S’engager dans une négociation avec quelqu’un qui détient plus de pouvoir que vous peut être une perspective intimidante. Que vous demandiez à votre patron une nouvelle mission ou que vous tentiez de décrocher un important contrat avec un client, votre approche de la négociation peut affecter considérablement vos chances de réussite. Comment pouvez-vous défendre au mieux vos intérêts ?

Ce que disent les experts
« Il y a souvent de la force dans la faiblesse », déclare Margaret Neale, professeur émérite de gestion Adams à la Stanford Graduate School of Business. Le fait d’avoir du pouvoir réduit généralement la capacité d’une personne à comprendre comment les autres pensent, voient et ressentent, de sorte que le fait d’être dans une position moins puissante vous donne en fait un meilleur point de vue pour évaluer avec précision ce que l’autre partie veut et comment vous pouvez l’offrir au mieux. Et si vous faites vos devoirs, vous découvrirez souvent que vous avez « sous-estimé votre propre pouvoir et surestimé le sien », explique Jeff Weiss, partenaire chez Vantage Partners, un cabinet de conseil basé à Boston spécialisé dans les négociations d’entreprise et la gestion des relations, et auteur du HBR Guide to Negotiating à paraître. Voici comment négocier pour réussir.

S’imposer
« Souvent, nous avons peur de la menace de la concurrence », dit Weiss. Nous craignons que cinq autres candidats passent un entretien pour un poste, ou que six autres vendeurs puissent décrocher un contrat, et nous revoyons nos exigences à la baisse en conséquence. Faites des recherches approfondies pour savoir si ces inquiétudes sont réelles, et réfléchissez aux compétences et à l’expertise que vous apportez et que les autres candidats n’apportent pas. L’autre partie négocie avec vous pour une bonne raison, dit Neale. « Votre pouvoir et votre influence proviennent des propriétés uniques que vous apportez à l’équation. »

Comprendre vos objectifs et les leurs
Faites une liste de ce que vous voulez de la négociation, et pourquoi. Cet exercice vous aidera à déterminer ce qui vous pousserait à vous retirer, afin de construire votre stratégie dans des conditions acceptables. Il est tout aussi important, sinon plus, de « comprendre ce qui est important pour l’autre partie », déclare M. Neale. En étudiant les motivations, les obstacles et les objectifs de votre homologue, vous pouvez formuler vos objectifs non pas comme des choses qu’il vous abandonne, mais « comme des solutions à un problème qu’il a ».

Préparation, préparation, préparation
« La chose la plus importante est d’être bien préparé », dit Weiss. Cela implique de réfléchir à l’avance à des solutions créatives qui fonctionneront pour les deux parties. Par exemple, si l’autre partie ne veut pas bouger son prix, l’une de vos propositions pourrait être un contrat à plus long terme qui lui donne le prix qu’elle veut mais vous garantit des revenus pour une plus longue période. Vous devez également disposer de données ou de précédents pour vous aider à défendre votre point de vue. Si un client potentiel vous dit qu’il vous paiera X pour un travail, le fait d’avoir fait vos recherches vous permettra de répliquer : « Mais les trois dernières personnes que vous avez engagées et qui avaient une expérience similaire ont été payées Y ». La préparation vous donne les informations dont vous avez besoin pour « obtenir plus de ce que vous voulez », dit Neale.

Écouter et poser des questions
Deux des stratégies les plus puissantes que vous pouvez déployer sont de bien écouter, ce qui renforce la confiance, et de poser des questions qui encouragent l’autre partie à défendre ses positions. « S’ils ne peuvent pas la défendre, vous avez un peu déplacé le pouvoir », dit Weiss. Si votre patron dit qu’il ne pense pas que vous soyez la bonne personne pour un nouveau projet, par exemple, demandez-lui : « À quoi ressemblerait cette personne ? » Armé de cette information supplémentaire, dit Neale, « vous pouvez alors lui montrer que vous avez ces attributs ou que vous avez le potentiel pour être cette personne. »

Gardez votre sang-froid
L’une des plus grandes erreurs qu’une personne moins puissante peut faire dans une négociation est de devenir réactive ou de prendre le ton négatif de l’autre personne personnellement. « N’imitez pas un mauvais comportement », dit Weiss. Si l’autre partie profère une menace et que vous ripostez par une menace, « vous êtes fini ». Gardez votre côté de la discussion axé sur les résultats, et résistez à la tentation de vous confondre avec le problème en cours, même si les négociations impliquent l’attribution d’une valeur à vous ou à votre produit. « Sachez quels sont vos objectifs et orientez votre stratégie en fonction de cela et non du comportement de l’autre personne. Vous devez jouer la négociation à votre façon », dit Weiss.

Rester flexible
Les meilleurs négociateurs se sont suffisamment préparés pour comprendre « l’ensemble du terrain plutôt qu’un seul chemin dans les bois », dit Weiss. Cela signifie que vous ne serez pas limité à une seule stratégie de donnant-donnant, mais à de multiples manœuvres au fil de la négociation. Si l’autre partie formule une demande, demandez-lui d’expliquer son raisonnement. Suggérez-lui de prendre quelques minutes pour réfléchir à d’autres solutions, ou demandez-lui si elle a déjà obtenu les conditions qu’elle demande. En gardant une certaine souplesse dans vos démarches, vous pourrez mieux façonner une solution qui non seulement est bonne pour vous, dit Neale, mais qui leur donne aussi « le sentiment d’avoir gagné ». »

Principes à retenir

Faire :

• Se mettre à leur place – il est crucial de comprendre ce qui est important pour l’autre partie
• Se souvenir de votre propre valeur – vous êtes à la table pour une raison
• Poser des questions – vous obtiendrez des informations précieuses sur leurs motivations et leurs intérêts

Ne pas le faire :

• Dépendre d’une seule stratégie – rien ne vaut une bonne préparation
• Dépendre d’une seule stratégie – développez un éventail de réponses pour faire pencher la négociation en votre faveur
• Copier un comportement agressif – s’ils font des menaces ou des demandes, tenez-vous-en à vos objectifs

Étude de cas n°1 : faites vos devoirs
Ben Koeneker savait que les chances étaient empilées contre lui. Alors responsable du développement commercial d’une entreprise de télécommunications de taille moyenne du Midwest, il essayait de convaincre Siemens, le conglomérat électronique multimilliardaire, de donner à son entreprise un contrat de distribution exclusif pour un nouveau produit de communication d’entreprise. À l’époque, son entreprise de 28 millions de dollars était plus connue pour la remise à neuf que pour la distribution. « Nous étions minuscules », dit-il. « Nous étions la fourmi qui criait après l’éléphant. »

Koeneker a fait de nombreuses recherches avant de s’asseoir à la table. Il a fait des recherches sur les produits Siemens et sur les raisons pour lesquelles leurs canaux de distribution actuels ne fonctionnaient pas bien. Il s’est également assuré que sa propre entreprise était capable de tenir ses promesses à tous les niveaux, préparant des contre-arguments pour tout doute qui pourrait survenir. « Je savais que nous ne pouvions pas prétendre que nous pouvions faire quelque chose que nous ne pouvions pas faire », dit-il.

Lorsque les négociations ont commencé, il a insisté sur les avantages du modèle de distribution de son entreprise, plutôt que sur les inconvénients qu’il estimait exister dans la méthode actuelle de Siemens. « Si vous passez trop de temps à parler des points négatifs, vous leur dites essentiellement qu’ils font mal leur métier ». Il a également souligné que la signature avec sa société libérerait de l’argent à consacrer au marketing, ce qu’il savait, grâce à ses recherches, être quelque chose que Siemens voulait.

Un tournant s’est produit lorsqu’un cadre supérieur de Siemens a déclaré que, bien qu’il ait été impressionné par la proposition, il se demandait si la société de Koeneker pourrait s’adapter efficacement si la ligne de produits prenait son essor. Deux rivaux de l’entreprise de Koeneker, selon le cadre, étaient plus grands et pouvaient plus facilement gérer la croissance. « Je me suis tourné vers lui et lui ai demandé si ces deux entreprises étaient intéressées par la distribution de votre produit à l’heure actuelle. raconte Koeneker. « Je connaissais déjà la réponse grâce à mes recherches, à savoir que ces entreprises les avaient refusées ». Il a poursuivi en ajoutant que, bien que son entreprise soit petite, il valait mieux la considérer comme une  » boutique « , avec la capacité unique de se concentrer entièrement sur la marque Siemens.

Peu de temps après, ils ont signé le contrat.

Étude de cas n°2 : Connaissez votre valeur
Le coach en gestion Ginger Jenks ne voulait pas perdre son client. Michael* lui avait demandé de travailler sur un projet de conseil annexe, mais avait rechigné devant les honoraires qu’elle proposait. Alors qu’il payait son tarif habituel depuis plusieurs années, il est passé en mode « négociation serrée » pour ce travail supplémentaire, explique Ginger Jenks. « Il m’a dit qu’il pouvait trouver quelqu’un d’autre pour moins d’un tiers de mon prix.

Jenks appréciait le fait que Michael continue à faire affaire avec elle, mais elle savait qu’elle n’était pas prête à baisser son tarif. « J’étais assez sûre qu’il voulait que je fasse le travail, dit-elle, et j’étais certaine que je ne voulais pas me sentir « dépouillée » sur ce projet. » Elle a décidé que sa meilleure stratégie était de ne pas prendre personnellement le fait qu’il se montre si insulté par son prix. « Je savais que c’était juste une tactique de négociation de sa part. »

Lorsqu’ils se sont revus pour discuter des conditions, Jenks s’en est tenu à sa proposition initiale. Elle savait, pour l’avoir entendu raconter des histoires de négociations passées, qu’il respectait la force et la ténacité. Elle savait également qu’il appréciait le bon travail par-dessus tout, et qu’il ne voulait probablement pas s’embêter à trouver quelqu’un d’autre.

A la table, Jenks a souligné leurs excellents antécédents ensemble, suggérant que s’il pouvait trouver quelqu’un qui pourrait faire un aussi bon travail qu’il savait qu’elle le ferait, il devrait aller ailleurs. Tout au long du processus, Jenks s’est rappelé que négocier « c’est un peu comme sortir avec quelqu’un », dit-elle. « Si vous êtes trop intéressé, vous perdez du pouvoir. Mais si vous pouvez rester calmement intéressé tout en restant détaché, cela crée du pouvoir. »

Michael y a réfléchi pendant quelques jours, puis a accepté la proposition initiale de Jenks. « Il est essentiel de se rappeler que vous avez quelque chose que l’autre personne veut aussi », dit-elle. « Même si vous n’êtes pas en position de force, vous avez quelque chose à offrir. »

*pas son vrai nom

Focus On : Négocier