Die mittleren 70 Mitarbeiter sollten gecoacht, geschult und mit durchdachten Zielvorgaben versehen werden, um ihnen die Möglichkeit zu geben, in die Spitze aufzusteigen. Sie motiviert zu halten, ist der schwierigste Teil der Aufgabe eines Managers, sagt er. „Sie wollen die große Mehrheit Ihrer mittleren 70 Mitarbeiter nicht verlieren – Sie wollen sie verbessern“, sagt Welch in seinem 2005 erschienenen Buch „Winning“.

Was die unteren 10 Prozent betrifft, „gibt es keine Beschönigung“, sagt Welch. „Sie müssen gehen.“

Dies scheint zwar ein relativ brutaler Prozess zu sein (und ist es auch), aber er hat auch einige Vorteile. Erstens ist es kein Geheimnis, dass das Unternehmen so funktioniert. Jeder weiß, dass es so funktioniert und was er zu erwarten hat, wenn er hinterherhinkt.

Zweitens ist das Geniale daran, dass es ein Zwangsmechanismus für Manager ist, ihre leistungsschwächsten Teammitglieder zu entfernen. Mit dieser Politik wird verhindert, dass Manager durch Zögern und Nachgiebigkeit jahrelang unterdurchschnittliche Leistungen erbringen.

Netflix über „Angemessene Leistung“

Netflix hat eine sehr fortschrittliche Unternehmenskultur, und seine HR-Praktiken sind auf dem neuesten Stand. Sie haben in kürzester Zeit ein unglaubliches Unternehmen aufgebaut, und ein großer Teil davon ist darauf zurückzuführen, wie sie ihre Kultur einstellen, entlassen und verwalten.

„Die wirklichen Unternehmenswerte, im Gegensatz zu den schön klingenden Werten, zeigen sich darin, wer belohnt, befördert oder entlassen wird.“

Dieses Deck von CEO Reed Hastings, vorgeschlagen von Itamar Goldminz, enthält einige sehr klare Worte. Hier sind die drei Folien, die die Einstellung von Netflix dazu definieren, wann man feuert und wie man entscheidet:

Es ist ganz klar, was Netflix von seinen Mitarbeitern erwartet – All-Star-Performance. Der für alle Mitarbeiter sichtbare Satz „Für angemessene Leistung gibt es eine großzügige Abfindung“ setzt die Erwartungen fest.

Mort Mandel hat einen ähnlichen Test, der in It’s All About Who beschrieben wird: Würden Sie den Mitarbeiter wieder einstellen, wenn Sie wüssten, was er geleistet hat?

Bonobos‘ CEO über die Gestaltung eines Teams

Was mir an Andy Dunns Einstellung zum Thema Entlassung gefällt, ist die Tatsache, dass er davon ausgeht, dass dies ein notwendiger Teil des Aufbaus einer Organisation ist. Es gibt kein Gefühl der Angst oder des Unheils, es ist eine Tatsache, dass es eine wichtige Fähigkeit ist, eine, die jeder Manager verbessern und ausüben muss:

Das ist schwer zu sagen, weil es gemein klingt: die Leute, die man feuert, sind wichtiger für die Kultur als die Leute, die man einstellt. Das ist eine Halbwahrheit, denn Sie müssen Leute einstellen, die hervorragend sind, aber es ist eine wichtige Halbwahrheit, denn der beste Weg, die Umwelt zu schützen, besteht darin, zu erkennen, wo Sie sich geirrt haben, und den Kurs zu korrigieren.

Sie offenbaren diese Kultur als ein Nebenprodukt davon, wer bleibt und wer geht, und Sie „experimentieren“ effektiv damit, was Ihre Kultur ist, indem Sie lernen, wer dazu passt und wer nicht – und indem Sie lernen, was genau es ist, in das sie hineinpassen. Dies erfordert Mut und Konfrontation. Beides bringen Sie auf, indem Sie sich sagen, dass Sie das tun müssen, um das Unternehmen für Ihre besten Leute „sicher“ zu machen, die – nebenbei bemerkt – die einzigen Leute sein sollten.

Es ist wie bei einer Skulptur, die durch das, was man abbricht, enthüllt wird. Anders als bei einem Steinblock kann man jedoch iterativ hinzufügen und abtragen, was bedeutet, dass man nicht unbedingt Michaelangelo sein muss. Die meisten Unternehmen wissen, dass sie beim Hinzufügen hervorragend sein müssen. Worüber weniger gesprochen wird, ist, wie wichtig es ist, beim Zerkleinern exzellent zu werden.

„Sie müssen beim Zerkleinern exzellent werden.“ Ich liebe diesen Satz, weil er das Schießen nicht als etwas betrachtet, das man einfach erledigen und hinter sich bringen kann. Es ist nicht etwas, das man einfach erträgt – es ist eine Fähigkeit, über die man nachdenken und die man ständig verbessern muss. Betrachten Sie nicht jeden einzelnen Fall als einmaliges Ereignis, sondern reflektieren Sie über jeden einzelnen Fall, um zu sehen, was man daraus lernen kann.

Und wenn Sie die Fähigkeit verbessern, sind Sie eher bereit, sie auszuüben, wodurch Sie auch besser im „Chippen“ werden, wie Dunn betont:

Als Organisation wollen Sie wirklich gut darin werden, Leute vom Platz zu schicken. Wie Jeff Weiner bemerkt, ist es selten, dass sich jemand selbst aus dem Spiel nimmt. Wenn Sie sich den Ruf erarbeiten, Menschen in der Übergangsphase respektvoll zu behandeln, direkt zu sein, großzügige Abfindungen zu zahlen und proaktiv bei der Suche nach dem nächsten Schritt behilflich zu sein, werden Sie feststellen, dass es gar nicht so furchterregend ist, Menschen zu entlassen. Sie werden dann eher bereit sein, in Grenzfällen entschlossen zu handeln; wenn etwas ein Grenzfall ist, ist es wahrscheinlich keiner.

Vielleicht betrachten Sie eine Entlassung sogar (zu Recht) als Ihre eigene Sühne für eine falsche Einstellungsentscheidung. Oder vielleicht, dass die Einstellung vor drei Jahren richtig war, jetzt aber nicht mehr. Sie können jemanden nicht aus Loyalität behalten; Ihre Loyalität gilt dem Auftrag, nicht einer bestimmten Person, die diesen Auftrag verfolgt. Es spielt keine Rolle, wie wichtig die betreffende Person in der Vergangenheit war, es zählt nur Ihre Einschätzung, wie wichtig sie in Zukunft sein wird. Dies ist eine Sportmannschaft, keine Familie.

Ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter nicht gut entlassen kann, ist wie ein Wald, in dem es nie brennt. Er wird überwuchert, voller Unkraut, und er scheitert. Ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, Mitarbeiter auf der Grundlage der Unternehmenskultur zu entlassen, wird nie eine großartige Unternehmenskultur haben.

Aus der Sicht von Dunn sehen wir das Entlassen als eine unerlässliche Fähigkeit an – eine, die wir kultivieren müssen, um über jedes Instrument zu verfügen, das uns zur Verfügung steht, um unsere Teams zu verbessern.

Was „Jeff“ Sie als Führungskraft persönlich kostet

Dieser fantastische Beitrag von Rands auf First Round Review ist erschreckend. Er befasst sich mit einem Aspekt des Aufschubs der Entlassung leistungsschwacher Mitarbeiter, den ich sonst nirgendwo gelesen habe:

Wenn Sie an dem Punkt angelangt sind, an dem Ihr Jeff zu einem echten und erkennbaren Problem geworden ist, ist die schlechte Nachricht, dass es wahrscheinlich Ihre Schuld ist.

„Wenn Sie nachts wach liegen und denken: ‚Gott, Jeff nervt mich‘, dann war Ihre Chance auf eine kostengünstige Lösung wahrscheinlich schon vor drei Monaten bis einem Jahr da“, sagt Lopp. „Sie hatten die Chance, die Dinge zu verbessern, aber Sie haben abgewartet, bis es tatsächlich anfing, weh zu tun.“

„Aber Sie denken nicht an all die anderen Leute in Ihrem Team, die Probleme mit Jeff haben – Angela und Frank, die wissen, dass Jeff ein Problem ist, aber jeden Tag sehen, dass Sie nichts dagegen unternehmen. Ich garantiere Ihnen, dass das, was Sie glauben, dass Jeff Sie kostet, in Wirklichkeit drei- bis fünfmal so viel kostet. Die nicht offensichtlichen Kosten sind die Glaubwürdigkeit, die Sie als Führungskraft verlieren.“

Wenn Sie eine Führungskraft sind, wird niemand den ersten Schritt für Sie tun. Die Leute in Ihrem Team haben es vielleicht angedeutet. Sie haben vielleicht subtiles oder sogar selbstbewusstes Feedback gegeben. Aber solange Sie sich nicht mit Jeff zusammensetzen und versuchen, die Dinge zu ändern, sind Sie das Problem.

„Das ist Ihr Team. Sie sind der Manager. Du bist das Problem.“ Das ist ein krasser Gegensatz dazu, die Schuld auf den Mitarbeiter zu schieben und die Perspektive einzunehmen, dass es Ihre Pflicht ist, ihn zu feuern, aber dass es seine Schuld ist, dass er gefeuert werden muss. Das ist eine zerstörerische Sichtweise, und diese Passage ist das Gegengift. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Leistung jedes Einzelnen in Ihrem Team.

Ben Horowitz‘ wichtigster Rat

Ben Horowitz scheut sich nicht, Leute zu entlassen. Sein Buch „The Hard Thing About Hard Things“ ist eine Pflichtlektüre für alle Manager, und es enthält mehrere Kapitel voller großartiger Details über Entlassungen und die Feinheiten der Kommunikation. Holen Sie es sich auf jeden Fall.

Wenn jemand wie Ben, der brutale Entlassungsrunden hinter sich hat, all seine Ratschläge in einem Satz zusammenfassen kann, dann sollten Sie ihn beherzigen:

Wenn Sie eine kritische Entscheidung treffen, müssen Sie verstehen, wie sie aus allen Blickwinkeln interpretiert wird. Nicht nur von Ihrem Standpunkt aus und nicht nur von dem Ihres Gesprächspartners, sondern auch von denen, die nicht im Raum sind, von allen anderen. Mit anderen Worten: Wenn Sie kritische Entscheidungen treffen, müssen Sie in der Lage sein, die Entscheidung mit den Augen des gesamten Unternehmens zu sehen. Sie müssen die Ansichten aller Mitarbeiter zusammenzählen und diese dann in Ihre eigene Sichtweise einbeziehen. Andernfalls werden Ihre Managemententscheidungen seltsame Nebenwirkungen und potenziell gefährliche Konsequenzen haben.

Horowitz geht in seinem Vortrag näher darauf ein, einschließlich Beispielen und Geschichten aus seiner Erfahrung beim Aufbau von Opsware. Es ist ein Vortrag, der, wenn man ihn beherzigt, die Kraft hat, Sie als Manager und Führungskraft zu verändern.

Richard Branson hasst es, Leute zu feuern

Wie man angesichts seiner öffentlichen Person vermuten könnte, ist Richard Branson kein großer Fan davon, Leute zu feuern. Hier sind einige seiner Gedanken darüber, wann eine Entlassung angebracht ist, aus seinem Buch „Business Stripped Bare“:

Meine Philosophie ist eine ganz andere. Ich denke, dass man jemanden nur als letztes Mittel entlassen sollte. Wenn jemand eine schwerwiegende Regel gebrochen und der Marke geschadet hat, sollte man sich von ihm trennen. Andernfalls sollte man innehalten und nachdenken.

Wenn jemand die Dinge gründlich vermasselt, sollte man ihm eine Rolle anbieten, die besser geeignet ist, oder einen Job in einem anderen Bereich des Unternehmens. Sie wären erstaunt, wie schnell sich Menschen unter den richtigen Umständen zum Besseren verändern und wie bereit sie sind, aus kostspieligen Fehlern zu lernen, wenn man ihnen eine zweite Chance gibt.

Branson teilt mit Buffett & Munger die kurze Lunte, wenn es um Fehler geht, die den Ruf ihrer Unternehmen beeinträchtigen. Allerdings ist seine Herangehensweise bei anderen Leistungsproblemen das genaue Gegenteil von einigen anderen, über die wir bisher gelesen haben:

Ich glaube, dass Unternehmen wie Familien sein können, dass dies ein guter Ansatz für das Geschäft ist und dass Virgin bessere Unternehmensfamilien geschaffen hat als die meisten anderen. Wir haben es geschafft, indem wir die Tatsache akzeptiert haben, dass wir über das Endergebnis hinaus denken müssen. Familien verzeihen sich gegenseitig. Familien arbeiten um Probleme herum. Familien erfordern Anstrengung und Geduld. Man muss bereit sein, das Raue mit dem Glatten zu nehmen.

Es gibt immer mehr Möglichkeiten, über diese Entscheidungen nachzudenken – was sie nur schwieriger macht. Wir können die Ideen dieser Führungspersönlichkeiten als Leitfaden für unsere eigenen Entscheidungen nutzen und erkennen, dass es immer mehrere Möglichkeiten gibt. Wie auch immer Sie Ihre Kultur aufbauen – Klarheit und Beständigkeit sind entscheidend. Sie stellen sicher, dass Ihr Team weiß, was von ihm erwartet werden kann und was es von Ihnen erwarten kann.

Wie man einen Mitarbeiter entlässt

Wann man entlässt, ist die Entscheidung – wie man entlässt, ist die Ausführung. Beides ist von entscheidender Bedeutung, wenn es richtig gemacht wird, und schädlich, wenn es nicht richtig gemacht wird. Hier sind einige Dinge, über die Sie nachdenken sollten, wenn Sie entschieden haben, dass es Zeit ist, jemanden zu entlassen.

Keine Überraschungen

Abgesehen von einigen extremen Umständen, in denen eine sofortige Entlassung erforderlich ist, wie Munger, Buffett und Branson es beschrieben haben, erfolgt die meisten Entlassungen am Ende eines langwierigen Prozesses der Leistungsunterschreitung, der Bewertung und der Kommunikation – oder sollte es zumindest.

Jack Welchs Regel Nr. 1 bei Entlassungen

Hier gibt es keine Überraschungen – es heißt „Keine Überraschungen“. Die besten Arbeitsplätze beruhen auf klaren Erwartungen und offenem Feedback. Unter diesen Umständen sollte niemand überrascht sein, wenn er sich in den unteren 10 % wiederfindet.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Dieser Auszug aus dem „Startup CEO Field Guide“ bekräftigt diese Überzeugung ebenfalls, mit einem expliziten Rezept, um dies in sehr klaren Worten zu erklären:

Dies stammt aus einem Abschnitt bei Google Books, gefunden und vorgeschlagen von Mike Smith. Dort gibt es noch einige andere großartige Informationen über Entlassungen – Punkte darüber, wie sich Entlassungen von Kündigungen unterscheiden, und auch einige rechtliche Erwägungen.

So früh wie möglich intervenieren

Das ist Rands Antwort auf die Probleme des Leistungsverbesserungsplans, die in #2 oben aufgeführt sind. Die Verwendung von PIPs scheint für Unternehmen ein Streitpunkt zu sein, und das aus gutem Grund. Sie sind formal, transparent und methodisch, aber sie werden oft viel zu spät eingesetzt – eher als Beweis für unzureichende Leistung denn als echter Verbesserungsversuch.

Hier noch einmal Rands aus der ersten Runde der Überprüfung:

Erstens sollte man etwas in Ordnung bringen wollen, sobald man sieht, dass es schief läuft, und nicht erst am Ende eines langen, langsamen Niedergangs. Und zweitens, man kann nicht einfach einen Schalter umlegen und alles in Ordnung bringen. Es gibt nicht nur eine oder auch nur ein paar Dinge, die man tun kann, um Jeff zu verbessern. Es ist nicht nur ein einziges Gespräch. Es geht um viele kleine Dinge, die über Monate, jeden Tag, jede Stunde angegangen werden müssen. Wenn Sie darüber nachdenken, jemandem einen PIP aufzuerlegen, sollte Ihre erste Frage lauten: „Was hätten Sie früher tun können?“

Es gibt einen Grund, warum die meisten Menschen überrascht sind, wenn ihr Vorgesetzter sie auffordert, einen Leistungsverbesserungsplan zu erstellen. Natürlich neigen Menschen dazu, etwas zu leugnen. Aber selbst wenn sie den Verdacht hatten, dass etwas nicht stimmt, hat es ihnen wahrscheinlich niemand so erklärt, dass sie es verstanden haben und bereit waren, es zu beheben. Menschen sind auch voreingenommen gegenüber Konfrontationen.

Lopp empfiehlt das, was er als Pre-PIP bezeichnet – im Wesentlichen eine Vereinbarung zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter zur Leistungsverbesserung, ohne etwas zu unterschreiben, mit einem unausgesprochenen „oder sonst“ am Ende der Vereinbarung. Dies ist sogar noch einfacher in einem Start-up-Unternehmen umzusetzen, das keinen formellen PIP-Prozess hat.

{Anmerkung der Redaktion – Einzelgespräche sind ein *guter* Zeitpunkt, um Leistungsprobleme zu besprechen und anzusprechen, damit Sie Probleme beheben können, wenn sie noch klein sind. Und wenn Sie über Leistung sprechen, ist Lighthouse ein großartiges Werkzeug, um sowohl diese Gespräche als auch die Folgemaßnahmen, denen Sie beide zustimmen, zu dokumentieren.}

Wie man Schuldgefühle vermeidet

Viele Manager vermeiden Entlassungen wegen der damit verbundenen Schuldgefühle, die damit einhergehen. In diesem Abschnitt erfahren Sie alles, was Sie brauchen, um zu lernen, warum Sie nicht zulassen müssen, dass dieses Gefühl diesen Prozess dominiert.

Dieser Podcast von Reboot mit den Gründern von JW Player enthält einige großartige Überlegungen zu Schuldgefühlen und Entlassungen, von der Trennung von einem Mitbegründer bis hin zu frühen Teammitgliedern.

Auf die Frage, ob sie sich schuldig fühlten, weil sie die Interessen der Geschäftsoptimierung über die Menschen stellten, hatte der CEO eine großartige Antwort:

„Das ist genau das Konstrukt, das Schuldgefühle hervorruft – die Annahme, dass diese im Widerspruch zueinander stehen. Ich habe über 100 andere Leute, die sich den Arsch aufreißen, um dieses Unternehmen aufzubauen. Ich optimiere für diese Leute.“

Um die Interessen des restlichen Teams zu schützen, müssen Sie mit Underperformern umgehen – und sich nicht schuldig fühlen. Hier ist, was der CEO zu sagen hatte:

Schuld ist eine Funktion der Egovergrößerung. Sie nimmt den Schmerz der Situation und macht ihn zu unserer Sache, unter dem Deckmantel der Sorge um die andere Person. Reue konzentriert sich auf das Leiden der anderen Person.

Fragen Sie sich also nicht, ob Sie sich schuldig fühlen – fragen Sie, ob Sie Reue empfinden. Haben Sie das Gefühl, dass Sie das Falsche tun? Oder fühlt es sich nur schwer an, das Richtige zu tun?

Dieses Gespräch ist voller großartiger Argumente zum Thema Entlassung und es lohnt sich, es anzuhören. Danke an Jonathan Howard für die Empfehlung!

Wie man Ordnung und Vertrauen aufrechterhält

Eine schlechte Entlassung kann sich sehr nachteilig auf die Moral und Loyalität der übrigen Mitarbeiter auswirken. Eine klare Kommunikation mit dem gesamten Unternehmen ist für eine gute Entlassung von entscheidender Bedeutung.

Ben Horowitz‘ Ratschlag von vorhin gilt auch hier:

„Sie müssen sich darüber im Klaren sein, wie es von allen Seiten interpretiert wird.“

Wenn Sie jemanden auf demütigende und öffentliche Weise entlassen, werden die Mitarbeiter verstehen, dass dies auch für sie eine Möglichkeit ist. Wenn Sie zufällig einen guten Freund von ihnen demütigen, werden sie Ihnen das auch übel nehmen.

Das ist Jack Welchs Regel Nr. 2: Minimiere die Demütigung.

Minimiere die Demütigung

Bill Campbell ist der bekannteste CEO-Coach im Silicon Valley. Er hat Eric Schmidt, Steve Jobs und viele andere beraten – und er glaubt das auch. Hier ist sein Rat, wie er von Ben Horowitz zitiert wird:

Du kannst jemandem den Job wegnehmen, du musst ihm den Job wegnehmen, aber du musst ihm nicht die Würde nehmen. Das ist etwas, was Bill Campbell mich gelehrt hat. Es ist nicht nötig, sich vor die Firma zu stellen und zu sagen: „Ich habe diesen Wichser weggepustet. Ich habe ihm den Arsch versohlt.“

In der Tat ist das nicht gut. Niemand fühlt sich gut dabei. Du bist vielleicht stolz auf dich selbst, aber niemand sonst fühlt sich gut dabei. Das Richtige wäre, ihnen für ihre Arbeit zu danken. Man sollte die Leute wissen lassen, dass sie weitermachen werden. Sie müssen nicht alle persönlichen Details erklären. Es ist wichtiger, ihnen ihre Würde zu lassen und sie in ein neues Leben zu entlassen.

Was Sie bei diesem Treffen sagen, ist ihr Ruf, denn jeder in Ihrem Unternehmen wird sich an diese Person wenden, wenn sie versucht, ihren nächsten Job zu bekommen. Wenn Sie anfangen, einen Haufen Blödsinn über sie zu erzählen, ist das nicht gut, und es wird nicht so interpretiert, dass wir es vermasselt haben, sondern dass er es vermasselt hat. Sie müssen sehr ehrlich zu ihnen sein, aber Sie müssen sicherstellen, dass Sie ihre Würde bewahren, wenn Sie mit dem Unternehmen sprechen.

Ungeachtet der Umstände, unter denen jemand entlassen wurde, gibt es keinen Grund, sie zu demütigen, und es nützt niemandem. Ihr Team wird sehen und zu schätzen wissen, dass Sie es respektieren, selbst wenn eine berufliche Beziehung beendet werden muss.

Kommunizieren Sie mit dem Rest Ihres Teams

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass jeder in der Umgebung des betroffenen Mitarbeiters ebenfalls um seinen Arbeitsplatz besorgt ist. Der Weggang wird sich auf ihre Arbeit, ihr Team und ihre Leistung auswirken. Sie verdienen es, informiert zu werden. Verstehen Sie auch, dass in Ermangelung korrekter Informationen durch die Kommunikation des Unternehmens zweifelhafte Informationen durch Gerüchte verbreitet werden.

Dies ist eindeutig etwas, das „Rands“ in seiner Karriere erlebt hat, denn bei Palantir gibt es eine strenge Kommunikationspolitik in Bezug auf Entlassungen. Hier ist ein weiterer Auszug aus Rands‘ Beitrag auf First Round:

Bei Palantir legen wir großen Wert darauf, Gerüchte zu zerstören. Wir sprechen nicht nur mit der fraglichen Person, sondern auch mit den Leuten, die sie gut kennen. Denken Sie aber daran, dass die Leute gerne tratschen, also müssen Sie sehr genau überlegen, wie viele Informationen Sie respektvoll weitergeben.

Wenn über die Leistung von jemandem gesprochen wird, sollten Sie deutlich machen, dass Sie sich des Problems bewusst sind und in seine Lösung investieren – dass es in Angriff genommen wird.

Wenn Sie tatsächlich jemanden entlassen, wird die größte Sorge Ihres Teams sein, ob alle entlassen werden. Sie können diese Befürchtungen zerstreuen und gleichzeitig die Vertraulichkeit wahren. Entwickeln Sie einen entsprechenden Kommunikationsplan. Das ist ein wichtiger Teil des Heilungsprozesses.

Was der Rest Ihres Teams sieht, hört und fühlt

Eine gute Illustration dafür ist diese kurze Geschichte über die Führung von Richard Branson bei Virgin Airlines. Als neue Flugzeuge die Position des Flugingenieurs irrelevant machten, mussten Hunderte von Mitarbeitern entlassen werden. Die Alternative wäre gewesen, sofort nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Das taten sie, aber sie entschädigten die Flugingenieure gut für die Unannehmlichkeiten:

Es war weit mehr als das gesetzliche Minimum, und ich glaube, die meisten von ihnen wussten die Geste zu schätzen. Es war ein anständiges Paket. Die Ingenieure hielten es für fair, und – was ebenso wichtig ist – ihre Kollegen, die im Unternehmen blieben, auch.

Dies ist ein Paradebeispiel für Ben Horowitz‘ Argument, alle Perspektiven zu berücksichtigen. Wenn die derzeitigen Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Sie ihr Team schlecht behandeln, werden sie wahrscheinlich das Vertrauen und die Loyalität zu Ihnen verlieren – selbst wenn sie ihren Job behalten.

Dies ist ein Gastbeitrag auf Lighthouse zu einer Ausgabe von Evergreen, einer wöchentlichen E-Mail für den Aufbau eines Geschäftsgehirns, die mit der Unterstützung und den Anregungen einer Gemeinschaft von aufstrebenden Managern, Gründern und CEOs erstellt wurde. Lesen Sie hier, um mehr zu erfahren.

Eric Jorgenson entwickelt mit dem Team von Zaarly ein besseres Home Service-Erlebnis und verbringt die Wochenenden damit, mehr zu lernen, indem er Evergreen erstellt.