Les produits sont conçus pour traiter des tâches autrefois traitées par des frères et sœurs plus puissants. De nouveaux facteurs de forme sont alors capables de traiter de nouvelles tâches de manière unique et différente. C’est la recherche d’une technologie plus personnelle qui finit par être responsable d’appareils comme l’Apple Watch et les AirPods. Cette même dynamique ouvre également la voie à Apple pour la vente éventuelle de wearables pour le visage sous la forme de lunettes intelligentes. (Pour en savoir plus sur la grande théorie unifiée des produits Apple, consultez le rapport Avalon ci-dessus, « Product Vision : How Apple Thinks About the World, » disponible ici pour les membres d’Above Avalon.)

Avec 1,6 milliard d’appareils utilisés, il peut être naturel de conclure que les appareils sont la source de la puissance de l’écosystème d’Apple. Cela a conduit certains à positionner l’iPhone comme le soleil dans l’écosystème d’Apple, les autres produits étant les planètes qui tournent autour du soleil. Cependant, il s’agit d’une mauvaise interprétation du rôle que les appareils Apple jouent réellement dans l’écosystème. Ce n’est pas parce que l’iPhone est utilisé par plus de personnes que n’importe quel autre appareil Apple qu’il faut en déduire que ce sera toujours le cas ou, plus important encore, que les autres appareils sont d’une certaine manière inférieurs à l’iPhone lorsqu’il s’agit de gérer des flux de travail. Il y a quelque chose de beaucoup plus grand en jeu ici qu’un simple milliard d’utilisateurs appréciant le matériel Apple.

Services

Avec un chiffre d’affaires annuel de 55 milliards de dollars et 518 millions d’abonnements payants sur l’ensemble de ses plateformes, la capacité d’Apple à réussir avec les services ne fait plus débat. Cependant, il n’y a toujours pas de consensus quant au rôle que jouent les services dans l’écosystème d’Apple. Des décisions telles que l’apport d’Apple Music aux enceintes tierces et de l’application Apple TV aux téléviseurs tiers en ont déconcerté plus d’un, certains allant jusqu’à conclure que l’avenir d’Apple est celui d’une société de services.

Dans un tel monde, les appareils Apple perdent beaucoup de leur valeur au profit de matériel tiers bon marché. Cette école de pensée est responsable des affirmations selon lesquelles Apple a renoncé à vendre des accessoires comme la box Apple TV et le HomePod parce que les clients peuvent accéder aux services de distribution de contenu Apple sur du matériel non-Apple moins cher. Il est difficile de penser à une plus grande erreur d’interprétation de la façon dont Apple pense et fonctionne en tant que société que de prétendre que l’avenir d’Apple est celui d’une société de services.

Il y a maintenant d’autres personnes qui considèrent le succès financier d’Apple avec les services comme un point négatif – un signe d’Apple qui traitait les utilisateurs existants d’autant de bénéfices que possible. Cette école de pensée positionne les services payants comme un passif à long terme pour l’écosystème Apple.

Un fabricant d’outils

Alors que le consensus crédite les produits (matériel) comme la source de la puissance de l’écosystème d’Apple, les services sont de plus en plus considérés comme un facteur de risque caché qui peut fissurer les trous dans l’écosystème. Ni l’un ni l’autre ne sont vrais. Près d’un milliard de personnes n’utilisent pas des iPhones simplement parce qu’elles apprécient le matériel. Vice-versa, avoir 518 millions d’abonnements payants n’est pas le signe que les utilisateurs d’Apple doivent payer une sorte de taxe ou de prime pour rester dans l’écosystème d’Apple.

D’où donc l’écosystème d’Apple tire-t-il son pouvoir ? Qu’est-ce qui pousse un client à vouloir s’enfoncer davantage dans l’écosystème d’Apple ?

Pour répondre à ces questions, nous devons prendre du recul par rapport à un seul produit ou service et plutôt considérer Apple comme une entreprise. Il est encore courant que les gens appellent Apple par ce qui est son produit le plus vendu ou le plus populaire à un moment donné. Cela s’applique également à tout produit responsable de la croissance des revenus. En conséquence, nous entendons trop souvent des phrases telles que « Apple est une société d’iPhone, une société de services ou même une société de wearables ». Le problème est qu’Apple ne devrait pas être défini par un seul produit, mais plutôt par le processus qui a conduit à ce qu’Apple ait un écosystème de produits et de services.

Apple est une entreprise de design qui vend des outils qui peuvent améliorer la vie des gens. Ce ne sont pas n’importe quels outils non plus. Au contraire, Apple est très sélective dans la vente d’outils capables de favoriser des expériences pour lesquelles les gens sont prêts à payer – ce qui est devenu de plus en plus rare dans l’espace technologique grand public. En ayant une culture axée sur le design, Apple est capable de mettre l’expérience utilisateur au premier plan lors du développement des produits.

Ce mandat d’expériences finit par être responsable des taux de fidélité et de satisfaction élevés d’Apple. Les 975 millions de personnes possédant un iPhone ne sont pas susceptibles de rester des utilisateurs d’iPhone en raison d’un matériel stellaire ou d’un logiciel convaincant alimentant ce matériel. Au lieu de cela, la fidélité est motivée par les expériences associées à l’utilisation d’un iPhone.

Un écosystème d’expériences

Le secret de l’écosystème d’Apple est qu’au lieu de vendre des produits ou des services, Apple finit par vendre des expériences rendues possibles par le contrôle du matériel, des logiciels et des services.

Au lieu de penser à l’écosystème d’Apple en termes de nombre de personnes ou d’appareils, une approche différente consiste à considérer le nombre d’expériences qu’offre Apple. C’est là que les véritables ambitions d’Apple deviennent visibles. En utilisant un iPhone, un client ne vit pas seulement une expérience par jour. Au contraire, presque tout ce qui est consommé sur l’appareil a le potentiel de mener à une bonne (ou mauvaise) expérience. C’est pourquoi le contrôle qu’Apple exerce sur le matériel, les logiciels et les services joue un rôle si crucial. L’écosystème d’Apple est probablement constitué de dizaines, voire de centaines de milliards, d’expériences en une seule journée.

Posséder un écosystème d’expériences représente finalement le plus grand défi pour les concurrents d’Apple. Proposer une alternative à l’iPhone n’est pas suffisant pour inciter les utilisateurs à quitter le navire Apple. Au contraire, les concurrents doivent proposer des expériences encore meilleures que celles que l’on trouve dans l’écosystème Apple. À mesure qu’un utilisateur s’enfonce dans l’écosystème Apple – à la recherche d’expériences premium supplémentaires – les concurrents doivent trouver un moyen de recréer cette liste croissante d’expériences. Est-ce possible ? Si l’on regarde l’industrie des wearables, la réponse à ce jour est « non ».

Matériel non-Apple

L’un des aspects les plus intrigants de l’écosystème d’Apple est la façon dont près de la moitié des utilisateurs d’Apple n’utilisent toujours qu’un seul appareil Apple : un iPhone. L’idée que chaque utilisateur d’Apple possède une multitude d’appareils et de services Apple est fausse. En effet, le milliard d’utilisateurs d’Apple possède (et utilise) une quantité considérable de matériel non Apple. Aujourd’hui, le matériel non-Apple utilisé par les propriétaires d’iPhone comprend des téléviseurs, des haut-parleurs stationnaires bon marché et des automobiles équipées de CarPlay.

Puisque la stratégie produit et la structure organisationnelle d’Apple récompensent le fait de dire « non » plus que « oui », il y aura probablement toujours des opportunités pour d’autres entreprises vendant du matériel de participer à l’écosystème Apple. Cela finit par être un cheval de Troie pour Apple.

Au lieu d’avoir besoin qu’un nouveau client saute à pieds joints dans l’écosystème Apple dès le premier jour, ce qui est peu probable d’autant plus que le prochain client marginal proviendra de la tranche moyenne du marché, Apple a simplement besoin que ce client achète ou utilise un seul outil Apple.

La direction est convaincue qu’un outil finira par se transformer en deux outils, puis en trois puisque les humains gravitent vers les expériences premium. Plus la collection d’outils Apple d’une personne augmente, plus le nombre d’expériences rendues possibles par ces outils augmente. Cela a pour effet d’accroître la satisfaction et la fidélité des clients. Et le volant d’inertie continue de tourner. Pour que ce volant d’inertie se mette en marche, Apple doit créer des passerelles permettant aux nouveaux clients de pénétrer plus profondément dans l’écosystème. Des décisions comme rendre Apple Music disponible sur du matériel non-Apple et apporter l’application Apple TV aux téléviseurs Samsung sont des exemples de telles passerelles.

Évolution

Lorsqu’on réfléchit à la façon dont l’écosystème d’Apple va évoluer, il ne faut pas se concentrer sur les nouveaux appareils ou services qu’Apple peut proposer, mais plutôt sur la façon dont Apple peut offrir de nouvelles expériences à ses clients. Le plan directeur pour créer de telles expériences est déjà connu : tirer parti du contrôle sur le matériel, les logiciels et les services.

Les lignes de bataille de la technologie sont actuellement redessinées, l’objectif étant de s’emparer des biens immobiliers les plus précieux de nos vies : notre santé, nos maisons et nos transports. Les paris sur les logiciels qui réimaginent complètement la façon dont nous abordons ces verticaux s’avéreront probablement être de bons paris. Le timing reste la grande inconnue.

Cela soulève une question : Comment Apple abordera-t-il les nouvelles verticales et industries ? Apple tenterait-elle de recréer des gammes d’appareils entièrement nouvelles pour chaque industrie ? La grande théorie unifiée des produits Apple sera-t-elle mise en pièces ?

Au lieu de vendre une voiture électrique de 80 000 $ ou de se lancer tête baissée dans la vente d’une gamme de matériel de maison intelligente de première partie, l’écosystème actuel d’Apple fournit des indices sur la façon dont l’entreprise peut aborder ces nouvelles industries.

• Le but d’Apple entrant dans le transport ne serait pas de vendre des voitures, des cyclomoteurs ou des vélos. Il s’agirait plutôt de vendre des expériences que les clients d’Apple peuvent consommer sur la route.

• L’intérêt pour Apple de s’engager plus avant dans les maisons intelligentes ne serait pas de vendre une pléthore de petits gadgets et bibelots domestiques, dont certains pourraient nécessiter un électricien pour les installer. Il s’agirait plutôt de vendre des expériences que les clients d’Apple peuvent consommer à la maison.

Apple développant une voiture autonome reste difficile à appréhender pour beaucoup. L’idée qu’Apple se lance un jour dans l’habitat est encore considérée comme un fantasme par la plupart. Cependant, de telles idées ont beaucoup de sens lorsqu’on pense à la façon dont nous consommons des expériences pendant la journée.

Une voiture autonome n’est rien de plus qu’une pièce sur roues. Une maison est une série de pièces connectées les unes aux autres. Avec chacune d’elles, Apple chercherait à créer des environnements capables de supporter de nouvelles expériences.

Cela nous ramène à la suite actuelle de produits et de services d’Apple. Il est incorrect de supposer que l’entrée d’Apple dans de nouvelles industries entraînerait l’entreprise à jeter ses produits actuels par la fenêtre. Au contraire, ces outils sont appelés à jouer des rôles majeurs dans la fourniture d’expériences dans les nouvelles industries.

L’intérêt d’Apple avec le projet Titan n’est pas de battre ou de copier Tesla, mais plutôt de trouver un moyen de faire en sorte que les gadgets personnels fournissent des expériences convaincantes sur la route. Ces expériences pourraient inclure l’utilisation d’Apple Glasses pour trouver la bonne Apple Car autonome dans laquelle entrer, tandis que les Apple Watches pourraient servir d’identification pour entrer. Une fois à l’intérieur du véhicule, l’assistant numérique qui se trouve au poignet ou devant nos yeux pourrait alors être utilisé pour convertir le matériel de la voiture en fonction de nos besoins. On retrouverait une dynamique similaire dans les maisons intelligentes, où l’on s’appuierait sur les gadgets personnels, notamment les « wearables », pour proposer des expériences haut de gamme à domicile. Nous en voyons les prémices avec des produits comme HomePod et la façon dont l’appareil peut être utilisé de manière transparente avec l’Apple Watch.

L’idée qu’Apple se lance dans les secteurs du transport et du logement simplement pour imaginer plus de domaines dans lesquels ses utilisateurs peuvent s’engager avec les wearables peut sembler absurde aujourd’hui. Cependant, l’idée qu’une seule entreprise soit capable de fournir des centaines de milliards d’expériences par jour en vendant des outils composés de matériel, de logiciels et de services était de même autrefois un fantasme.

Écoutez l’épisode du podcast Above Avalon correspondant à cet article ici.

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Pour une discussion supplémentaire sur ce sujet, consultez la mise à jour quotidienne Above Avalon du 23 juillet.