Le dictionnaire de Webster définit un groupe comme « un nombre de personnes proches, placées ou classées ensemble. » D’autres définissent un groupe comme une « unité sociale qui se compose d’un certain nombre d’individus (1) qui, à un moment donné, ont entre eux des relations de rôle et de statut, stabilisées dans une certaine mesure et (2) qui possèdent un ensemble de valeurs ou de normes régulant l’attitude et le comportement des membres individuels, au moins dans les questions qui ont des conséquences pour eux. »

Les relations intergroupes entre deux ou plusieurs groupes et leurs membres respectifs sont souvent nécessaires pour accomplir le travail nécessaire au fonctionnement d’une entreprise. Bien souvent, les groupes interagissent pour accomplir les buts et les objectifs de l’organisation, et des conflits peuvent survenir. Certains conflits, appelés conflits fonctionnels, sont considérés comme positifs, car ils améliorent les performances et identifient les faiblesses. En revanche, le conflit dysfonctionnel est une confrontation ou une interaction entre les groupes qui nuit à l’organisation ou entrave la réalisation des buts ou des objectifs.

Causes des conflits intergroupes

L’une des raisons les plus importantes des conflits intergroupes est tout simplement la nature du groupe. D’autres raisons peuvent être l’interdépendance du travail, les écarts d’objectifs, les différences de perceptions et la demande accrue de spécialistes. En outre, les membres individuels d’un groupe jouent souvent un rôle dans le déclenchement d’un conflit de groupe. Tout groupe donné incarne diverses qualités, valeurs ou traits uniques qui sont créés, suivis et même défendus. Ces clans permettent alors de distinguer « nous » d' »eux ». Les membres qui violent des aspects importants du groupe, et surtout les étrangers, qui offensent ces idéaux d’une manière ou d’une autre, reçoivent normalement un certain type de réponse corrective ou défensive. Les relations entre les groupes reflètent souvent l’opinion qu’ils ont de leurs caractéristiques respectives. Lorsque les groupes partagent certains intérêts et que leurs orientations semblent parallèles, chaque groupe peut considérer l’autre de manière positive ; en revanche, si les activités et les objectifs des groupes diffèrent, ils peuvent se considérer de manière négative. Lorsque l’on tente de prévenir ou de corriger un conflit entre groupes, il est important de tenir compte de l’histoire des relations entre les groupes en conflit. L’histoire se répétera si elle est laissée à elle-même.

Les ressources limitées et les structures de récompense peuvent favoriser les conflits intergroupes en rendant plus apparentes les différences entre les objectifs des groupes. Les différences de perception entre les groupes concernant le temps et le statut, lorsqu’elles sont associées à des objectifs de groupe différents, peuvent également créer des conflits. La réorganisation du lieu de travail et l’intégration des services et des installations peuvent être stressantes pour certains et créer des conflits négatifs. Certains individus au sein du groupe ont des traits inhérents ou des histoires sociales qui ont un impact sur les conflits intergroupes, mais les problèmes au sein des relations intergroupes ne sont généralement pas causés par le comportement déviant de quelques individus.

Conséquences des conflits intergroupes

Les conflits intergroupes provoquent des changements, tant au sein des groupes en conflit qu’entre eux. Au sein des groupes, les membres vont généralement négliger les différences individuelles dans le but de s’unir contre l’autre partie, et avec cet effort concerté, l’accent est mis sur la tâche. Le groupe peut devenir plus efficace dans son travail, et ses membres peuvent devenir plus loyaux, en suivant de près les normes du groupe. Des problèmes peuvent toutefois survenir lorsque le groupe perd de vue les objectifs de l’organisation et se ferme aux autres groupes. L’arrogance et l’isolement conduisent rapidement à une diminution de la communication. La communication est la clé de l’interdépendance réciproque entre les groupes, et ce sont ces derniers qui subissent les conséquences les plus négatives d’un manque de communication efficace. Une mauvaise communication peut sonner le glas de toute organisation.

Solutions aux conflits intergroupes

Il existe de nombreux choix pour contourner les conflits, les empêcher de devenir dommageables et résoudre les conflits plus graves. Il s’agit notamment du simple évitement lorsque cela est possible, de la résolution des problèmes, de la modification de certaines variables sur le lieu de travail et des programmes internes de résolution alternative des conflits (ADR). Toute méthode de résolution doit dépendre de la raison pour laquelle le conflit s’est produit, de sa gravité et de son type. Une réunion en face à face, comme dans la résolution de problèmes, peut être très efficace dans les conflits de malentendus ou de barrières linguistiques. Les groupes peuvent discuter des problèmes et des informations pertinentes, avec ou sans facilitateur, pour parvenir à une résolution.

Lorsque les groupes ont des objectifs différents, il peut être prudent d’établir un certain type d’objectif qui ne peut être atteint que lorsque les groupes en conflit travaillent ensemble. Un objectif superordonné permet non seulement d’atténuer les conflits, mais aussi de se concentrer davantage sur la performance, ce dont l’organisation a besoin pour survivre. L’inconvénient de cette option est l’identification d’un ennemi commun aux groupes en conflit, qui doivent s’unir pour l’emporter. Finalement, la solidarité s’effrite et les groupes recommencent à se retourner les uns contre les autres.

Une autre solution palliative au conflit consiste à simplement l’éviter. Bien que cela ne résolve pas le problème, cela peut aider un groupe à traverser une période de temps, au cours de laquelle les personnes impliquées peuvent devenir plus objectives, ou un objectif plus grand et plus immédiat aurait été atteint. Dans le même ordre d’idées, une autre solution consiste à aplanir les groupes en se concentrant sur les intérêts communs et en atténuant les différences entre eux. Cette approche est particulièrement efficace sur des conflits relativement simples et est considérée comme un remède à court terme.

Encore une autre solution rapide est le commandement autoritaire, où les groupes, qui ne peuvent pas résoudre leur conflit de manière satisfaisante, sont commandés par la direction. Cette réponse ne traite généralement pas la cause sous-jacente du conflit, qui est susceptible de refaire surface d’une manière ou d’une autre. Ce serait probablement un choix de dernier recours en cette ère d’indépendance et d’autodétermination individuelles.

Bien qu’il ne soit pas toujours possible de changer le comportement d’une personne, en se concentrant sur la cause du conflit et sur les attitudes des personnes impliquées, cela conduira à une résolution plus permanente. Il est également possible de modifier les variables structurelles impliquant les groupes en conflit, par exemple en changeant d’emploi ou en réorganisant les responsabilités hiérarchiques. Cette approche est beaucoup plus efficace lorsque les groupes eux-mêmes participent aux décisions de changement structurel. Sans contribution significative, cette méthode de résolution ressemble à de l’évitement ou du forçage et n’a aucune chance de réussir, frustrant encore plus toutes les personnes impliquées.

Toute méthode ou réponse à un conflit, une perte de productivité, une mauvaise communication ou un environnement de travail malsain peut être reconstituée dans de nombreuses formes de RED. Les modes alternatifs de résolution des conflits doivent également être adaptés aux besoins des personnes concernées. Il est essentiel que l’organisme détermine les besoins de ses parties prenantes, les types de conflits qui se produisent et la culture de conflit (la façon dont les conflits sont traités) au sein de l’organisme avant de lancer un programme de RED. Tout programme doit permettre la créativité, l’accessibilité et la flexibilité si l’on demande aux gens de l’utiliser. Tous les employés doivent être informés ou impliqués dans la mise en place d’un programme de RED, si l’on veut qu’il fonctionne correctement. Sans une implication ou une contribution totale, l’évaluation des besoins est aléatoire et les suppositions conduisent à des actions qui mènent au même endroit qu’avant. Ce comportement présomptif de la part des dirigeants d’une organisation ne serait pas toléré pour la commercialisation d’un nouveau produit ou l’acquisition d’une immobilisation, alors pourquoi les gens sont-ils moins importants ?

Tout processus de collaboration destiné à aborder et à gérer les conflits intergroupes devrait avoir des objectifs pour les encourager. Dans cet engagement majeur de temps et de ressources, le succès est sa meilleure récompense, mais pour s’assurer d’une approche ADR qui vous convient, il est important de :

• Instaurer la confiance
• Définir clairement les rôles et les pouvoirs des participants
• Établir des règles de base
• Promouvoir le leadership
• Apporter une attitude de collaboration à la table
• Maintenir la continuité des participants
• Reconnaître les contraintes de temps et de ressources
• Aborder les différences culturelles et les déséquilibres de pouvoir
• . déséquilibres de pouvoir
• Instaurer la responsabilité et l’engagement organisationnel
• En faire un processus de consensus
• Produire des résultats mesurables rapidement
• Lier la prise de décision et la mise en œuvre
• Promouvoir de bonnes compétences en communication et en écoute

Les conflits au sein ou entre les groupes peuvent être destructeurs ou constructifs, selon la façon dont le conflit est géré.

Lorsqu’une organisation crée un processus de résolution des conflits, il existe des facteurs clés de succès :

1. Une masse critique d’individus qui sont engagés dans le processus ;
2. Un groupe de dirigeants qui le perçoivent dans leur meilleur intérêt et dans le meilleur intérêt des personnes qu’ils servent ;
3. Une coopération stratégique entre les ennemis historiques ;
4. Des résultats réalistes et satisfaisants ;
5. Un moratoire sur les hostilités ou les comportements de recherche de conflit.

Il existe également des obstacles au succès :

1. Crainte de perdre le pouvoir ;
2. Refus de négocier ;
3. Aucun avantage perçu ;
4. Philosophie d’entreprise ;
5. Réticence des hauts dirigeants ;
6. Manque de connaissances sur le RED ;
7. Manque d’exemples de réussite.

Les mesures responsables pour réduire les obstacles et encourager un véritable changement de paradigme sont la formation, les incitations, le marketing, l’examen périodique, les études de cas et le soutien et la participation de la haute direction. Des facilitateurs formés à la médiation et à d’autres formes de RED sont une ressource nécessaire, provenant de l’extérieur ou de l’intérieur de l’organisation. Le lieu de travail du nouveau millénaire aura une médiation interne ou d’autres programmes de gestion des conflits pour réduire les réclamations formelles et agir comme une pratique commerciale de gestion des risques.