High Output Management gilt seit langem als eine Art „Bibel“ für das Management, was wahrscheinlich der Grund ist, warum ich mich so lange dagegen gesträubt habe, es zu lesen. Geschrieben von Andrew Grove, dem ehemaligen Vorsitzenden und CEO von Intel, ist es ein Buch voller Konzepte (im Gegensatz zu vielen Managementbüchern, die stattdessen dazu neigen, nur eine einfache Idee zu verkaufen und diese mehrfach zu wiederholen). Alles in allem eine erfrischende Lektüre, vor allem weil es sich auf das Management konzentriert und nicht auf das allgegenwärtige Schlagwort der Führung. Wahrscheinlich weil es ein Buch ist, das von einem Ingenieur für Ingenieure geschrieben wurde, ist das Buch durch und durch pragmatisch. Das ist vielleicht auch seine einzige Grenze: Im Hintergrund steht die ständige Metapher von der „gut geölten Maschine“ der mechanischen Organisation.

Das 1983 erstmals veröffentlichte Buch wendet Produktionsprinzipien auf das Management an. Viele dieser Prinzipien klingen auch heute noch nach, weil die Produktionskonzepte dank agiler Prinzipien in vielen überarbeiteten oder ganz neuen Rollen erweitert wurden, was wahrscheinlich der Grund ist, warum das Buch im Silicon Valley legendär geworden ist. Es ist ein Crashkurs für mittlere Führungskräfte. Ich habe die 1995 erschienene zweite Auflage gelesen, die auch das schöne Vorwort von Ben Horowitz enthält.

Die Stärke von High Output Management liegt letztlich darin, dass es Experten und nicht nur kompetente Manager hervorbringt.

Ben Horowitz, Vorwort zu High Output Management, 1995 ed.

Grove selbst fasst den Inhalt des Buches in der Einleitung perfekt zusammen, indem er drei Schlüsselthemen nennt, die er in dem Buch erforscht.

Das erste ist ein output-orientierter Ansatz für das Management. Das heißt, wir wenden einige der Grundsätze und die Disziplin des am stärksten output-orientierten Unternehmens – der Fertigung – auf andere Formen der Geschäftstätigkeit an, einschließlich der Arbeit von Managern.

Die zweite Idee ist, dass die Arbeit eines Unternehmens, einer Regierungsbürokratie, der meisten Formen menschlicher Aktivität nicht von Einzelpersonen, sondern von Teams geleistet wird. Dieser Gedanke wird in einem Satz zusammengefasst, den ich als den wichtigsten Satz dieses Buches betrachte: Der Output eines Managers ist der Output der Organisationseinheiten, die unter seiner Aufsicht oder seinem Einfluss stehen.

Ein Team kann nur dann gute Leistungen erbringen, wenn den einzelnen Mitgliedern Spitzenleistungen entlockt werden. Dies ist die dritte Idee des Buches.

Andrew Grove, High Output Management, S. 4. Hervorhebung von mir.

Der Inhalt des Buches kann in mehrere Themen aufgeteilt werden, die dann in den Kapiteln erforscht werden. Hier meine kurze Zusammenfassung.

Outputorientierter Ansatz für das Management

Wie ich bereits erwähnt habe, ist das Hintergrundkonzept die Mechanik, und dies ist der Schwerpunkt der ersten beiden Kapitel. Alles ist ein Prozess. Jede Tätigkeit am Arbeitsplatz oder im privaten Bereich kann als wiederholbarer Produktionsprozess modelliert werden. Ein berühmtes Beispiel ist das Zubereiten eines Frühstücks. Das Verständnis aller Elemente der Produktion (Inputs, Outputs, Qualitätskontrollen, Variabilität) ist daher unerlässlich. Er weist zu Recht auf das Konzept des „Limiting Step“ hin, d. h. den Schritt in der Gesamtform des Produktionsflusses, der die Gesamtform der Tätigkeit eines Unternehmens bestimmen wird. In seinem Beispiel der Zubereitung des Frühstücks ist es die Zeit, die benötigt wird, um ein Ei zu kochen. Als Manager müssen Sie sich über diese Schritte im Klaren sein und davon ausgehend Ihren Produktionsprozess planen. Auf diese Weise können Sie die gesamte „Maschinerie“ schaffen, die zur Erreichung Ihrer organisatorischen Ziele erforderlich ist, indem Sie qualitativ hochwertige Ergebnisse in kürzerer Zeit und mit weniger Verschwendung erzielen.

In Kapitel 2 führt er das Konzept der Black Box ein. Die Black Box sortiert die Inputs, den Output und die Arbeit im Produktionsprozess. So sehen die täglichen Abläufe in einem Unternehmen aus, und deshalb ist es wichtig, sich auf wichtige, messbare Indikatoren für den Output zu konzentrieren, denn diese ermöglichen es, sich in diese Prozesse hineinzuversetzen. Es ist von entscheidender Bedeutung, eine kleine Anzahl objektiver, quantifizierbarer Indikatoren für den Output auszuwählen, mit Früh- und Trendindikatoren, die täglich überprüft werden können und zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen. An dieser Stelle erwähnt er eines seiner berühmtesten Zitate: Aktivität ist nicht Output. Vermeiden Sie Aktivitätsmaße, subjektive Maße und nicht quantifizierbare Maße. Als Manager ist es Ihre Aufgabe, die „wenigen wichtigen“ Leistungsindikatoren gegenüber den „vielen unwiderstehlichen“ zu identifizieren, genau zu überwachen und effektiv zu verwalten.

Managerrolle

Grove führt das Konzept der Hebelwirkung ein. Es ist dieses Konzept, mit dem das Management operiert, denn durch die Hebelwirkung beeinflusst der Manager den organisatorischen Output dramatisch. Manager „hebeln“ ihre Zeit, indem sie relativ kleine Beträge aufwenden, um durch drei Aktivitäten signifikante Auswirkungen zu erzielen:

1. Informationssammlung
2. Entscheidungsfindung
3. „Nudging“ (Anstupsen) anderer.

Wenn man es richtig macht, bedeutet das positive Aktionen mit hoher Hebelwirkung: Delegation mit Überwachung, Schulung und Beeinflussung von Prozessen mit einzigartigen Fähigkeiten oder Kenntnissen. Wenn man es falsch macht, bedeutet das negative Handlungen mit hoher Hebelwirkung: Verzögerung von Entscheidungen, Einmischung, Verzicht und unnötige Unterbrechung.

Der Output eines Managers = Der Output seiner Organisation + Der Output der benachbarten Organisationen, die unter seinem Einfluss stehen

Kapitel 4 von High Output Management ist sehr interessant, da es sich auf die Verwendung von Meetings als Arbeitsmethode bezieht. Diese werden als ein wesentliches Medium für die Arbeit eines Managers angesehen, sofern sie zielgerichtet und gut durchgeführt werden. Grove unterscheidet verschiedene Arten von Besprechungen:

• Prozessorientierte Besprechungen werden regelmäßig abgehalten, um inhaltliche Angelegenheiten schubweise zu bearbeiten, und lassen sich in drei Unterarten unterteilen:
  • Einzelgespräche zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter dienen dem Informationsaustausch, der Erörterung von Fragen, der Aufdeckung von Problemen und der Überprüfung wesentlicher, aber nicht dringender Punkte.
  • Mitarbeiterbesprechungen zwischen einer Führungskraft und einem Team zur strukturierten, freien Diskussion, zum Austausch unterschiedlicher Standpunkte und zur Entscheidungsfindung.
  • Betriebsbesprechungen, bei denen eine Abteilung anderen Abteilungen Informationen vorstellt und Fragen und Rückmeldungen entgegennimmt.
• Auftragsbezogene Besprechungen werden stattdessen ad-hoc zur Entscheidungsfindung einberufen. Diese sollten selten sein (weniger als 25 % Ihrer Zeit).

Die Entscheidungsfindung ist eine der wichtigsten Tätigkeiten für einen Manager, und Kapitel 5 untersucht diesen Aspekt. Nach Grove sollten sechs Fragen den Entscheidungsprozess bestimmen:

1. Welche Entscheidung ist erforderlich?
2. Bis wann?
3. Wer sollte konsultiert werden?
4. Wer entscheidet?
5. Wer bestätigt oder legt ein Veto ein?
6. Wer muss informiert werden?

Diese Matrix, die einer RACI-Matrix ähnelt, ist von entscheidender Bedeutung, zumal Manager selten allein Entscheidungen treffen, sondern sicherstellen müssen, dass sie die richtigen Köpfe mitbringen, damit sie diskutieren und eine klare Entscheidung treffen können. Außerdem muss sichergestellt werden, dass das Ergebnis auch von Personen unterstützt wird, die vielleicht nicht einverstanden sind. Grove spricht dann von einem wichtigen Delegationsprinzip: Entscheidungen sollten auf der niedrigsten kompetenten Ebene von jemandem getroffen werden, der sowohl über detailliertes technisches Verständnis als auch über gute und schlechte Erfahrungen mit verschiedenen Umsetzungsansätzen verfügt. Wenn niemand beides hat, sollte eine zusammengesetzte Meinung aus den verfügbaren Personen gebildet werden.

Einführung in die OKRs

In Kapitel 6 gibt Grove eine großartige Lektion über Planung.

• Schritt 1 – Ermitteln Sie den voraussichtlichen Bedarf oder die Nachfrage: Was wird die Umwelt von Ihnen, Ihrem Unternehmen oder Ihrer Organisation verlangen?
• Schritt 2 – Ermitteln Sie Ihren gegenwärtigen Status: Was produzieren Sie jetzt? Was werden Sie produzieren, wenn Ihre Projekte in der Pipeline abgeschlossen sind?
• Schritt 3 – Vergleich und Abgleich von Schritt 1 und 2: Was müssen Sie mehr (oder weniger) tun, um das zu produzieren, was Ihr Umfeld verlangen wird?

Hier führt er eine Methode ein, die wir bereits kennengelernt haben: OKRs. Um auf einen langfristigen Plan hinzuarbeiten, sollten Sie kurzfristige Ziele (Unterziele) und entsprechende Schlüsselergebnisse (klare, eindeutige Meilensteine, um den Fortschritt zu beschleunigen) verwenden. Kaskadieren Sie „OKRs“ über verschiedene Organisationen hinweg, so dass die Schlüsselergebnisse eines Managers die Ziele seiner direkten Untergebenen bilden könnten, und so weiter. Auf diese Weise können die OKR für Klarheit und Abstimmung sorgen. OKR allein sorgen jedoch nicht dafür, dass das Unternehmen auf Autopilot läuft. Manager müssen ständig ihr Urteilsvermögen einsetzen, um die erforderliche ständige Prioritätensetzung zu steuern.

Unternehmensführung

In Kapitel 7 von High Output Management wird beschrieben, was passiert, wenn Leverage auf der Ebene der gesamten Organisation angewendet wird. Wenn eine Organisation wächst, nimmt die Geschwindigkeit ab, während die Hebelwirkung zunimmt. Dies scheint das primäre „Gesetz“ zu sein, das Grove aus der Sicht der Technik aufstellt. Die Komplexität nimmt zu und damit auch das Risiko von Überschneidungen innerhalb der Organisation. So wird der typische Organisationsdesign-Dualismus von Zentralisierung und Dezentralisierung für Grove zu einem ständigen Spannungsverhältnis zwischen Konsistenz und größerer Hebelwirkung auf der einen Seite und höherer Geschwindigkeit auf der anderen Seite.

Dies spiegelt sich auch in Kapitel 8 wider, in dem er das Konzept vorstellt, dass auch funktionale Organisationen (die zu einer Zentralisierung führen) eine größere Hebelwirkung ermöglichen, allerdings um den Preis einer erhöhten Komplexität und Verzögerung bei der Verwaltung von Anfragen aus den einzelnen Geschäftseinheiten. Die Alternative sind aufgabenorientierte Organisationen, die dezentralisiert sind und Ziele weitgehend unabhängig von anderen Teilen des Unternehmens verfolgen, wobei die Hebelwirkung gegen die Geschwindigkeit eingetauscht wird. Mit seinen Worten: Geschwindigkeit ist der einzige Vorteil aufgabenorientierter Organisationen, in allen anderen Fällen sind funktionale Organisationen überlegen.

Dies führt zu seiner Ansicht über das Matrix-Organisationsmodell, bei dem Einzelpersonen sowohl in aufgabenorientierten als auch in funktionalen Teams berichten würden, wodurch sowohl die Hebelwirkung als auch die Geschwindigkeit auf organisatorischer Ebene erhöht würden. Diese Lösung führt zwar zu Komplexität, aber die Kosten der Komplexität werden durch die Vorteile der Arbeit in funktionalen und aufgabenorientierten Teams aufgewogen.

Leistungssteigerung

Der letzte Teil von High Output Management ist wahrscheinlich der interessanteste, da er sich auf die Rolle der Manager als „People Manager“ bei der Führung ihrer Teams konzentriert. Die wichtigsten Punkte hier sind:

1. Sie müssen Ihr Team führen, indem Sie klare Erwartungen und kulturelle Werte festlegen. In einem Szenario, in dem die VUCA-Elemente (er verwendet „CUA“ als Akronym für Complexity, Uncertainty und Ambiguity…) niedrig sind, wird die Leistung des Teams durch Erwartungen (oft in Form von formalen Elementen wie Stellenbeschreibungen oder so) beeinflusst. Wenn die VUCA-Elemente dagegen hoch sind, wird das Verhalten eher von kulturellen Werten beeinflusst: nicht von denen, die an der Wand stehen, sondern von denen, die von der Führungskraft vorgelebt werden.
2. Motivation und Schulung sind die einzigen Möglichkeiten, mit denen Führungskräfte die individuelle Leistung verbessern können. Um die Motivation zu steigern, muss man die Bedürfnisse des Einzelnen auf höchster Ebene verstehen, ob es sich um die Erweiterung von Kompetenzen oder um Leistung handelt, und das bevorzugte Maß, ob im Vergleich mit anderen oder mit objektiven Maßstäben. Dann können Sie, wie ein Trainer, der Sportler motiviert, „das Feld gestalten“, um die Motivation zu schaffen, damit jeder Einzelne im Team bis an die Grenze seiner Fähigkeiten wächst.
3. Der Führungsstil sollte an den Reifegrad des Mitarbeiters in Bezug auf die aufgabenbezogene Reife angepasst werden. Wenn Ihr Teammitglied eine hohe aufgabenrelevante Reife hat, sollten Sie nur an der Steuerung des Outputs dieser Person beteiligt sein. Wenn Sie diese Person jedoch in eine andere Rolle versetzen, wird sie anfangs eine niedrige aufgabenrelevante Reife haben, was bedeutet, dass Sie mit einem aufgabenorientierten Führungsstil produktiver sein werden (Sie müssen ihr beibringen, wie sie die Aufgaben ausführen soll). Das Problem ist, dass dies für viele Manager schwierig ist, da sie nicht in der Lage sind, die aufgabenrelevante Reife zu beurteilen.
4. Nutzen Sie Leistungsüberprüfungen auf robuste Weise. Dieses Kapitel ist sehr detailliert und trägt viel dazu bei, einen guten Leistungsüberprüfungsprozess voranzutreiben.
5. Betrachten Sie das Ausscheiden eines Teammitglieds als Fehler der Führungskraft. In den meisten Fällen ist die Entscheidung eines Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen, auf unkontrollierte Erwartungen von beiden Seiten zurückzuführen, weshalb der Mitarbeiterbindung höchste Priorität eingeräumt werden sollte.
6. Vorsicht bei Überförderung. Grove ist sich des Peter-Prinzips sehr bewusst und erklärt, dass Leistungsträger, die befördert werden, regelmäßig zwischen einem „Übertreffen der Erwartungen“ auf ihrer aktuellen Arbeitsstufe und einem „Erfüllen der Erwartungen“ in der neuen Stelle nach Übernahme größerer Verantwortung wechseln. Sie müssen vermeiden, Mitarbeiter zu schnell zu befördern, da dies zu Problemen mit „unter den Erwartungen“ führen kann. Wenn das passiert, ist es besser, die Person nicht weiter zu befördern und sie vielleicht in eine andere Rolle zu versetzen.
7. Die Ausbildung ist die Hauptaufgabe einer Führungskraft. Er beschreibt sie als die Aktivität mit der größten Hebelwirkung, die eine Führungskraft zur Steigerung der Leistung einer Organisation erbringen kann. Deshalb müssen Manager ihre eigene Zeit in die Ausbildung investieren und dürfen sie nicht an Außenstehende delegieren.

Das letzte Kapitel enthält eine Selbsteinschätzung, eine Art „Hausaufgabe“ für den Leser, wie er die Ideen des Buches anwenden kann. Wenn Sie mindestens 100 der insgesamt 320 möglichen Punkte erfüllen, werden Sie ein besserer Manager sein. Das Konzept der Output-Messung kann nicht besser enden, als mit einer Möglichkeit, den Output des Buches selbst zu messen.

Schlusswort: High Output Management

Trotz seines Alters von fast 40 Jahren ist High Output Management ein wirklich gutes Handbuch für jeden Manager. Die Überlegungen in dem Buch sind wirklich linear und so sehr auf die Ausführungsseite ausgerichtet, dass sie es zu einem Erfolgsrezept machen, zumindest in einfachen bis mittelkomplexen Zusammenhängen. Wie ich eingangs erwähnt habe, geht es in diesem Buch nicht um Führung, sondern um exzellentes Management, gemessen am Output. Und es ist beachtlich konsequent darin, alle notwendigen Werkzeuge zu geben, um das zu erreichen.

Der Nachteil dieses Buches ist, dass es die Organisation als einen einfachen Mechanismus interpretiert. Alles kann auf einen Produktionsprozess reduziert werden, und wir wissen, dass dies nicht die absolute Wahrheit ist. Die Konsistenz, für die dieses Buch plädiert, ist wichtig, hat aber ihre Grenzen. Etwas, das in Groves Sicht der Organisation mit seiner Vorstellung von der Vorherrschaft des Matrixmodells schnell deutlich wurde. Sicherlich war dies ein erfolgreiches Modell, aber wir sind uns heute auch über einige seiner Grenzen im Klaren. Mit dieser Warnung im Hinterkopf finde ich dieses Buch trotzdem wertvoll.

Wenn der durchschnittliche Manager wirklich die 100 Punkte der Endbewertung erreichen würde, hätten wir insgesamt viel bessere Unternehmen.

High Output Management wird den Erwartungen seines Titels gerecht. Es ist ein Buch über das Management von Leistung, und es tut dies, indem es eine substanzielle Leistungsgrundlage liefert. Es stellt jedoch keine Fragen zu den Inputs, wie sie zu definieren sind oder wie die Erwartungen derjenigen zu erfüllen sind, die die Outputs erhalten sollen. Aber wie gesagt, dies ist kein Buch über Strategie oder über Führung. Und zwischen diesen Grenzen ist es wahrscheinlich eines der solidesten Managementbücher, die ich gelesen habe.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Reviews