Die effektivsten Führungskräfte verstehen, dass Problemlösung kein „Einheitsverfahren“ ist. Sie wissen, dass ihr Handeln von der jeweiligen Situation abhängt, und sie treffen bessere Entscheidungen, indem sie ihren Ansatz an die sich ändernden Umstände anpassen.

Aber woher weiß man, welchen Ansatz man in einer bestimmten Situation anwenden sollte? Und wie können Sie vermeiden, eine falsche Entscheidung zu treffen?

In diesem Artikel werden wir uns den Cynefin-Rahmen ansehen, ein Instrument, das Ihnen hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, indem Sie die Situation, in der Sie sich befinden, bewerten.

Über das Instrument

Cynefin, ausgesprochen „ku-nev-in“, ist ein walisisches Wort, das mit „Ort“ oder „Lebensraum“ übersetzt wird. Es kann jedoch auch verwendet werden, um die Elemente unserer Situation und unserer persönlichen Geschichte zu beschreiben, die unsere Gedanken und Entscheidungen in einer Weise beeinflussen, die wir nicht verstehen.

Der Wissenschaftler David J. Snowden verwendete das Wort, um einen Rahmen zu beschreiben, den er 1999 auf der Grundlage von Konzepten aus dem Wissensmanagement und der Organisationsstrategie entwickelte. Zusammen mit seiner Kollegin Mary Boone veröffentlichte er den Rahmen in der Novemberausgabe 2007 der Harvard Business Review.

Der Cynefin-Rahmen (Abbildung 1 unten) ist ein Problemlösungsinstrument, das Ihnen hilft, Situationen in fünf „Bereiche“ einzuordnen, die durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen definiert sind. Dies hilft Ihnen, Ihre Situation genauer zu beurteilen und angemessen zu reagieren.

Sie können den Cynefin-Rahmen in einer Vielzahl von Situationen verwenden, um ein Problem oder eine Entscheidung zu kategorisieren und entsprechend zu reagieren. Es ist zum Beispiel in der Produktentwicklung, im Marketing und in der Organisationsstrategie nützlich. Es kann Ihnen auch helfen, in einer Krise oder einem Notfall bessere Entscheidungen zu treffen.

Es hilft Ihnen dabei, nicht in allen Situationen denselben Managementstil oder Entscheidungsansatz zu verwenden – ein Fehler, der Ihr Team oder Ihre Organisation teuer zu stehen kommen kann -, indem es Sie dazu ermutigt, flexibel und anpassungsfähig zu sein, wenn Sie Entscheidungen treffen, und Ihren Managementstil an die jeweiligen Umstände anzupassen.

Die fünf Bereiche

Lassen Sie uns jeden der fünf Bereiche genauer betrachten.

Offensichtliche Zusammenhänge – „Der Bereich der besten Praxis“

In „offensichtlichen“ Zusammenhängen sind Ihre Optionen klar und Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind für alle Beteiligten offensichtlich.

Hier gibt es oft explizite Schritte, die den nächsten Schritt des Prozesses vorgeben. So sind beispielsweise Probleme, die in Helpdesks oder Callcentern auftreten, oft vorhersehbar, und es gibt Verfahren, um die meisten von ihnen zu bewältigen.

Snowden vertritt die Auffassung, dass man bei offensichtlichen Entscheidungen nach dem Prinzip „Sense – Categorize – Respond“ vorgehen muss. Vereinfacht ausgedrückt, sollte man die Situation einschätzen, die Art der Situation kategorisieren und dann seine Reaktion auf der Grundlage bewährter Verfahren festlegen. Oft gibt es eine „richtige“ Antwort, die auf einem bestehenden Prozess oder Verfahren beruht.

Es besteht jedoch die Gefahr, dass offensichtliche Zusammenhänge zu stark vereinfacht werden. Das passiert oft, wenn Führungskräfte oder eine ganze Organisation Erfolgserlebnisse haben und dann selbstzufrieden werden. Um dies zu vermeiden, sollten Sie für klare Kommunikationskanäle sorgen, damit die Teammitglieder Situationen melden können, die nicht in eine der etablierten Kategorien passen.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass Führungskräfte aufgrund früherer Erfahrungen und Erfolge für neue Ideen möglicherweise nicht empfänglich sind. Manche Menschen gehen zum Beispiel automatisch davon aus, dass frühere Lösungen auch wieder funktionieren werden. Um dies zu überwinden, sollten Sie offen für neue Ideen bleiben und bereit sein, innovative Vorschläge zu verfolgen.

Komplizierte Zusammenhänge – „Die Domäne der Experten“

„Komplizierte“ Probleme können mehrere „richtige“ Lösungen haben. Hier gibt es eine klare Beziehung zwischen Ursache und Wirkung, die aber vielleicht nicht für jeden sichtbar ist, weil das Problem … kompliziert ist. Man kann zum Beispiel mehrere Symptome eines Problems sehen, aber nicht wissen, wie man es beheben kann.

Der Entscheidungsfindungsansatz ist hier „Erkennen – Analysieren – Reagieren“. Mit anderen Worten: Sie müssen die Situation einschätzen, analysieren, was bekannt ist (oft mit Hilfe von Experten), und dann entscheiden, wie Sie am besten reagieren.

Führungskräfte können sich in komplizierten Situationen zu sehr auf Experten verlassen, während sie die kreativen Lösungen anderer Leute abtun oder übersehen. Um dem entgegenzuwirken, sollte man ein Team aus Personen mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenstellen (einschließlich Rebellen und Andersdenkenden) und Hilfsmittel wie Crawfords Slip-Writing-Methode verwenden, um sicherzustellen, dass die Ansichten aller gehört werden.

Komplexe Zusammenhänge – „The Domain of Emergence“

In „komplexen“ Situationen kann es unmöglich sein, eine „richtige“ Lösung zu finden oder Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erkennen. Nach Snowden und Boone fallen viele Geschäftssituationen in diese Kategorie.

Komplexe Zusammenhänge sind oft unvorhersehbar, und der beste Ansatz ist hier „Sondieren – Erkennen – Reagieren“. Anstatt zu versuchen, die Situation zu kontrollieren oder auf einem Aktionsplan zu bestehen, ist es oft am besten, geduldig zu sein, nach Mustern zu suchen und die Entwicklung einer Lösung zu fördern.

Es kann hilfreich sein, in solchen Situationen geschäftliche Experimente durchzuführen und Scheitern als Teil des Lernprozesses zu akzeptieren. Stellen Sie sicher, dass Sie über Prozesse verfügen, die das Denken Ihres Teams leiten – selbst ein einfaches Regelwerk kann zu besseren Lösungen führen als gar keine Anleitung.

Kommunikation ist auch hier unerlässlich. Versammeln Sie eine vielfältige Gruppe von Menschen, um innovative, kreative Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Verwenden Sie Brainstorming-Tools wie Random Input oder Provocation, um neue Ideen zu generieren, und ermutigen Sie Ihr Team, die Möglichkeiten zu diskutieren.

Chaotische Kontexte – „Der Bereich der schnellen Reaktion“

In „chaotischen“ Situationen besteht kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung, so dass Ihr primäres Ziel darin besteht, Ordnung und Stabilität herzustellen. Krisen- und Notfallszenarien fallen oft in diesen Bereich.

Der Entscheidungsfindungsansatz lautet hier „Handeln – Erkennen – Reagieren“. Sie müssen entschlossen handeln, um die dringlichsten Probleme anzugehen, erkennen, wo Stabilität vorhanden ist und wo nicht, und dann reagieren, um die Situation vom Chaos zur Komplexität zu bringen.

Um chaotische Situationen erfolgreich zu meistern, führen Sie eine Risikoanalyse durch, um mögliche Risiken zu ermitteln, priorisieren Sie sie mit einem Risikofolgen-/Wahrscheinlichkeitsdiagramm, und stellen Sie sicher, dass Sie einen umfassenden Krisenplan haben. Es ist unmöglich, sich auf jede Situation vorzubereiten, aber eine Planung für erkennbare Risiken ist oft hilfreich.

Zuverlässige Informationen sind in unsicheren und chaotischen Situationen von entscheidender Bedeutung, also stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wie Sie in einer Krise kommunizieren können.

Unordnung

Es kann äußerst schwierig sein, zu erkennen, wann Sie sich in einer „ungeordneten“ Situation befinden. Hier ist nicht klar, welcher der anderen vier Bereiche dominiert, und die Menschen verlassen sich im Allgemeinen auf bekannte und bequeme Entscheidungstechniken. Ihr primäres Ziel in dieser Situation ist es, mehr Informationen zu sammeln, damit Sie sich in einen bekannten Bereich begeben und dann die geeignete Maßnahme ergreifen können.

Beispiel

José und sein Team haben kürzlich einen innovativen neuen E-Reader auf den Markt gebracht. Es hat sich jedoch ein Problem entwickelt, über dessen Ursache sich niemand einigen kann. Unzufriedene Kunden geben das Produkt zurück, und der Ruf des Unternehmens hat Schaden genommen. José ist mit einer Reihe von Problemen konfrontiert. Er muss seinem Team helfen, die Ursache des Problems herauszufinden, damit es behoben werden kann, er arbeitet mit dem Marketing zusammen, um die Kunden zu entschädigen, und er beantwortet Fragen der Medien zum Problem mit dem E-Reader.

Er nutzt das Cynefin-Framework, um die Situation besser zu verstehen, und stuft sie als „kompliziert“ ein, was bedeutet, dass er einen „Sense – Analyze – Respond“-Ansatz verfolgen muss.

So zieht er Experten aus Forschung und Entwicklung, IT und Fertigung hinzu, die ihm bei der Diagnose des Problems helfen. In enger Zusammenarbeit mit seinem Team listen diese Experten die Qualitätsprobleme auf und konzentrieren sich dann auf jedes einzelne, um die Grundursache des Problems zu finden.

Nach mehreren Tagen der Analyse sind sich alle einig, dass das Problem durch trockene Lötstellen verursacht wird. Gemeinsam erarbeiten die Berater und Josés Team einen klaren Plan, um das Problem zu lösen und sicherzustellen, dass keine fehlerhaften E-Reader mehr ausgeliefert werden.

Wenden Sie dies auf Ihr Leben an

Üben Sie die Anwendung des Cynefin-Rahmens, wenn Sie das nächste Mal bei der Arbeit eine wichtige Entscheidung zu treffen haben. Versuchen Sie, den Bereich, in dem Sie sich befinden, richtig zu identifizieren, und verwenden Sie den passenden Entscheidungsansatz, um Informationen zu verarbeiten und voranzukommen.