Biographie

Théorie de Hofstede

Hofstede définit la culture comme étant collective mais souvent intangible. C’est pourtant ce qui distingue un groupe, une organisation ou une nation d’un autre. Selon Hofstede, la culture se compose de deux éléments principaux : les valeurs internes de la culture – qui sont invisibles – et les éléments externes de la culture – qui sont plus visibles – et sont connus sous le nom de pratiques. Ces dernières comprennent les rituels (comme les salutations), les héros (comme les personnes ou les émissions de télévision) et les symboles (comme les mots et les gestes). Les cultures de différentes organisations peuvent être distinguées les unes des autres par leurs pratiques, tandis que les cultures nationales peuvent être différenciées par leurs valeurs.

Les valeurs sont parmi les premières choses qui sont programmées chez les enfants. Elles sont renforcées par l’environnement local, à l’école et au travail. Il est donc difficile pour un individu de les changer plus tard dans sa vie, et c’est la raison pour laquelle les travailleurs expatriés éprouvent souvent des difficultés lorsqu’ils sont confrontés à une autre culture nationale.

Les dimensions de la culture nationale

Hofstede a effectué ses recherches à l’aide d’un questionnaire appelé module d’enquête sur les valeurs. A partir des résultats, il a élaboré des indices qui reflètent les caractéristiques ou les dimensions culturelles nationales d’un pays. Toutes les citations de cette section sont tirées de Cultures et organisations de Hofstede, 1991.

Distance du pouvoir – comment une société gère les inégalités

La distance du pouvoir est définie par Hofstede comme « la mesure dans laquelle les membres les moins puissants des institutions et des organisations d’un pays s’attendent et acceptent que le pouvoir soit distribué de manière inégale ».

Dans les nations à faible distance du pouvoir, comme le Royaume-Uni, les inégalités entre les personnes auront tendance à être minimisées, la décentralisation des activités est plus probable, les subordonnés s’attendent à être consultés par les supérieurs, et les privilèges et symboles de statut sont moins évidents. À l’inverse, dans les nations à forte distance de pouvoir, les inégalités entre les personnes sont considérées comme souhaitables, il y a une plus grande dépendance des moins puissants envers ceux qui détiennent le pouvoir, la centralisation est plus normale, et les subordonnés sont susceptibles d’être séparés de leurs patrons par de grandes différences de salaire, de privilèges et de symboles de statut.

Individualisme/collectivisme – comportement envers le groupe

L’individualisme concerne les sociétés dans lesquelles les liens entre les individus sont lâches : chacun est censé s’occuper de lui-même et de sa famille proche. Le collectivisme, comme son opposé, se rapporte aux sociétés dans lesquelles les gens, dès la naissance, sont intégrés dans des groupes forts et cohésifs, qui, tout au long de la vie des gens, continuent à les protéger en échange d’une loyauté sans faille.

Dans certaines sociétés, les gens ont besoin d’appartenir à un groupe et d’avoir une loyauté envers le groupe. Les enfants apprennent à dire « nous ». C’est le cas dans des pays comme le Japon, l’Inde et la Chine. Dans d’autres sociétés, comme au Royaume-Uni, l’individualisme est plus important et l’accent est moins mis sur la loyauté et la protection. Les enfants apprennent à dire « je ». Dans les pays collectivistes forts, on a tendance à attendre davantage des obligations de l’employeur envers l’employé et sa famille.

Masculinité/féminité – comportement selon le genre

‘La masculinité concerne les sociétés dans lesquelles les rôles sociaux de genre sont clairement distincts ; la féminité concerne les sociétés dans lesquelles les rôles sociaux de genre se chevauchent.’

Dans une société masculine (Hofstede donne le Royaume-Uni comme exemple), il y a une division du travail où les tâches les plus affirmées sont confiées aux hommes. L’accent est mis sur la réussite scolaire, la compétition et la réussite dans les carrières. Dans une société féminine comme la France (selon Hofstede), l’accent est mis sur les relations, les compromis, les compétences de vie et les performances sociales.

Les 30 dernières années ont vu d’énormes changements – un processus de « féminisation » – dans le comportement des démocraties occidentales. Il a été dit que l’émergence des pays en développement est autant liée à la féminisation qu’à des réalités commerciales et économiques plus dures.

L’évitement de l’incertitude – le besoin de structure

L’incertitude est « la mesure dans laquelle les membres d’une culture se sentent menacés par des situations incertaines ou inconnues.’

Dans les sociétés où il y a un besoin de structure, c’est parce qu’il y a une peur de l’incertitude. Les pays caractérisés par une faible incertitude (comme le Royaume-Uni) ne perçoivent pas quelque chose de différent comme étant dangereux. À l’inverse, dans les sociétés où l’incertitude est forte, les gens chercheront à réduire l’incertitude et à limiter le risque en imposant des règles et des systèmes pour apporter ordre et cohérence. Cela peut se voir dans les structures organisationnelles : par exemple, lorsqu’il y a un besoin de règles et de dépendance, il y aura une structure organisationnelle pyramidale.

Orientation à long terme contre orientation normative à court terme

Cette cinquième dimension a été ajoutée en 1991 à partir des recherches de Michael Bond, soutenues par Hofstede. Basée sur le confucianisme, la cinquième dimension a été ajoutée pour distinguer la différence de pensée entre l’Est et l’Ouest. Une enquête sur les valeurs chinoises a été distribuée dans 23 pays et, d’après les résultats, l’orientation normative à long terme ou à court terme est devenue la cinquième dimension culturelle. Cette dimension existe lorsque les personnes sont tournées vers l’avenir. Les personnes ayant cette perspective culturelle sont prêtes à retarder la réussite matérielle ou sociale à court terme, voire la satisfaction émotionnelle à court terme, afin de préparer l’avenir. Elles ont tendance à valoriser la persévérance, l’opiniâtreté et la capacité d’adaptation. D’autre part, les cultures démontrant une orientation à court terme seront plus préoccupées par le passé et le présent et concentreront leurs efforts et leurs croyances sur les questions liées au court terme.

Indulgence versus retenue (IND)

En 2010, une sixième dimension a été ajoutée sur la base de l’analyse de Michael Minkov des données du World Values Survey pour 93 pays. L’indulgence désigne une société qui permet une gratification relativement libre des pulsions humaines fondamentales et naturelles liées au fait de profiter de la vie et de s’amuser alors que les sociétés de retenue sont plus susceptibles de croire que cette gratification doit être freinée et réglementée par des normes strictes. Les cultures indulgentes ont tendance à se concentrer davantage sur le bonheur individuel, le bien-être, la liberté individuelle et le contrôle personnel. Cela contraste avec les cultures retenues où les émotions positives sont moins librement exprimées et où le bonheur, la liberté et les loisirs n’ont pas la même importance.

Cette sixième dimension n’a pas encore été largement adoptée dans le domaine de la formation et de la gestion interculturelles, peut-être en raison des ambiguïtés liées au fait de se concentrer sur la recherche sur le bonheur. Le bonheur est perçu très différemment selon les cultures et il est représenté et discuté de manière assez différente.

En pratique

Avec l’essor du commerce mondial, de nombreuses personnes travaillent avec, ou gèrent, des individus et des groupes de cultures autres que la leur. Hofstede tient à souligner que les « dimensions » ne sont pas une prescription ou une formule, mais simplement un concept ou un cadre. Elles nous fournissent un outil analytique pour nous aider à comprendre les différences interculturelles. Par exemple, l’expérience pratique de nombreuses multinationales dans la constitution d’équipes internationales peut être expliquée en termes de cadre de Hofstede.

La connaissance de ces différences peut aider à éviter les conflits dans la gestion internationale. Le cadre de Hofstede montre qu’il n’est pas sûr de supposer que des pays apparemment similaires dans la même région, par exemple la Hollande et la Belgique, ou l’Autriche et la Hongrie, ont des cultures similaires.

Les dimensions culturelles nous fournissent également un terme raccourci pratique pour illustrer une caractéristique d’une organisation ou d’un pays particulier. Par exemple, si quelqu’un se réfère à un pays comme ayant un « indice féminin élevé », cela suggère que les gens dans ce pays valorisent de manière caractéristique le fait d’avoir une bonne relation de travail avec leur superviseur et avec leurs collègues, de vivre là où eux et leur famille veulent vivre et d’avoir la sécurité de l’emploi.

En perspective

Malgré la popularité du modèle de Hofstede, il y a eu quelques critiques de la part de ceux qui ont fait valoir que sa conceptualisation de la culture et de son impact sur les comportements pourrait être incorrecte car elle indique trop de déterminisme qui pourrait être dû à des failles dans sa méthodologie. La théorie de Hofstede a cependant été largement validée et son travail sur les effets de la culture sur les valeurs liées au travail reste l’ouvrage de référence.

Le cadre a été utilisé par d’autres chercheurs pour déterminer l’adéquation de certaines techniques de gestion pour divers pays ou pour faire des comparaisons entre pays afin de comprendre les différences culturelles dans divers domaines de la gestion. Mo Yuet-Ha a utilisé le cadre de Hofstede pour évaluer les différences et les similitudes culturelles entre les pays d’Asie de l’Est. Les résultats ont ensuite été utilisés pour étayer la compréhension des comportements basés sur les compétences dans ces pays.

La recherche originale de Hofstede se concentrait sur les travailleurs de la classe moyenne. D’autres auteurs ont étendu son travail en examinant différents groupes de travailleurs et différents pays. Michael Bond a transposé les travaux de Hofstede à Hong Kong et à Taïwan en utilisant un module de valeurs chinoises conçu par des sociologues chinois pour vérifier si les travaux de Hofstede étaient conditionnés par sa vision et ses méthodes occidentales. Les dimensions culturelles ont été confirmées, sauf celle de l’évitement de l’incertitude, qui pourrait être une théorie applicable uniquement à l’Occident. Il est intéressant de noter que cette dimension a suscité des critiques qui ont suggéré qu’elle n’était peut-être qu’un produit de l’époque à laquelle les travaux ont été menés et qu’elle n’est peut-être plus aussi pertinente aujourd’hui. Toutefois, les travaux de Bond ont conduit à la découverte d’une cinquième dimension, l’orientation long terme/court terme. Cette dimension mesure la mesure dans laquelle un pays adopte une vision à long ou à court terme de la vie. L’orientation à long terme du dynamisme et de l’économie confucéens est fortement corrélée à la croissance économique. La sixième dimension ajoutée en 2010 a été critiquée pour son orientation vers la recherche sur le bonheur, car des doutes ont été exprimés quant à la validité de l’utilisation de données provenant de questions demandant aux répondants de décrire leur degré de bonheur. Cette dimension pourrait toutefois avoir un impact sur la volonté des employés d’exprimer leurs opinions et de donner leur avis. Elle semble également pertinente pour les différences générationnelles, l’impact de la technologie sur les jeunes générations indiquant que le besoin de gratification instantanée est plus répandu chez les jeunes.

Fons Trompenaars, un autre auteur réputé sur la diversité culturelle, a réalisé des travaux qui montrent comment la culture nationale influence la culture d’entreprise. Pour Trompenaars, les principaux types de culture – la Famille (culture orientée vers le pouvoir), la Tour Eiffel (culture orientée vers les rôles), le Missile guidé (culture orientée vers les projets) et l’Incubateur (culture orientée vers l’épanouissement) – sont comparables au modèle de Hofstede. Hofstede lui-même a également étendu son travail dans ce domaine en collaborant avec Henry Mintzberg, en reliant les cinq structures organisationnelles de Mintzberg à ses propres dimensions culturelles. Ce lien vise à montrer que certaines structures organisationnelles s’adaptent mieux à certaines cultures nationales qu’à d’autres.