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Öffentliches Unternehmen
Gegründet: 1929
Mitarbeiter: 56.421
Umsatz: 7,08 Milliarden Dollar
Aktienbörsen: New York
SICs: 5311 Department Stores

Federated Department Stores, Inc. ist einer der größten amerikanischen Betreiber von führenden Einzelhandelsketten mit über 220 Warenhäusern in 26 Staaten. Zu den Einzelhandelsabteilungen der Gruppe gehören: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s, und Stern’s. Die derzeitige Kombination von Geschäften entstand in den späten 1980er Jahren, als Federated Department Stores, Inc. und Allied Stores Corporation von der Campeau Corporation übernommen und fusioniert wurden. Die stark fremdfinanzierte Fusion führte dazu, dass die neue Gruppe 1990 Konkurs nach Chapter 11 anmelden musste. Die reorganisierte Federated Department Stores, Inc. ging im Februar 1992 aus dem Konkurs hervor.

Federated Department Stores, Inc. wurde 1929 in Columbus, Ohio, als Holdinggesellschaft für die Gründungsmitglieder F&R Lazarus & Company, ihre Tochtergesellschaft Shillito’s und die Abraham & Straus Warenhäuser gegründet. Die Federated-Gruppe wurde von Fred Lazarus, Jr. gegründet und geleitet, dessen gleichnamiges Unternehmen das dominierende Einzelhandelsunternehmen in Columbus war. F&R Lazarus wurde von Freds Großvater, Simon, gegründet. Der ältere Lazarus, ein jüdischer Flüchtling vor religiöser Verfolgung in Deutschland, gründete das Herrenbekleidungsgeschäft im Jahr 1851. Shillito’s, ein in Cincinnati ansässiges Geschäft, das 1928 von F&R Lazarus übernommen wurde, wurde 1830 gegründet. Obwohl Shillito’s das älteste Geschäft westlich der Allegheny Mountains war, rangierte es nur an vierter Stelle unter den Geschäften in Cincinnati, als es von Lazarus aufgekauft wurde. Innerhalb eines Jahres wuchs der Umsatz von Shillito’s unter der Leitung der Familie Lazarus um mehr als 50 Prozent, und innerhalb eines Jahrzehnts hatte das Geschäft die Spitzenposition in seinem städtischen Markt zurückerobert. Das andere Gründungsmitglied von Federated, Abraham & Straus (A&S), wurde 1865 in Brooklyn, New York, gegründet. Jahrhunderts zum Umsatz- und Gewinnführer der Gruppe aufsteigen.

Bloomingdale’s schloss sich 1930, ein Jahr nach der Gründung von Federated, der Federated-Gruppe an. Das renommierte Einzelhandelsunternehmen war 1872 von Lyman und Joseph Bloomingdale in der East Side von New York gegründet worden. Obwohl sich die Brüder für einen damals unterentwickelten Stadtteil entschieden hatten, brachte der Ruf von Bloomingdale’s, einzigartige Waren anzubieten, immer mehr Kunden in das Geschäft. Bereits 1886 führte das Kaufhaus europäische Importe und wurde schnell zu einem führenden Anbieter von Einrichtungsgegenständen.

In den 1930er Jahren erwarb sich Fred Lazarus, Jr. einen Ruf für Innovationen, der seine Familie laut einem Forbes-Artikel von 1961 „zum ersten Namen im Einzelhandel“ machte. In den späten 1920er Jahren führte „Mr. Fred“ eine verwaltungstechnische Arbeitsteilung ein, bei der die Abteilungsleiter für den Kauf und Verkauf aller Waren in ihrer jeweiligen Abteilung verantwortlich waren. Dies brachte den Geist des Unternehmertums in die einzelnen Abteilungen eines jeden Geschäfts. 1934 revolutionierte Lazarus den Bekleidungseinzelhandel, als er eine französische Merchandising-Technik einführte, bei der die Kleidung nach Größe und nicht nach Farbe, Preis oder Marke sortiert wurde. Dieses System wurde zum Industriestandard. Im Jahr 1939 war Fred eine Schlüsselfigur, die Präsident Roosevelt davon überzeugte, den Thanksgiving-Feiertag auf den vierten Donnerstag im November zu verlegen. Die Kalenderänderung verlängerte die Weihnachtseinkaufssaison und gab den Einzelhändlern mehr Zeit, um in der geschäftigsten Zeit des Jahres zu verkaufen.

Federated Stores halfen ihren Kunden während der Großen Depression, indem sie Kredite gewährten und sich den Ruf erwarben, sich in Krisenzeiten für die Gemeinschaft einzusetzen. Die Federated-Organisation unterstützte ihre Geschäftsbereiche während der Großen Depression, indem sie deren Risiken und Vorteile teilte. Die lose Koalition funktionierte so gut, dass die Holding am Ende des Zweiten Weltkriegs mehr Geld verdiente, als sie gewinnbringend in die bestehenden Geschäfte reinvestieren konnte.

Mit der Bedrohung durch die harte Konkurrenz der Einkaufszentren in den Vorstädten erreichte Federated einen Wendepunkt, an dem es sich entscheiden musste, ob es sich auflösen oder eine zentrale, auf Expansion ausgerichtete Organisation gründen sollte. Der Vorsitzende Fred Lazarus, Jr., dessen Kette wesentlich zum Erfolg von Federated beigetragen hatte, drängte auf eine stärkere Organisation, die er im Juni 1945 erreichte. Der Hauptsitz von Federated wurde nach Cincinnati verlegt, und das zentrale Managementteam arbeitete daran, eine führende Rolle bei der Einzelhandelsrevolution der Nachkriegszeit zu übernehmen. Obwohl die Führung der Holdinggesellschaft nach 1945 eine aggressivere Rolle in der Unternehmensverwaltung übernahm, blieb die Autonomie der Geschäftsbereiche jahrzehntelang ein Markenzeichen der Federated-Organisation.

Federated „boomte“ zusammen mit der Nachkriegsbevölkerung der 1950er Jahre durch Expansion und Übernahmen. Im Jahr 1956 wurde Burdines aus Miami durch einen Aktientausch ein Teil von Federated. Rikes‘ und Goldsmith’s, die größten Kaufhäuser in Dayton, Ohio, bzw. Memphis, Tennessee, wurden 1959 aufgekauft. Im Laufe des Jahrzehnts stiegen die Umsätze in den 50 Hauptgeschäften und 32 Filialen von Federated um über 100 Prozent, und die Gruppe wurde zum größten und profitabelsten Kaufhausunternehmen der Vereinigten Staaten. Zu den Mitgliedern der Gruppe gehörten die renommiertesten Kaufhausketten in fast jedem beliebigen Ballungsraum: Foley’s in Houston, Sanger’s in Dallas und Filene’s in Boston. Der Haute-Couture-Ruf der Federated-Geschäfte hatte einen hohen Preis, der sich in hohen Gewinnspannen niederschlug, die einen Großteil des Erfolgs des Unternehmens ausmachten.

Das Wachstum setzte sich in den 1960er Jahren fort: Mitte des Jahrzehnts überschritt der Jahresumsatz von Federated die Marke von 1 Milliarde Dollar. Von 1960 bis 1970 stieg der Umsatz um 250 Prozent und erreichte 1970 die Marke von 2 Milliarden Dollar. Ralph Lazarus trat 1967 die Nachfolge seines Vaters Fred Lazarus Jr. als Vorsitzender und Chief Executive Officer von Federated an. Er hatte sich im Unternehmen vom Verkäufer zum General Merchandise Manager, zum Vizepräsidenten für Werbung, zum geschäftsführenden Vizepräsidenten und schließlich bis 1957 zum Präsidenten hochgearbeitet. 1965 kaufte Federated Bullock’s und I. Magnin, zwei gehobene Kaufhäuser mit Sitz in Kalifornien. Die Federal Trade Commission zwang Federated aufgrund dieser Käufe zu einer Einverständniserklärung, so dass das Unternehmen bis 1970 keine weiteren Kaufhäuser erwerben durfte.

Da die Expansion des Unternehmens durch Übernahmen begrenzt war, führte Ralph Lazarus Federated 1968 mit dem Kauf von Ralph’s Industries, einer Supermarktkette an der Westküste, die Märkte mit gehobenem Einkommen bediente, in die Supermarktbranche. Die Kette hatte 65 Geschäfte, die bis zum Ende des Jahrzehnts zehn Prozent des Gesamtumsatzes von Federated ausmachten. In den 1960er Jahren stieg Federated mit der Gründung der Gold Circle-Discountläden im Jahr 1968 auch in das Massengeschäft ein. Die kleine Gold Circle-Kette umfasste am Ende des Jahrzehnts fünf Geschäfte in Columbus und Dayton.

Der Erfolg von Federated war jedoch nicht ungebrochen. Im Jahr 1971 verkaufte die Gruppe ihre Fedway-Kette für 6 Millionen Dollar in bar an den Konkurrenten Dillard Department Stores. Fedway war 1951 gegründet worden, um von der Bevölkerungsverschiebung nach Süden zu profitieren. Mit seinen Geschäften schlug Federated eine neue Richtung ein, nämlich den Einstieg in die kleinen, aber aufstrebenden Märkte des „Sonnengürtels“: Texas, Arizona und Kalifornien. Mitte der 1960er Jahre erreichte Fedway mit 11 Geschäften und einem Jahresumsatz von über 30 Millionen Dollar seinen Höhepunkt. Danach wurde die Kette von größeren, erfahreneren Einzelhändlern wie Sears & Roebuck, Montgomery Ward und J.C. Penney überholt. Zum Zeitpunkt der Liquidation war der Umsatz von Fedway auf 13 Millionen Dollar geschrumpft, und die Kette war auf sechs Geschäfte geschrumpft.

Die Federated-Kette wuchs in den 1970er Jahren dramatisch. Der Nettogewinn stieg von 91,1 Mio. $ im Jahr 1970 auf 277,7 Mio. $ im Jahr 1979, und der Umsatz verdreifachte sich in dieser Zeit fast auf 6,3 Mrd. $. Das Wachstum wurde durch eine 2,2 Milliarden Dollar teure Akquisitionswelle angekurbelt, durch die sich die Zahl der Filialen des Konzerns auf über 350 nahezu verdoppelte. Dieses Wachstum war umso erstaunlicher, als es in den 1970er Jahren immer wieder zu schweren Rezessionen kam. Ein Teil des anhaltenden Erfolgs von Federated beruhte auf der Tatsache, dass die meisten seiner Kunden aus der Oberschicht nicht so stark vom wirtschaftlichen Abschwung betroffen waren wie die Käufer aus der Arbeiterklasse.

Die Gruppe tätigte 1976 eine entscheidende Akquisition, als sie mit dem Kauf von Rich’s Inc. im Einzelhandel des Südostens Fuß fasste. Der Aktienhandel im Wert von 157 Millionen Dollar verschaffte Federated ein 109 Jahre altes, in Atlanta ansässiges Unternehmen mit 11 Kaufhäusern, drei Rich’s II-Boutiquen und 11 Richway-Discountläden in Atlanta, Birmingham, Alabama, und Charlotte, North Carolina. Die Rich’s-Kette erhielt den finanziellen Rückhalt von Amerikas größter Kaufhauskette, deren Ressourcen eine Expansion des Geschäftsbereichs im gesamten Süden versprachen.

Federated expandierte auch seine etablierten Ketten aggressiver. 1976 eröffnete Bloomingdale’s in einem Vorort von Washington, D.C., sein erstes Vollsortimenter-Geschäft außerhalb des New Yorker Marktes. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s und andere Abteilungen planten ebenfalls regionale und landesweite Filialen weitab von ihren traditionellen Metropolenmärkten. Bullock’s mit Sitz in Los Angeles beispielsweise zog 1977 nach Arizona.1. Magnin plante, zwischen 1976 und 1980 fünf neue Filialen zu eröffnen und landesweit tätig zu werden. Filene’s, ein Bostoner Geschäft, zog nach New Hampshire, und das in Cincinnati ansässige Shillito’s hatte 1977 drei Geschäfte in Kentucky. Neue Läden wurden 20 Prozent kleiner als üblich gebaut, um mehr Gewinn aus weniger Platz herauszuholen. Federateds Tradition der Autonomie der Geschäftsbereiche wich einer stärker zentralisierten Überwachung.

Dem Wachstum von Federated standen in den 1970er Jahren jedoch auch schwierige Geschäftsbereiche gegenüber. In den ersten Jahren des Jahrzehnts zog Federateds größte Einheit und Dollarproduzent, das ursprüngliche Abraham-Straus-Geschäft in Brooklyn, die gesamte A&S-Abteilung herunter. Einige der Probleme des Geschäftsbereichs lagen außerhalb seiner Kontrolle, wie z. B. ein demografischer Wandel, der seinen traditionell wohlhabenden Kundenstamm schwinden ließ. Die Brooklyner Bürger der Mittelschicht zogen in die Vororte und wurden durch eine verarmte Bevölkerung ersetzt, die wenig Interesse an den teuren Waren von A&S hatte. Viele der neuen Bewohner zog es auch in ein großes regionales Einkaufszentrum, das nur wenige Kilometer entfernt lag. Außerdem hatte das Management der Kette das 100 Jahre alte, 1,5 Millionen Quadratmeter große Geschäft in Brooklyn vernachlässigt. Bis 1973 hatten sich sowohl die Umsätze als auch die Gewinne von A&S abgeflacht, und zwei Jahre später sank der Vorsteuergewinn von A&S um beunruhigende 45 Prozent. Die Kette leitete eine umfassende Umgestaltung ein, um die Kunden mit mittlerem Einkommen zurückzugewinnen.

Ralph’s, die in Los Angeles ansässige Supermarktkette mit 98 Filialen, schwankte ebenfalls während des größten Teils des Jahrzehnts, da sich das Management in dieser wettbewerbsintensiven Branche nur zögerlich engagierte. Obwohl Ralph’s als eines der produktivsten und geschäftstüchtigsten Lebensmittelgeschäfte des Landes anerkannt war, fiel es 1976 und 1977 teuren Preiskämpfen in Kalifornien zum Opfer. Die Lebensmittelkette zog sich schließlich in ihre Heimatregion zurück und schloss 18 Filialen, nachdem sie in Nordkalifornien gescheitert war.

Die langjährigen Versuche von Federated, in den 1960er Jahren in den Massenvertrieb einzusteigen, führten in den 1970er Jahren zu wenig inspirierenden Ergebnissen. Gold Circle, das sich zu einem Discounter mit 200 Filialen entwickeln sollte, hatte 1981 nur 42 Filialen. Das Unternehmen geriet in Schwierigkeiten, nachdem es 1976 und 1977 mit sieben Filialen nach Kalifornien expandiert hatte. Vor der Expansion war die Kette auf Cleveland, Columbus, Cincinnati und Rochester, New York, beschränkt gewesen. Die hohen Anlaufkosten und die fehlenden Gewinne in den westlichen Filialen enttäuschten die Verantwortlichen von Federated, die die Konkurrenz durch K Mart und Target unterschätzt hatten. Am Ende des Jahrzehnts sollte sich Gold Circle ganz aus dem kalifornischen Markt zurückziehen.

Zwei Branchentrends bedrohten ebenfalls Federateds dominante Stellung im Einzelhandel. Die Fachgeschäfte begannen, ihre Anziehungskraft zu erweitern und zogen immer mehr Kunden der gehobenen Klasse an. Gleichzeitig bauten Sears, J.C. Penney und andere Massenanbieter ihre Läden aus, um wohlhabendere Kunden anzuziehen. Federated spürte den Druck dieser beiden Kräfte: Der Gewinn des Unternehmens stagnierte 1979 bei 179,9 Millionen Dollar, obwohl der Umsatz um zehn Prozent auf 5,4 Milliarden Dollar gestiegen war.

Als Howard Goldfeder 1981 als Nachfolger von Ralph Lazarus vom Präsidenten zum CEO aufstieg, setzte er anspruchsvolle Renditequoten als Voraussetzung für weitere Expansion. Darüber hinaus führte er sieben neue Strategien ein, um Federated dazu zu bringen, seine Position als Innovator im Einzelhandel wieder einzunehmen. Dazu gehörten: Vergrößerung des Marktanteils durch aggressivere Werbemaßnahmen und tiefere Lagerbestände; Renovierung von Schlüsselgeschäften in wichtigen Märkten; Expansion von Kaufhäusern in den wachstumsstarken Sonnengürtel; Kultivierung neuer Geschäftsbereiche; Sicherstellung einer geringeren Managementfluktuation; Neupositionierung und Expansion von Ralph’s Supermärkten; und Veräußerung oder Zusammenlegung weniger profitabler Einheiten.

Dennoch kritisierten einige Branchenanalysten Federated und insbesondere Goldfeder für den Versuch, zu viele Segmente des Einzelhandels zu dominieren. Während die Konkurrenten Dayton-Hudson und R. H. Macy’s sich entweder auf das Massengeschäft oder den gehobenen Einzelhandel konzentrierten, verteilte Federated seine Investitionen und Gewinnspannen auf eine breite Palette von Konzepten. Im weiteren Verlauf des Jahrzehnts stagnierte die Eigenkapitalrendite von Federated, und der Aktienkurs sank. Ende der 1980er Jahre war das Unternehmen reif für eine feindliche Übernahme; es war nicht stark genug, um einen hohen Aktienkurs zu erzielen, aber auch nicht so schwach, dass ihm nicht mehr zu helfen gewesen wäre.

Im Jahr 1988 wurde Federated von der Campeau Corporation übernommen. In der Folge wurden die Federated-Abteilungen Bullock’s und I. Magnin an den Konkurrenten R. H. Macy Corp. und die Abteilungen Foley’s und Filene’s an andere Einzelhändler verkauft. Außerdem wurde der Hauptsitz der Allied Stores Corporation von New York nach Cincinnati verlegt, um mit Federated konsolidiert zu werden. Allied war 1935 gegründet worden, um die Nachfolge von Hahn Department Stores, Inc. anzutreten, einer Holdinggesellschaft, die unter anderem die Jordan Marsh Stores in Boston betrieb. Allied war 1950 maßgeblich an der Einrichtung des ersten regionalen Einkaufszentrums in den Vereinigten Staaten beteiligt gewesen und hatte im Laufe seiner Geschichte die Kaufhäuser Stern Brothers und Block’s erworben.

Campeau Corporation’s Robert Campeau hatte Allied 1986 in einer feindlichen, schuldenfinanzierten Übernahme für 3,6 Milliarden Dollar erworben. Dann lieh er sich 6,5 Milliarden Dollar – 97 Prozent des Kaufpreises – um 1988 Federated zu kaufen. Campeau hatte seine Schuldentilgung für 1989 auf der Grundlage von Gewinnprognosen von 740 Millionen Dollar geplant. Federated erwirtschaftete in diesem Jahr jedoch nur 372 Millionen Dollar, und Campeaus Gläubiger forderten lautstark die ihnen zustehenden 627 Millionen Dollar. Am 15. Januar meldete Federated and Allied den zweitgrößten Konkurs außerhalb des Bankensektors und die größte und komplexeste Umstrukturierung im Einzelhandel an.

Im Laufe der zweijährigen Reorganisation fusionierten Federated und Allied und kappten alle Verbindungen zur Campeau Corporation. Mehr als 40 Filialen wurden aufgelöst. Federated tauschte 8,2 Milliarden Dollar Schulden gegen 850 Millionen Dollar in bar, plus 2,8 Milliarden Dollar neue Schulden und 92 Millionen neue Aktien im Wert von 2,3 Milliarden Dollar. Über 2 Milliarden Dollar der Schulden wurden erlassen, aber die neue Federated hatte immer noch 3,5 Milliarden Dollar Schulden in ihrer Bilanz. Das neue Unternehmen verfügte über 220 Kaufhäuser in 26 Bundesstaaten und einen Jahresumsatz von etwa 7 Milliarden Dollar. Ein neuer CEO, Allen Questrom, leitete die Umstrukturierung. Er war in den 1980er Jahren maßgeblich an der Sanierung von Federateds angeschlagener Rich’s-Abteilung beteiligt gewesen und wurde in den 1990er Jahren als einer der führenden Köpfe im Einzelhandel gefeiert.

Zusammen mit Federated-Präsident James A. Zimmerman leitete Questrom in den ersten Monaten nach der Umstrukturierung Kostensenkungsmaßnahmen ein, die Federated und seinen Kunden zugute kamen. SABRE, ein Datenverarbeitungssystem, und FACS, der Kreditservice, halfen bei der Zentralisierung von Verkauf, Kredit und Bestandsverfolgung und förderten gleichzeitig Größenvorteile. Durch die Zusammenlegung der Hintergrundgeschäfte von Abraham & Straus und Jordan Marsh sparte Federated 25 Millionen Dollar pro Jahr, ohne dass das Image der beiden Ketten darunter litt. Ein Teil der durch diese Maßnahmen erzielten Einsparungen wurde an die wählerischeren Käufer der 1990er Jahre weitergegeben. Einige Branchenbeobachter nannten Questroms Engagement für GMROI (Gross Margin Return on Investment), eine neue, aber zuverlässige Leistungsmessung für Kaufhäuser, als weiteren Grund für das große Vertrauen in die neue Federated.

Nur wenige Monate nach seinem Aufstieg aus dem Konkurs machte Federated einen der größten Börsengänge an der Wall Street im Jahr 1992. Die Gruppe hatte geplant, 40 Millionen Aktien anzubieten und mit dem Erlös einen Teil ihrer langfristigen Schulden vorzeitig zu tilgen, war aber angenehm überrascht, als die Anträge für 50 Millionen Aktien eintrudelten, wodurch das Unternehmen mehr als 500 Millionen Dollar einnehmen konnte. Im Jahr 1992 zahlte Federated fast 1 Milliarde Dollar seiner Schulden vor. In den ersten sechs Monaten des Jahres 1993 konnte das Unternehmen 355 Millionen Dollar seiner teuersten Schuldverschreibungen zurückzahlen. Die Zinsersparnis ermöglichte es Federated, sein Budget für die Jahre 1993-96 für Ladenrenovierungen und -eröffnungen um 461 Mio. $ auf 1,2 Mrd. $ zu erhöhen.

Im Januar 1994 versuchte Federated, die R. H. Macy & Company, die sich im Konkurs befand, zu kaufen, indem es einen großen Teil der Schulden von Macy übernahm. Die Fusion würde jedoch die Zustimmung des Konkursgerichts erfordern.

Hauptniederlassungen

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Weitere Literatur

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Klokis, Holly, „Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies“, Chain Store Age Executive, März 1985, S. 18-20.

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„A Southern Bastion Falls to Federated,“ Business Week, July 26, 1976, pp. 43-44.

„This Peacock Won’t be Tomorrow’s Feather Duster,“ Forbes, June 15, 1957, pp. 24-33.

„Where ‚Beautiful People‘ Find Fashion,“ Business Week, September 2, 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, und Michele Galen, „Kurzes Kapitel, glückliches Ende“, Business Week, 10. Februar 1992, S. 126-127.

-April S. Dougal