des indemnités de départ généreuses et de les aider de manière proactive dans leur recherche de la prochaine étape, vous constaterez que le licenciement n’est pas si effrayant. Vous serez alors plus enclin à être décisif dans les cas limites ; si quelque chose est un cas limite, ce n’est probablement pas.

Vous pouvez même (à juste titre) en venir à considérer un licenciement comme votre propre expiation pour avoir pris la mauvaise décision d’embauche. Ou peut-être que l’embauche était bonne il y a trois ans, mais ne l’est plus. Vous ne pouvez pas garder quelqu’un par loyauté ; votre loyauté va à la mission, et non à une personne en particulier qui poursuit cette mission. Peu importe l’importance qu’elle a eue dans le passé, seul votre jugement sur son importance à l’avenir compte. Il s’agit d’une équipe sportive, pas d’une famille.

Une entreprise qui ne peut pas bien licencier les gens est comme une forêt qui n’a jamais de feu. Elle devient envahie, pleine de mauvaises herbes, et elle échoue. Une entreprise qui ne parvient pas à licencier les gens en fonction de la culture est tout simplement une entreprise qui n’aura jamais une grande culture.

Du point de vue de Dunn, nous voyons le licenciement comme une compétence impérative – une compétence que nous devons cultiver afin d’avoir tous les outils à notre disposition pour améliorer nos équipes.

Ce que ‘Jeff’ vous coûte, personnellement, en tant que leader

Ce fantastique post de Rands sur First Round Review fait froid dans le dos. Il aborde un aspect du report du licenciement des employés sous-performants que je n’ai lu nulle part ailleurs :

Si vous en êtes arrivé au point où votre Jeff est devenu un problème réel et reconnaissable, la mauvaise nouvelle est que c’est probablement de votre faute.

« Si vous restez éveillé la nuit en pensant « Mon Dieu, Jeff m’énerve », votre chance d’avoir une solution peu coûteuse s’est probablement présentée il y a environ trois mois à un an », dit Lopp. « Vous avez eu la chance d’améliorer les choses mais vous vous êtes assis et avez attendu jusqu’à ce que cela commence réellement à faire mal. »

« Mais vous ne pensez pas à toutes les autres personnes de votre équipe qui ont des problèmes avec Jeff – Angela et Frank qui savent que Jeff est un problème mais qui, chaque jour, vous voient ne rien faire à ce sujet. Je vous garantis que tout ce que vous pensez que Jeff vous coûte, c’est en réalité trois à cinq fois plus. Le coût non évident est toute la crédibilité que vous perdez en tant que leader. »

Quand vous êtes manager, personne ne va faire le premier pas pour vous. Les membres de votre équipe ont peut-être fait des allusions. Ils peuvent avoir soumis des commentaires subtils ou même affirmatifs. Mais jusqu’à ce que vous vous asseyez avec Jeff et essayez de renverser la situation, vous êtes le problème.

« C’est votre équipe. Vous êtes le manager. Tu es le problème. » C’est un tel contraste avec le fait de laisser le blâme sur l’employé et d’adopter la perspective que c’est votre devoir de les virer, mais c’est leur faute s’ils doivent être virés. C’est une perspective destructrice, et ce passage en est l’antidote. Appropriez-vous la performance de chaque personne de votre équipe.

Le conseil le plus important de Ben Horowitz

Ben Horowitz n’a pas peur de licencier des gens. Son livre, The Hard Thing About Hard Things, est une lecture obligatoire pour tous les gestionnaires, et il a plusieurs chapitres pleins de détails sur le licenciement et les nuances de la communication. Il faut absolument se le procurer.

Quand quelqu’un comme Ben, qui a traversé des séries brutales de licenciements et de mises à pied, peut distiller tous ses conseils en une seule phrase, il faut la prendre à cœur :

Quand vous prenez une décision critique, vous devez comprendre comment elle va être interprétée de tous les points de vue. Pas seulement votre point de vue et pas seulement celui de votre interlocuteur, mais aussi celui des personnes qui ne sont pas dans la pièce, de tous les autres. En d’autres termes, vous devez être capable, lorsque vous prenez des décisions cruciales, de voir la décision à travers les yeux de l’entreprise dans son ensemble. Vous devez additionner les points de vue de chaque employé et les intégrer à votre propre vision. Sinon, vos décisions de gestion vont avoir des effets secondaires bizarres et des conséquences potentiellement dangereuses.

Horowitz approfondit ce point dans son exposé, y compris des exemples et des histoires tirés de son expérience de construction d’Opsware. C’est un discours qui, s’il est pris à cœur, a le pouvoir de vous transformer en tant que gestionnaire et leader.

Richard Branson déteste licencier les gens

Comme vous pouvez le soupçonner compte tenu de son personnage public, Richard Branson n’est pas un grand fan du licenciement des gens. Voici quelques-unes de ses réflexions sur les cas où le licenciement est approprié, tirées de son livre, Business Stripped Bare:

Ma philosophie est très différente. Je pense que vous ne devriez licencier quelqu’un que comme un acte de dernier recours. Si quelqu’un a enfreint une règle grave et endommagé la marque, séparez-vous de lui. Sinon, arrêtez-vous et réfléchissez.

Si quelqu’un gâche royalement les choses, proposez-lui un rôle qui pourrait être plus adapté, ou un poste dans un autre secteur de l’entreprise. Vous seriez étonné de voir à quelle vitesse les gens changent pour le mieux, dans de bonnes circonstances, et à quel point ils sont prêts à apprendre des erreurs coûteuses si on leur donne une seconde chance.

Branson partage le fusible court avec Buffett &Munger lorsqu’il s’agit d’erreurs qui affectent la réputation de leurs entreprises. Cependant, son approche avec d’autres problèmes de performance est totalement opposée à certaines autres que nous avons lues jusqu’à présent :

Je pense que les entreprises peuvent être comme des familles, que c’est une bonne approche des affaires, et que Virgin a créé de meilleures familles d’entreprise que la plupart. Nous l’avons fait en acceptant le fait que nous devons penser au-delà du résultat net. Les familles se pardonnent mutuellement. Les familles travaillent autour des problèmes. Les familles demandent des efforts et de la patience. Il faut être prêt à prendre les difficultés avec les difficultés.

Il y a toujours plus de façons de penser à ces décisions – ce qui ne fait que les rendre plus difficiles. Nous pouvons utiliser les idées de ces leaders comme guide dans nos propres décisions, et reconnaître qu’il y a toujours de multiples options. Quelle que soit la manière dont vous construisez votre culture, la clarté et la cohérence sont cruciales. Cela garantit que votre équipe sait ce qui peut être attendu d’elle et ce qu’elle doit attendre de vous.

Comment licencier un employé

Quand licencier est la décision – comment licencier est l’exécution. Les deux sont cruciales pour bien faire, et dommageables si elles sont mal gérées. Voici quelques éléments à prendre en compte lorsque vous avez décidé qu’il est temps de licencier quelqu’un.

Pas de surprises

Sauf dans certaines circonstances extrêmes où le licenciement immédiat est de mise, comme Munger, Buffett et Branson en ont parlé, la plupart des licenciements interviennent à la fin d’un processus prolongé de sous-performance, d’évaluation et de communication – ou du moins, ils devraient.

La règle n°1 du licenciement de Jack Welch

Pas de surprise ici – c’est « Pas de surprise ». Les meilleurs lieux de travail sont construits sur des attentes claires et un feedback franc. Dans ces circonstances, personne ne devrait être surpris de se retrouver dans ces 10% inférieurs.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Cet extrait du ‘Startup CEO Field Guide’ renforce également cette croyance, avec une prescription explicite pour expliquer cela en termes très clairs:

Ceci est tiré d’une section sur Google Books, trouvée et suggérée par Mike Smith. Il y a d’autres excellentes informations sur le licenciement là – des points sur la façon dont les licenciements sont différents des résiliations, et quelques considérations juridiques aussi.

Intervenir le plus tôt possible

C’est la réponse de Rands aux problèmes du plan d’amélioration de la performance, énumérés au #2 ci-dessus. L’utilisation des PIP semble être un point de discorde pour les entreprises, et pour une bonne raison. Ils sont formels, transparents et méthodiques, mais ils sont souvent déployés beaucoup trop tard – utilisés comme une preuve de sous-performance plutôt qu’une véritable tentative d’amélioration.

Voici encore Rands de First Round Review :

Tout d’abord, vous devriez vouloir réparer quelque chose dès que vous voyez qu’il va mal, et non à la toute fin d’un long et lent déclin. Et deuxièmement, vous ne pouvez pas simplement jeter un interrupteur et tout réparer. Il n’y a pas qu’une ou même deux choses que vous pouvez faire pour améliorer Jeff. Ce n’est pas juste une conversation. C’est un tas de petites choses qui doivent être abordées pendant des mois, chaque jour, chaque heure. Si vous envisagez de mettre quelqu’un sur un PIP, votre première question devrait être : qu’auriez-vous pu faire plus tôt ? »

Il y a une raison pour laquelle la plupart des gens sont surpris lorsque leur manager leur demande de suivre un plan d’amélioration des performances. Bien sûr, les gens ont un parti pris pour le déni. Mais même s’ils se doutaient que quelque chose n’allait pas, il est probable que personne ne le leur ait expliqué d’une manière qu’ils comprennent et acceptent de corriger. Les gens ont également un parti pris contre la confrontation.

Lopp recommande ce qu’il appelle un pré-PIP – essentiellement un accord passé entre un manager et un employé pour améliorer les performances sans signer quoi que ce soit avec un « ou bien » non dit à la fin. C’est encore plus facile à mettre en œuvre dans une startup qui n’a pas de processus PIP formel.

{Note de lecture – Les entretiens individuels sont un *grand* moment pour discuter et aborder les questions de performance afin que vous puissiez résoudre les problèmes lorsqu’ils sont petits. Et si vous parlez de la performance, Lighthouse est un excellent outil pour garder un enregistrement à la fois de ces discussions et des actions de suivi que vous acceptez tous les deux.}

Comment éviter de se sentir coupable

De nombreux gestionnaires évitent de licencier en raison des sentiments de culpabilité associés qui viennent avec . Cette section a tout ce dont vous avez besoin pour apprendre pourquoi vous ne devez pas laisser ce sentiment dominer ce processus.

Ce Podcast de Reboot, avec les fondateurs de JW Player a une grande réflexion sur la culpabilité et le licenciement, tout de se séparer d’un cofondateur à des membres de l’équipe précoce.

Lorsqu’on leur a demandé s’ils se sentaient coupables de faire passer les intérêts de l’optimisation de l’entreprise avant les personnes, le PDG a eu une réponse formidable :

« C’est exactement la construction qui produit la culpabilité – la supposition que ces éléments sont en désaccord. J’ai plus de 100 autres personnes qui se démènent pour construire cette entreprise. J’optimise pour ces personnes »

Pour protéger les intérêts du reste de votre équipe, vous devez gérer les sous-performants – et ne pas ressentir de culpabilité. Voici ce que le PDG avait à dire :

La culpabilité est une fonction d’agrandissement de l’ego. Elle prend en fait la douleur de la situation et la rend à propos de nous, sous l’apparence de se soucier de l’autre personne. Le remords se concentre sur la souffrance de l’autre personne.

Ne vous demandez donc pas si vous vous sentez coupable – demandez plutôt si vous avez des remords. Avez-vous l’impression de faire la mauvaise chose ? Ou est-ce que faire la bonne chose vous semble juste difficile ?

Cette conversation est pleine d’excellents points sur le licenciement, et vaut bien une écoute. Merci à Jonathan Howard pour la recommandation !

Comment maintenir l’ordre et la confiance

Un mauvais licenciement peut avoir des effets secondaires très néfastes sur le moral et la loyauté du reste de vos employés. Communiquer clairement avec l’ensemble de l’organisation est crucial pour que le licenciement soit bien exécuté.

Le conseil de Ben Horowitz de tout à l’heure s’applique ici aussi :

« Vous devez comprendre comment cela va être interprété de tous les points de vue. »

Si vous licenciez quelqu’un de manière humiliante et publique, les employés comprendront que c’est une possibilité pour eux aussi. S’il vous arrive d’humilier un de leurs bons amis, ils commenceront à vous en vouloir également.

En fait, c’est la règle n°2 de Jack Welch : minimiser l’humiliation.

Minimiser l’humiliation

Bill Campbell est le coach de PDG le plus célèbre de la Silicon Valley. Il a conseillé Eric Schmidt, Steve Jobs et bien d’autres – et il croit la même chose. Voici son conseil tel que cité par Ben Horowitz:

Vous pouvez prendre le travail de quelqu’un, vous devez prendre son travail, mais vous ne devez pas prendre sa dignité. C’est quelque chose que Bill Campbell m’a appris. Il n’est pas nécessaire de se lever devant l’entreprise et de dire : « J’ai explosé cet enfoiré. Je lui ai botté le cul. »

En fait, ce n’est pas bon. Personne ne se sent bien à ce sujet. Vous pouvez vous sentir fier de vous mais personne d’autre ne se sent bien avec ça. La bonne chose à faire est de les remercier pour leur travail. Comme faire savoir aux gens qu’ils vont de l’avant. Vous n’avez pas besoin d’expliquer tous leurs détails personnels. Il est plus important de les laisser avec leur dignité et de les laisser aller vivre un autre jour.

Ce que vous dites à cette réunion est leur réputation, parce que tout le monde dans votre entreprise va faire appel à cette personne lorsqu’elle essaiera d’obtenir son prochain emploi. Si vous commencez à dire un tas de BS sur eux, ça ne va pas être bon et ça ne va pas être interprété comme nous avons foiré, ça va être interprété comme il a foiré. Vous devez être très honnête avec eux, mais vous devez vous assurer de préserver leur dignité lorsque vous parlez à l’entreprise.

Quelles que soient les circonstances dans lesquelles quelqu’un est licencié, il n’y a aucune raison de l’humilier, et cela ne profite à personne. Votre équipe verra et appréciera que vous la respectiez, même si une relation professionnelle doit prendre fin.

Communiquez avec le reste de votre équipe

Une autre chose importante à réaliser est que tous ceux qui entourent l’employé en question sont également inquiets pour leur emploi. Ce départ aura des répercussions sur leur travail, leur équipe et leur rendement. Ils méritent d’être informés. Comprenez également qu’en l’absence d’informations correctes par la communication de l’entreprise, il y aura des informations douteuses diffusées par la rumeur.

C’est clairement quelque chose que ‘Rands’ a vécu dans sa carrière, car il y a une politique stricte sur la communication autour du licenciement chez Palantir. Voici un autre extrait du post de Rands sur First Round:

A Palantir, nous mettons un point d’honneur à écraser les rumeurs. Nous ne parlons pas seulement à la personne en question, mais aux personnes qui la connaissent bien. Cela dit, rappelez-vous que les gens aiment faire des ragots, donc vous devez être très réfléchi sur la quantité respectueuse d’informations à partager.

Si les gens parlent de la performance de quelqu’un, vous voulez qu’il soit clair que vous êtes conscient du problème et que vous vous investissez dans sa résolution – qu’il est traité.

Si vous laissez effectivement partir quelqu’un, alors la préoccupation numéro un de votre équipe va être de savoir si tout le monde va être licencié. Vous pouvez apaiser ces craintes tout en respectant la confidentialité. Développez un plan de communication autour de cela. C’est une partie importante du processus de guérison.

Ce que le reste de votre équipe voit, entend et ressent

Une bonne illustration de cela est cette petite histoire mettant en scène le leadership de Richard Branson chez Virgin Airlines. Lorsque les nouveaux avions ont rendu le poste de mécanicien de bord inutile, des centaines de personnes ont dû être licenciées. L’alternative était de devenir immédiatement non compétitif. C’est ce qu’ils ont fait, mais ils ont bien indemnisé les ingénieurs de vol pour le désagrément :

C’était bien plus que le minimum légal, et je pense que la plupart d’entre eux ont apprécié le geste. C’était un paquet décent. Les ingénieurs l’ont trouvé juste et – tout aussi important – leurs collègues qui restaient dans l’entreprise aussi.

C’est un exemple parfait de la remarque de Ben Horowitz sur la prise en compte de toutes les perspectives. Si les employés actuels ont l’impression que vous traitez mal leur équipe en partant, ils sont susceptibles de perdre la foi et la loyauté envers vous – même s’ils gardent leur emploi.

Ceci est un billet invité sur Lighthouse d’une édition d’Evergreen, un courriel hebdomadaire pour construire un cerveau d’entreprise, créé avec le soutien et les suggestions d’une communauté de gestionnaires, fondateurs et PDG en herbe. Vous pouvez le lire pour en savoir plus.

Eric Jorgenson construit une meilleure expérience de service à domicile avec l’équipe de Zaarly, et passe ses week-ends à en apprendre davantage en créant Evergreen.