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Société publique
Constituée en société : 1929
Employés : 56 421
Chiffre d’affaires : 7,08 milliards de dollars
Bourses des valeurs mobilières : New York
SICs : 5311 Grands Magasins

Federated Department Stores, Inc. est l’un des plus grands opérateurs américains de chaînes de magasins de premier plan, avec plus de 220 grands magasins dans 26 États. Les divisions de vente au détail du groupe comprennent : Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s, et Stern’s. La combinaison actuelle de magasins a été formée à la fin des années 1980, lorsque Federated Department Stores, Inc. et Allied Stores Corporation ont été acquis et fusionnés par la Campeau Corporation. Cette fusion à fort effet de levier a conduit le nouveau groupe à se placer sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites en 1990. La Federated Department Stores, Inc., réorganisée, est sortie de la faillite en février 1992.

Federated Department Stores, Inc. a été organisée à Columbus, dans l’Ohio, en 1929 en tant que société holding pour les membres fondateurs F&R Lazarus & Company, sa filiale Shillito’s, et les grands magasins Abraham & Straus. Le groupe Federated a été formé et dirigé par Fred Lazarus, Jr, dont l’entreprise homonyme était le magasin de détail dominant à Columbus. F&R Lazarus a été créé par le grand-père de Fred, Simon. L’aîné Lazarus, un juif réfugié des persécutions religieuses en Allemagne, a fondé le magasin de vêtements pour hommes en 1851. Shillito’s, un magasin de Cincinnati acquis par F&R Lazarus en 1928, a été fondé en 1830. Bien que Shillito’s soit le plus ancien magasin à l’ouest des montagnes Allegheny, il ne se classait qu’au quatrième rang des magasins de Cincinnati lorsqu’il a été acheté par Lazarus. En l’espace d’un an, sous la direction de la famille Lazarus, les ventes de Shillito’s ont augmenté de plus de 50 % et, en l’espace d’une décennie, le magasin a regagné la première place sur son marché urbain. L’autre membre fondateur de Federated, Abraham & Straus (A&S), a été fondé en 1865 à Brooklyn, New York. Elle se développera pour devenir le leader des ventes et des bénéfices du groupe au milieu du XXe siècle.

Bloomingdale’s a rejoint le groupe Federated en 1930, un an après l’organisation de Federated. Ce nom vénéré du commerce de détail avait été fondé en 1872 par Lyman et Joseph Bloomingdale dans l’est de New York. Bien que les frères aient choisi un quartier de la ville peu développé à l’époque, la réputation de Bloomingdale de proposer des marchandises uniques a attiré de plus en plus de clients dans le magasin. Dès 1886, le grand magasin propose des importations européennes et devient rapidement un leader dans le domaine de l’ameublement.

Dans les années 1930, Fred Lazarus, Jr. acquiert une réputation d’innovateur qui fait de sa famille « le premier nom du commerce de détail », selon un article de Forbes de 1961. À la fin des années 1920, « M. Fred » a institué une division administrative du travail qui a placé les chefs de rayon en charge de l’achat et de la vente de toutes les marchandises de leur rayon particulier. Cela a apporté un esprit d’entreprise aux différents rayons de chaque magasin. En 1934, Lazarus a révolutionné la vente de vêtements au détail en adoptant une technique de marchandisage française dans laquelle les vêtements étaient classés par taille, plutôt que par couleur, prix ou marque. Ce système est devenu une norme industrielle. En 1939, M. Fred a joué un rôle clé en convainquant le président Roosevelt de déplacer le jour férié de Thanksgiving au quatrième jeudi de novembre. Ce changement de calendrier a prolongé la saison des achats de Noël, donnant aux détaillants plus de temps pour vendre à leur période la plus chargée de l’année.

Les magasins Federated ont aidé leurs clients pendant la Grande Dépression en accordant des crédits et en établissant une réputation d’engagement communautaire en temps de crise. L’organisation Federated a aidé à soutenir ses divisions tout au long de la Grande Dépression en partageant leurs risques et leurs bénéfices. La coalition peu structurée a si bien fonctionné qu’à la fin de la Seconde Guerre mondiale, la société de portefeuille gagnait plus d’argent qu’elle ne pouvait en réinvestir de manière rentable dans les magasins existants.

Avec la menace de la concurrence féroce des centres commerciaux de banlieue, Federated a atteint un point tournant où elle a dû décider de se séparer ou de former une organisation centrale orientée vers l’expansion. Le président Fred Lazarus, Jr, dont la chaîne avait contribué de manière substantielle au succès de Federated, a fait pression pour une organisation plus forte, ce qu’il a obtenu en juin 1945. Le siège social de Federated fut transféré à Cincinnati, et l’équipe de direction centrale s’efforça de jouer un rôle de premier plan dans la révolution du commerce de détail de l’après-guerre. Bien que la direction de la société de portefeuille ait joué un rôle plus agressif dans l’administration de l’entreprise après 1945, l’autonomie des divisions est restée une caractéristique de l’organisation de Federated pendant des décennies.

Federated a  » explosé  » en même temps que la population d’après-guerre des années 1950 grâce à l’expansion et aux acquisitions. En 1956, Burdines, de Miami, devient une division de Federated par un échange d’actions ordinaires. Rikes’ et Goldsmith’s, les plus grands magasins de Dayton, Ohio, et Memphis, Tennessee, respectivement, sont achetés en 1959. Au cours de la décennie, les ventes des 50 magasins principaux et des 32 succursales de Federated augmentent de plus de 100 %, et le groupe devient la société de grands magasins la plus importante et la plus rentable des États-Unis. Parmi ses membres figurent les chaînes de grands magasins les plus prestigieuses dans presque toutes les zones métropolitaines : Foley’s à Houston, Sanger’s à Dallas et Filene’s à Boston. La réputation de haute couture des magasins de Federated avait un prix élevé, ce qui se traduisait par des marges bénéficiaires importantes qui expliquaient en grande partie le succès de la société.

La croissance s’est poursuivie dans les années 1960 : au milieu de la décennie, les ventes annuelles de Federated dépassaient le milliard de dollars. Les ventes ont augmenté de 250 % entre 1960 et 1970, atteignant 2 milliards de dollars en 1970. Ralph Lazarus succède à son père, Fred Lazarus, Jr, en tant que président et directeur général de Federated en 1967. Il avait gravi les échelons de l’entreprise, passant de vendeur à directeur général des marchandises, vice-président de la publicité, vice-président exécutif et enfin président en 1957. En 1965, Federated a acheté Bullock’s et I. Magnin, deux grands magasins haut de gamme basés en Californie. La Federal Trade Commission a imposé à Federated un décret de consentement à la suite de ces achats, de sorte que la société s’est vue interdire d’acquérir d’autres grands magasins jusqu’en 1970.

Comme l’expansion de la société par acquisition était limitée, Ralph Lazarus a conduit Federated dans le secteur des supermarchés en 1968 avec l’achat de Ralph’s Industries, une chaîne de supermarchés de la côte ouest qui desservait les marchés à revenu élevé. La chaîne compte 65 magasins qui contribuent à 10 % des ventes totales de Federated à la fin de la décennie. Federated s’est également lancée dans le marchandisage de masse au cours des années 1960, avec la création des magasins de rabais Gold Circle en 1968. La petite chaîne Gold Circle comptait cinq magasins à Columbus et Dayton à la fin de la décennie.

Cependant, le succès de Federated n’a pas été ininterrompu. En 1971, le groupe vend sa chaîne Fedway à un concurrent, Dillard Department Stores, pour 6 millions de dollars en espèces. Fedway avait été créée en 1951 pour tirer parti des déplacements de population vers le sud. Ses magasins représentaient une nouvelle orientation pour Federated, un mouvement vers les petits marchés, mais en plein essor, de la  » ceinture solaire  » : le Texas, l’Arizona et la Californie. Fedway a atteint son apogée au milieu des années 1960 avec 11 magasins et un chiffre d’affaires annuel de plus de 30 millions de dollars. Après cela, la chaîne a été vaincue par des détaillants plus grands et plus expérimentés comme Sears & Roebuck, Montgomery Ward et J.C. Penney. Au moment de sa liquidation, le volume des ventes de Fedway avait chuté à 13 millions de dollars, et la chaîne s’était réduite à six magasins.

La chaîne Federated a connu une croissance spectaculaire dans les années 1970. Le bénéfice net est passé de 91,1 millions de dollars en 1970 à 277,7 millions de dollars en 1979, et les ventes ont presque triplé pendant cette période pour atteindre 6,3 milliards de dollars. Cette croissance a été stimulée par une vague d’acquisitions de 2,2 milliards de dollars qui a presque doublé le nombre de magasins du groupe pour atteindre plus de 350 unités. Cette croissance est d’autant plus étonnante que des récessions sévères se sont succédées tout au long des années 1970. Le succès durable de Federated s’explique en partie par le fait que la plupart de sa clientèle de classe supérieure n’était pas aussi touchée par les ralentissements économiques que les acheteurs de la classe ouvrière.

Le groupe a fait une acquisition cruciale en 1976 lorsque l’achat de Rich’s Inc. lui a permis de prendre pied dans le commerce de détail du sud-est. L’échange d’actions, d’une valeur de 157 millions de dollars, donne à Federated une institution vieille de 109 ans, basée à Atlanta et possédant 11 grands magasins, trois boutiques Rich’s II et 11 magasins de rabais Richway à Atlanta, Birmingham (Alabama) et Charlotte (Caroline du Nord). La chaîne Rich’s a obtenu le soutien financier de la plus grande chaîne de grands magasins d’Amérique, avec des ressources qui promettaient d’étendre la division dans tout le sud.

Federated a également développé ses chaînes établies de manière plus agressive. En 1976, Bloomingdale’s a ouvert son premier magasin complet en dehors du marché new-yorkais, dans la banlieue de Washington, D.C. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s et d’autres divisions ont également planifié des succursales régionales et nationales loin de leurs marchés métropolitains traditionnels. Par exemple, Bullock’s, basée à Los Angeles, s’est installée en Arizona en 19771 . Magnin prévoyait d’ajouter cinq nouveaux magasins et de devenir national entre 1976 et 1980. Filene’s, un magasin de Boston, s’est installé dans le New Hampshire, et Shillito’s, basé à Cincinnati, avait trois magasins dans le Kentucky en 1977. Les nouveaux magasins sont construits 20 % plus petits qu’à l’accoutumée afin de tirer plus de profits d’un espace réduit. La tradition d’autonomie des divisions de Federated a fait place à une supervision plus centralisée.

Mais la croissance de Federated a été contrée par des divisions en difficulté tout au long des années 1970. Au début de la décennie, la plus grande unité de Federated et le plus grand producteur de dollars, le magasin original Abraham & Straus à Brooklyn, a entraîné la chute de toute la division A&S. Certains des problèmes de la division étaient hors de son contrôle, comme un changement démographique qui a érodé sa base de clients traditionnellement aisés. Les habitants de la classe moyenne de Brooklyn ayant fui vers les banlieues, ils ont été remplacés par une population appauvrie peu intéressée par la marchandise coûteuse de A&S. Beaucoup de ces nouveaux résidents étaient également attirés par un grand centre commercial régional situé à quelques kilomètres. De plus, la direction de la chaîne avait négligé son magasin de Brooklyn, vieux de 100 ans et d’une superficie de 1,5 million de pieds carrés. En 1973, les ventes et les bénéfices d’A&S se sont stabilisés, et deux ans plus tard, les bénéfices avant impôts d’A&S ont chuté de 45 %. La chaîne a lancé un remodelage complet pour tenter de reconquérir ses clients à revenu moyen.

Ralph’s, la chaîne de supermarchés de 98 unités basée à Los Angeles, a également vacillé pendant la majeure partie de la décennie, la direction ayant pris un engagement tiède envers ce secteur concurrentiel. Bien que Ralph’s soit reconnu comme l’un des magasins d’alimentation les plus productifs et les plus entreprenants du pays, il a été victime d’une coûteuse guerre des prix en Californie en 1976 et 1977. La chaîne d’épicerie s’est finalement repliée sur sa région d’origine, fermant 18 magasins après avoir échoué dans le nord de la Californie.

Les tentatives de longue haleine de Federated de se diversifier dans la grande distribution, qui ont débuté dans les années 1960, ont donné des résultats peu inspirants dans les années 1970. Gold Circle, qui devait devenir un discounter haut de gamme de 200 unités, ne comptait que 42 unités en 1981. Elle a connu des difficultés après son expansion en Californie avec sept magasins en 1976 et 1977. Avant cette expansion, la chaîne s’était limitée à Cleveland, Columbus, Cincinnati et Rochester (New York). Les coûts de démarrage élevés et l’absence de bénéfices dans les unités de l’Ouest ont déçu les responsables de Federated, qui avaient sous-estimé la concurrence de K Mart et de Target. À la fin de la décennie, Gold Circle devait se retirer complètement du marché californien.

Deux tendances de l’industrie menaçaient également la position dominante de Federated dans la vente au détail. Les magasins spécialisés ont commencé à élargir leur clientèle, attirant des acheteurs de plus en plus haut de gamme. Dans le même temps, Sears, J.C. Penney et d’autres grandes surfaces améliorent leurs magasins pour attirer des clients plus aisés. Federated a ressenti la pression de ces deux forces : les bénéfices de la société en 1979 ont stagné à 179,9 millions de dollars, même si les ventes avaient augmenté de dix pour cent pour atteindre 5,4 milliards de dollars.

Lorsque Howard Goldfeder est passé de président à PDG, succédant à Ralph Lazarus en 1981, il a fixé des quotas de retour sur investissement exigeants comme condition préalable à toute nouvelle expansion. En outre, il a mis en place sept nouvelles stratégies pour inciter Federated à reprendre sa position d’innovateur dans le domaine de la vente au détail. Celles-ci comprenaient : l’élargissement de la part de marché par des promotions plus agressives et des inventaires plus profonds ; la rénovation des unités clés sur les principaux marchés ; l’expansion des grands magasins dans la ceinture solaire à forte croissance ; la culture de nouvelles divisions ; la garantie d’une rotation plus faible de la direction ; le repositionnement et l’expansion des supermarchés Ralph ; et la cession ou la fusion des unités moins rentables.

Néanmoins, certains analystes de l’industrie ont critiqué Federated, et surtout Goldfeder, pour avoir tenté de dominer trop de segments de l’industrie de la vente au détail. Alors que ses rivaux Dayton-Hudson et R. H. Macy’s se concentraient sur le marchandisage de masse ou la vente au détail haut de gamme, Federated répartissait ses investissements et ses marges bénéficiaires entre un large éventail de concepts. Au fil de la décennie, le rendement des capitaux propres de Federated a stagné et le cours de ses actions a baissé. À la fin des années 1980, la société était mûre pour une prise de contrôle hostile ; elle n’était pas assez forte pour commander un prix d’action élevé, mais elle n’était pas assez faible pour ne pas être aidée.

En 1988, Federated a été acquise par Campeau Corporation. Par la suite, les divisions Bullock’s et I. Magnin de Federated ont été vendues au concurrent R. H. Macy Corp. et les divisions Foley’s et Filene’s ont été vendues à d’autres détaillants. En outre, le siège social d’Allied Stores Corporation est transféré de New York à Cincinnati pour être consolidé avec Federated. Allied avait été fondée en 1935 pour succéder à Hahn Department Stores, Inc, une société holding qui gérait notamment les magasins Jordan Marsh de Boston. Allied avait joué un rôle déterminant dans la création du premier centre commercial régional des États-Unis en 1950, et avait acquis les grands magasins Stern Brothers et Block’s au cours de son histoire.

Robert Campeau Corporation avait acquis Allied pour 3,6 milliards de dollars lors d’une prise de contrôle hostile financée par emprunt en 1986. Il a ensuite emprunté 6,5 milliards de dollars – 97 % du prix d’achat – pour acheter Federated en 1988. Campeau avait programmé le remboursement de sa dette en 1989 en fonction de prévisions de bénéfices de 740 millions de dollars. Cependant, Federated n’a réalisé que 372 millions de dollars cette année-là, et les créanciers de Campeau ont réclamé les 627 millions de dollars qui leur étaient dus. Le 15 janvier, Federated and Allied a déposé la deuxième plus grande faillite non bancaire jamais enregistrée et la restructuration la plus importante et la plus complexe du commerce de détail.

Au cours de la réorganisation de deux ans, Federated and Allied a fusionné et coupé tous les liens avec Campeau Corporation. Plus de 40 magasins ont été liquidés. Federated a échangé 8,2 milliards de dollars de dettes contre 850 millions de dollars en espèces, plus 2,8 milliards de dollars de nouvelles dettes et 92 millions d’actions nouvelles évaluées à 2,3 milliards de dollars. Plus de 2 milliards de dollars de dette ont été annulés, mais la nouvelle Federated était toujours coincée avec 3,5 milliards de dollars de dette sur son bilan. La nouvelle entité s’enorgueillit de 220 grands magasins dans 26 États et d’un chiffre d’affaires annuel d’environ 7 milliards de dollars. Un nouveau PDG, Allen Questrom, dirige la réorganisation. Il avait joué un rôle déterminant dans le redressement de la division Rich’s en difficulté de Federated dans les années 1980 et a été salué comme l’un des meilleurs dirigeants du commerce de détail des années 1990.

Avec le président de Federated, James A. Zimmerman, Questrom a instauré des mesures de réduction des coûts qui ont profité à Federated et à ses clients dans les premiers mois qui ont suivi la réorganisation. SABRE, un système de traitement des données, et FACS, le service de crédit, ont permis de centraliser les ventes, le crédit et le suivi des stocks tout en favorisant les économies d’échelle. La fusion des opérations de fond d’Abraham & Straus et Jordan Marsh a permis à Federated d’économiser 25 millions de dollars par an sans perturber l’image de l’une ou l’autre des chaînes. Une partie des économies réalisées grâce à ces mesures a été répercutée sur le consommateur plus exigeant des années 1990. Certains observateurs de l’industrie ont cité l’engagement de Questrom envers le GMROI (gross margin return on investment), une mesure de performance nouvelle mais fiable pour les grands magasins, comme une autre raison de la grande confiance dans la nouvelle Federated.

Dans les mois qui ont suivi sa sortie de faillite, Federated a fait l’une des plus grandes offres publiques initiales de Wall Street en 1992. Le groupe avait prévu d’offrir 40 millions d’actions et d’utiliser le produit pour rembourser par anticipation une partie de sa dette à long terme, mais il a été agréablement surpris lorsque les demandes pour 50 millions d’actions ont afflué, permettant ainsi à la société de générer plus de 500 millions de dollars. En 1992, Federated a remboursé par anticipation près d’un milliard de dollars de sa dette. Au cours des six premiers mois de 1993, la société a pu rembourser 355 millions de dollars de sa dette obligataire la plus coûteuse. Les économies d’intérêts ont permis à Federated d’augmenter son budget 1993-1996 pour la rénovation et l’ouverture de magasins de 461 millions de dollars pour atteindre 1,2 milliard de dollars.

En janvier 1994, Federated tentait d’acheter la R. H. Macy & Company, qui était en faillite, en acquérant une grande partie de la dette de Macy. La fusion nécessiterait toutefois l’approbation du tribunal des faillites.

Principales filiales

Abraham & Straus/Jordan Marsh ; Bloomingdale’s ; The Bon Marche ; Burdines ; Lazarus ; Rich’s/Goldsmith’s ; Stern’s.

Lectures complémentaires

« Bloomingdale’s Celebrates a Century », Stores, novembre 1972, p. 10.

Chakravarty, Subrata N., « Federated Chooses Not to Choose », Forbes, 8 avril 1985, p. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., « Federated Department Stores, Inc. » The Commercial and Financial Chronicle, 31 juillet 1969, p. 393.

« Fadeout for Fedway », Dun’s, octobre 1971, p. 60.

« Federated : Blue Chip Retailer », Financial World, 22 mars 1972, p. 6.

« Federated’s Push to Improve Profitability », Business Week, 6 juillet 1981, p. 44-46.

« Federated : The Most Happy Retailer Grows Faster and Better », Business Week, 18 octobre 1976, pp. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, « Federated Finesses Recession », The Commercial and Financial Chronicle, 27 octobre 1957, pp. 1, 3.

« The First Family of Retailing », Forbes, 15 mars 1961, pp. 19-22.

Jereski, Laura, « Damn the Torpedoes, » Forbes, 10 juin 1991, p. 66.

Klokis, Holly, « Retailing’s Grande Dame : Cloaked in New Strategies, » Chain Store Age Executive, mars 1985, pp. 18-20.

Loomis, Carol J., « The Biggest, Looniest Deal Ever », Fortune, 18 juin 1990, pp. 48-72.

« Optimism at Federated », New York Times, 24 mai 1993, p. D3.

« Ralph Lazarus of Federated », Stores, janvier 1974, pp. 2-3.

Reda, Susan, « Staying in Tune : Allen Questrom, président-directeur général, Federated Dept. Stores », Magasins, septembre 1992, pp. 18-24.

Rosenberg, Hillary, « Life Among the Ruins », Institutional Investor, juin 1990, pp. 92-94 +.

« A Southern Bastion Falls to Federated », Business Week, 26 juillet 1976, pp. 43-44.

« Ce paon ne sera pas le plumeau de demain », Forbes, 15 juin 1957, pp. 24-33.

« Where ‘Beautiful People’ Find Fashion », Business Week, 2 septembre 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, et Michele Galen, « Short Chapter, Happy Ending », Business Week, 10 février 1992, pp. 126-127.

-April S. Dougal