Le jour où l’acquisition de FeedBurner par Google a été clôturée en 2007, c’était aussi le premier jour d’un nouveau trimestre chez Google. Mon nouveau directeur chez Google m’a demandé de rédiger mes OKR pour qu’il les examine. Je n’avais aucune idée de ce dont il parlait.
J’ai maintenant passé par le processus de définition de mes objectifs et résultats clés (OKR) 24 fois, et à chaque fois je m’émerveille de l’efficacité de ce mécanisme pour concentrer mes efforts ainsi que pour aligner mon travail sur les objectifs de l’entreprise. L’automne dernier, j’ai animé un atelier sur les OKR au Startup Lab, que nous rendons public aujourd’hui.
John Doerr a initialement présenté les OKR à la direction de Google en 1999, alors que Google avait moins d’un an, et ils ont été utilisés depuis. Dans la vidéo, je présente une partie de la présentation originale de John, puis j’explique comment nous les avons mis en œuvre chez Google au fil des ans. J’ai également partagé quelques-uns de mes OKRs de l’époque où j’étais chef de produit sur Blogger, et j’ai répondu à quelques questions des employés des entreprises de notre portefeuille qui étaient présents pour l’atelier.
Bien que la vidéo entre plus dans les détails, voici quelques clés de ce qui fait que les OKR fonctionnent chez Google :
- Les objectifs sont ambitieux, et devraient se sentir quelque peu inconfortables
- Les résultats clés sont mesurables ; ils devraient être faciles à noter avec un chiffre (chez Google, nous utilisons une échelle de 0-1.0 pour noter chaque résultat clé à la fin d’un trimestre)
- Les OKR sont publics ; tout le monde dans l’entreprise devrait pouvoir voir sur quoi tout le monde travaille (et comment ils ont fait dans le passé)
- Le « sweet spot » pour une note OKR est de 0,6 – 0,7 ; si quelqu’un obtient constamment 1,0, ses OKR ne sont pas assez ambitieux. Les notes basses ne doivent pas être punies ; voyez-les comme des données permettant d’affiner les OKR du trimestre suivant.
Un commentaire : en discutant récemment avec une entreprise du portefeuille qui a mis en œuvre les OKR, j’ai réalisé que j’aurais dû insister davantage sur le fait que les OKR ne sont pas synonymes d’évaluations des employés. Les OKR concernent les objectifs de l’entreprise et la manière dont chaque employé contribue à ces objectifs. Les évaluations de performance – qui consistent entièrement à évaluer les performances d’un employé sur une période donnée – doivent être indépendantes des OKR. Nous aborderons les évaluations des employés dans un prochain atelier.