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Hofstedes Theorie

Hofstede definiert Kultur als etwas Kollektives, das oft nicht greifbar ist. Sie ist jedoch das, was eine Gruppe, Organisation oder Nation von einer anderen unterscheidet. Nach Hofstede setzt sich Kultur aus zwei Hauptelementen zusammen: den inneren Werten der Kultur – die unsichtbar sind – und den äußeren Elementen der Kultur – die sichtbarer sind und als Praktiken bezeichnet werden. Zu letzteren gehören Rituale (z. B. Begrüßung), Helden (z. B. Menschen oder Fernsehsendungen) und Symbole (z. B. Worte und Gesten). Die Kulturen verschiedener Organisationen lassen sich durch ihre Praktiken voneinander unterscheiden, während nationale Kulturen durch ihre Werte differenziert werden können.

Werte gehören zu den ersten Dingen, die Kindern einprogrammiert werden. Sie werden durch das lokale Umfeld, in der Schule und am Arbeitsplatz verstärkt. Daher ist es für den Einzelnen schwierig, sie im späteren Leben zu ändern, und dies ist der Grund, warum ausländische Arbeitnehmer oft Schwierigkeiten haben, wenn sie mit einer anderen nationalen Kultur konfrontiert werden.

Die Dimensionen der nationalen Kultur

Hofstede führte seine Untersuchungen mit Hilfe eines Fragebogens durch, der „Values Survey Module“ genannt wurde. Aus den Ergebnissen erstellte er Indizes, die die nationalen kulturellen Merkmale oder Dimensionen eines Landes widerspiegeln. Alle Zitate in diesem Abschnitt stammen aus Hofstedes Cultures and organizations, 1991.

Machtdistanz – wie eine Gesellschaft mit Ungleichheiten umgeht

Machtdistanz wird von Hofstede definiert als „das Ausmaß, in dem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen und Organisationen innerhalb eines Landes erwarten und akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist“.

In Ländern mit geringer Machtdistanz, wie z. B. dem Vereinigten Königreich, werden Ungleichheiten zwischen den Menschen eher minimiert, eine Dezentralisierung von Aktivitäten ist wahrscheinlicher, Untergebene erwarten, von Vorgesetzten konsultiert zu werden, und Privilegien und Statussymbole sind weniger offensichtlich. Umgekehrt werden in Ländern mit großer Machtdistanz Ungleichheiten zwischen den Menschen als wünschenswert angesehen, die weniger Mächtigen verlassen sich stärker auf die Mächtigen, Zentralisierung ist normaler, und die Untergebenen sind wahrscheinlich durch große Gehaltsunterschiede, Privilegien und Statussymbole von ihren Vorgesetzten getrennt.

Individualismus/Kollektivismus – Verhalten gegenüber der Gruppe

Individualismus bezieht sich auf Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind: von jedem wird erwartet, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Der Kollektivismus als sein Gegenteil bezieht sich auf Gesellschaften, in denen die Menschen von Geburt an in starke, zusammenhaltende Gruppen integriert sind, die sie ihr ganzes Leben lang im Austausch für bedingungslose Loyalität beschützen.

In einigen Gesellschaften müssen die Menschen zu einer Gruppe gehören und der Gruppe gegenüber loyal sein. Kinder lernen, „wir“ zu sagen. Das trifft auf Länder wie Japan, Indien und China zu. In anderen Gesellschaften, wie z. B. im Vereinigten Königreich, ist der Individualismus wichtiger, und Loyalität und Schutz werden weniger betont. Kinder lernen, „ich“ zu sagen. In stark kollektivistisch geprägten Ländern sind die Erwartungen an die Verpflichtungen des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer und seiner Familie tendenziell größer.

Maskulinität/Femininität – Verhalten nach Geschlecht

‚Maskulinität bezieht sich auf Gesellschaften, in denen die sozialen Geschlechterrollen klar getrennt sind; Femininität bezieht sich auf Gesellschaften, in denen sich die sozialen Geschlechterrollen überschneiden.

In einer maskulinen Gesellschaft (Hofstede nennt das Vereinigte Königreich als Beispiel) gibt es eine Arbeitsteilung, bei der die durchsetzungsfähigeren Aufgaben den Männern übertragen werden. Die Betonung liegt auf akademischem Erfolg, Wettbewerb und beruflicher Leistung. In einer femininen Gesellschaft wie Frankreich (nach Hofstede) liegt der Schwerpunkt auf Beziehungen, Kompromissen, Lebenskompetenzen und sozialer Leistung.

In den letzten 30 Jahren hat sich das Verhalten der westlichen Demokratien enorm verändert – ein Prozess der „Feminisierung“. Es wurde gesagt, dass die Entstehung von Entwicklungsländern ebenso viel mit Feminisierung zu tun hat wie mit härteren geschäftlichen und wirtschaftlichen Realitäten.

Unsicherheitsvermeidung – das Bedürfnis nach Struktur

Unsicherheit ist „das Ausmaß, in dem sich die Mitglieder einer Kultur durch unsichere oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“

In Gesellschaften, in denen ein Bedürfnis nach Struktur besteht, liegt das an der Angst vor Unsicherheit. In Ländern mit geringer Unsicherheit (wie Großbritannien) wird etwas anderes nicht als gefährlich empfunden. In Gesellschaften mit starker Unsicherheitsvermeidung hingegen versuchen die Menschen, die Unsicherheit zu verringern und das Risiko zu begrenzen, indem sie Regeln und Systeme einführen, um Ordnung und Kohärenz zu schaffen. Dies lässt sich an den Organisationsstrukturen ablesen: Wo beispielsweise ein Bedarf an Regeln und Abhängigkeit besteht, wird eine pyramidale Organisationsstruktur vorherrschen.

Langfristige Orientierung versus kurzfristige normative Orientierung

Diese fünfte Dimension wurde 1991 auf der Grundlage von Forschungen von Michael Bond hinzugefügt, die von Hofstede unterstützt wurden. Auf der Grundlage des Konfuzianismus wurde die fünfte Dimension hinzugefügt, um den Unterschied im Denken zwischen Ost und West zu verdeutlichen. Eine chinesische Werteerhebung wurde in 23 Ländern durchgeführt, und die Ergebnisse zeigten, dass die fünfte kulturelle Dimension die langfristige gegenüber der kurzfristigen normativen Orientierung ist. Diese Dimension liegt vor, wenn Menschen auf die Zukunft ausgerichtet sind. Menschen mit dieser kulturellen Perspektive sind bereit, kurzfristigen materiellen oder sozialen Erfolg oder sogar kurzfristige emotionale Befriedigung aufzuschieben, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Sie neigen dazu, Beharrlichkeit, Ausdauer und Anpassungsfähigkeit zu schätzen. Andererseits sind Kulturen, die eine kurzfristige Orientierung aufweisen, mehr mit der Vergangenheit und der Gegenwart beschäftigt und konzentrieren ihre Bemühungen und Überzeugungen auf kurzfristige Angelegenheiten.

Nachsicht versus Zurückhaltung (IND)

Im Jahr 2010 wurde auf der Grundlage von Michael Minkovs Analyse der Daten des World Values Survey für 93 Länder eine sechste Dimension hinzugefügt. Indulgence steht für eine Gesellschaft, die eine relativ freie Befriedigung grundlegender und natürlicher menschlicher Triebe zulässt, die mit Lebensfreude und Spaß zu tun haben, während Gesellschaften, die sich zurückhalten, eher der Meinung sind, dass eine solche Befriedigung durch strenge Normen gebremst und reguliert werden muss. Nachsichtige Kulturen neigen dazu, sich mehr auf individuelles Glück, Wohlbefinden, individuelle Freiheit und persönliche Kontrolle zu konzentrieren. Dies steht im Gegensatz zu zurückhaltenden Kulturen, in denen positive Emotionen weniger frei zum Ausdruck gebracht werden und Glück, Freiheit und Freizeit nicht den gleichen Stellenwert haben.

Diese sechste Dimension ist im Bereich des interkulturellen Trainings und Managements noch nicht weit verbreitet, was vielleicht auf die Zweideutigkeit der Glücksforschung zurückzuführen ist. Glück wird in den verschiedenen Kulturen sehr unterschiedlich betrachtet, dargestellt und diskutiert.

In der Praxis

Mit der Zunahme der globalen Wirtschaft arbeiten viele Menschen mit Personen und Gruppen aus anderen Kulturen zusammen oder leiten diese. Hofstede möchte betonen, dass die „Dimensionen“ kein Rezept oder eine Formel sind, sondern lediglich ein Konzept oder ein Rahmen. Sie geben uns ein Analyseinstrument an die Hand, das uns hilft, interkulturelle Unterschiede zu verstehen. So lassen sich beispielsweise die praktischen Erfahrungen vieler multinationaler Unternehmen bei der Bildung internationaler Teams mit Hilfe des Hofstede-Rahmens erklären.

Das Wissen um solche Unterschiede kann dazu beitragen, Konflikte im internationalen Management zu vermeiden. Hofstedes Rahmenwerk zeigt, dass es nicht sicher ist, anzunehmen, dass scheinbar ähnliche Länder in derselben Region, z.B. Holland und Belgien oder Österreich und Ungarn, ähnliche Kulturen haben.

Die Kulturdimensionen bieten uns auch einen praktischen Kurzbegriff, um ein Merkmal einer bestimmten Organisation oder eines Landes zu veranschaulichen. Wenn zum Beispiel von einem Land mit einem „hohen Frauenindex“ die Rede ist, bedeutet dies, dass die Menschen in diesem Land Wert darauf legen, eine gute Arbeitsbeziehung zu ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen zu haben, an einem Ort zu leben, an dem sie und ihre Familie gerne leben möchten, und einen sicheren Arbeitsplatz zu haben.

Perspektivisch

Trotz der Popularität von Hofstedes Modell gibt es einige Kritiker, die argumentieren, dass seine Konzeptualisierung der Kultur und ihrer Auswirkungen auf das Verhalten falsch sein könnte, da sie auf einen zu starken Determinismus hindeutet, der auf Mängel in seiner Methodik zurückzuführen sein könnte. Hofstedes Theorie wurde jedoch umfassend validiert, und seine Arbeit über die Auswirkungen der Kultur auf arbeitsbezogene Werte ist nach wie vor das Standardwerk.

Der Rahmen wurde von anderen Forschern verwendet, um die Eignung bestimmter Managementtechniken für verschiedene Länder zu bestimmen oder um Vergleiche zwischen Ländern anzustellen, um kulturelle Unterschiede in verschiedenen Bereichen des Managements zu verstehen. Mo Yuet-Ha nutzte den Hofstede-Rahmen, um die kulturellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen ostasiatischen Ländern zu bewerten. Die Ergebnisse wurden dann verwendet, um das Verständnis von kompetenzbasierten Verhaltensweisen in diesen Ländern zu untermauern.

Hofstedes ursprüngliche Forschung konzentrierte sich auf Arbeitnehmer der Mittelschicht. Andere Autoren haben seine Arbeit erweitert, indem sie verschiedene Gruppen von Arbeitnehmern und verschiedene Länder betrachteten. Michael Bond hat Hofstedes Arbeit auf Hongkong und Taiwan ausgeweitet, indem er ein von chinesischen Sozialwissenschaftlern entwickeltes chinesisches Wertemodul verwendete, um zu prüfen, ob Hofstedes Arbeit durch seine westliche Sichtweise und seine Methoden bedingt war. Die kulturellen Dimensionen wurden bestätigt, mit Ausnahme der Dimension der Unsicherheitsvermeidung, die möglicherweise nur auf den Westen anwendbar ist. Es ist erwähnenswert, dass diese Dimension Kritiker auf den Plan gerufen hat, die behaupteten, sie sei lediglich ein Produkt der Zeit, in der die Arbeit durchgeführt wurde, und sei heute nicht mehr so relevant. Bonds Arbeit führte jedoch zur Entdeckung einer fünften Dimension, der langfristigen/kurzfristigen Orientierung. Diese Dimension misst das Ausmaß, in dem ein Land eine lang- oder kurzfristige Sicht des Lebens einnimmt. Die langfristige Orientierung der konfuzianischen Dynamik und Sparsamkeit korrelierte stark mit dem Wirtschaftswachstum. Die im Jahr 2010 hinzugefügte sechste Dimension wurde wegen ihres Schwerpunkts auf der Glücksforschung kritisiert, da Zweifel an der Gültigkeit der Daten geäußert wurden, die aus Fragen stammen, in denen die Befragten gebeten wurden, zu beschreiben, wie glücklich sie sind. Die Dimension könnte jedoch Auswirkungen auf die Bereitschaft der Mitarbeiter haben, ihre Meinung zu äußern und Feedback zu geben. Sie scheint auch für die Unterschiede zwischen den Generationen relevant zu sein, da die Auswirkungen der Technologie auf die jüngeren Generationen darauf hindeuten, dass das Bedürfnis nach sofortiger Befriedigung bei den Jüngeren stärker ausgeprägt ist.

Fons Trompenaars, ein weiterer bekannter Autor über kulturelle Vielfalt, hat Arbeiten durchgeführt, die zeigen, wie die nationale Kultur die Unternehmenskultur beeinflusst. Für Trompenaars sind die wichtigsten Kulturtypen – die Familie (eine machtorientierte Kultur), der Eiffelturm (eine rollenorientierte Kultur), die Lenkrakete (eine projektorientierte Kultur) und der Inkubator (eine erfüllungsorientierte Kultur) – mit dem Modell von Hofstede vergleichbar. Hofstede selbst hat seine Arbeit in diesem Bereich ebenfalls erweitert, indem er mit Henry Mintzberg zusammenarbeitete und Mintzbergs fünf Organisationsstrukturen mit seinen eigenen Kulturdimensionen verknüpfte. Diese Verknüpfung soll zeigen, dass einige Organisationsstrukturen besser zu einigen nationalen Kulturen passen als zu anderen.