In diesem Artikel fassen wir die wichtigsten Punkte des klassischen Wirtschaftsbuchs Good to Great von Jim Collins zusammen.

Es gibt Unternehmen, die schon immer großartig waren, wie Coca-Cola. In diesem Buch geht es nicht um diese Art von Unternehmen. Es geht um Unternehmen, die lange Zeit gut waren und dann irgendwie für lange Zeit großartig wurden. Um diese Unternehmen zu finden, wurden 1.435 Unternehmen über einen Zeitraum von 40 Jahren untersucht. Aus dieser Untersuchung wurden elf großartige Unternehmen ermittelt. Die Frage, die dieses Buch zu beantworten versucht, lautet: Wie sind diese Unternehmen großartig geworden, und lassen sich diese Lektionen wiederholen?

Die Antwort ist überraschend einfach, pragmatisch und geradlinig.

Eine Zusammenfassung des Good-to-Great-Prozesses finden Sie in der folgenden Abbildung. Wenn wir das Schlüsselkonzept des Buches mit einem einzigen Wort beschreiben müssten, würde dieses Wort Disziplin lauten. Discipline. Discipline. Disziplin.

Um von einem guten Unternehmen zu einem großartigen Unternehmen zu werden, braucht man disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln.

• Disziplinierte Menschen: bedeutet, die richtigen Leute zu finden und sie auf Spitzenleistungen zu konzentrieren.
• Diszipliniertes Denken: bedeutet, sich ehrlich mit den Fakten auseinanderzusetzen und sich nicht ablenken zu lassen.
• Diszipliniertes Handeln: bedeutet, zu verstehen, was wichtig ist, um etwas zu erreichen, und was nicht.

Wie Sie aus dem Diagramm ersehen können, gibt es auf dem Weg von Gut zu Großartig einen „Schwungrad“-Effekt. Die ersten drei Konzepte bauen langsam ihren Schwung auf. Dann kommt es zu einem Durchbruch, und der Schwung erfüllt sich fast von selbst. Ein Unternehmen kann jahrelange Anstrengungen unternehmen, um das Schwungrad auf Touren zu bringen. Aber wenn das Schwungrad erst einmal in Schwung gekommen ist, kann das Unternehmen über Jahre hinweg bahnbrechende Leistungen erbringen.

In dieser Zusammenfassung gibt es eine Menge zu behandeln, also lassen Sie uns gleich mit dem ersten unserer 6 Konzepte beginnen.

Level 5 Leadership

Das erste Konzept des Buches ist Level 5 Leadership. Jedes großartige Unternehmen, das Collin untersucht hat, hatte denselben Typus von Führungskraft – Level 5 Leader.

Wenn man an eine Organisationshierarchie denkt, ist die unterste Ebene der Führung die des Highly Capable Individual. Das sind Menschen, die mit ihren Fähigkeiten, ihrem Know-how und ihren guten Arbeitsgewohnheiten einen Beitrag leisten.

Wenn man in der Hierarchie eine Stufe höher geht, ist die nächste Stufe ein beitragendes Teammitglied. Dies sind Personen, die in der Lage sind, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse einzusetzen, um ihrem Team zum Erfolg zu verhelfen.

Die nächste Stufe ist der kompetente Manager. Diese Manager sind in der Lage, ihr Team so zu organisieren, dass die vorgegebenen Ziele effizient erreicht werden.

Stufe 4 ist die effektive Führungskraft. Hier sind die meisten Führungskräfte zu finden. Sie sind in der Lage, ihr Team dazu zu bewegen, eine klare und überzeugende Vision mit Nachdruck zu verfolgen. Sie sind auch in der Lage, ein hochleistungsfähiges Team zu bilden.

Schließlich erreichen wir die Führungsebene 5. Dies sind die großen Führungskräfte. Sie verfügen über die Fähigkeiten der anderen vier Stufen und zusätzlich über eine einzigartige Kombination aus Willen und Demut. Und es ist diese Kombination, die sie großartig macht.

Die Verhaltensweisen von Führungskräften der Stufe 5, die sie auszeichnen, sind unter anderem:

• Paradox: Sie sind ehrgeizig, aber ihr Ehrgeiz zielt darauf ab, die Organisation zu übertreffen und nicht sich selbst. Gleichzeitig neigen sie dazu, bescheiden zu sein, was ihren persönlichen Beitrag angeht, und sind zurückhaltend.
• Getrieben: Sie sind fanatisch angetrieben, ja geradezu besessen davon, auf Dauer außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Das Schlüsselwort hier ist nachhaltig. Dies ist nicht das Ergebnis einer einmaligen heroischen Anstrengung.
• Nachfolger aufbauen: Sie bauen Nachfolger auf, um noch erfolgreicher zu sein. Dies steht im Gegensatz zu Führungspersönlichkeiten der Stufe 4, die ihre Nachfolger manchmal zum Scheitern verurteilen, um sich selbst gut aussehen zu lassen.
• Lob teilen: Sie teilen das Lob mit dem Team, wenn die Dinge gut laufen.
• Tadel annehmen: Sie nehmen gerne die Schuld auf sich, wenn etwas schief läuft. Indem sie das Lob teilen und die Schuld auf sich nehmen, machen sie ihr Team extrem loyal und ihnen gegenüber verpflichtet.
• Normale Menschen: Sie haben nie überlebensgroße Persönlichkeiten oder Berühmtheiten.
• Sie kommen aus dem Unternehmen: Das liegt daran, dass ihre Größe eher aus stiller harter Arbeit als aus heroischen Taten resultiert.

Sie sollten versuchen, diese Eigenschaften zu entwickeln, wenn Sie ein Level 5 Leader werden wollen.

Um Level 5 Leader in Ihrer Organisation zu fördern und zu finden, können Sie Folgendes tun:

1. Suchen Sie nach großartigen Ergebnissen, ohne dass ein Einzelner den Ruhm für sich beansprucht. Möglicherweise arbeitet bereits eine Führungskraft der Stufe 5 für Sie.
2. Praktizieren Sie die Konzepte von Good to Great. Dadurch wird die Entwicklung von Führungskräften der Stufe 5 gefördert.
3. Stellen Sie von innen heraus ein. Vermeiden Sie die Versuchung, externe Talente zu rekrutieren.
4. Investieren Sie in persönliche Entwicklung, Coaching und Mentoring für Ihr Team.

Erst das Wer, dann das Was

Dies ist das zweite Konzept der disziplinierten Menschen. Es ist nicht nur die Qualität der Führung, die wichtig ist, um großartig zu sein. Die Qualität aller anderen Menschen im Team ist ebenso wichtig.

Was bedeutet „erst wer, dann was“? Es ist genau das Gegenteil von dem, was wir uns normalerweise unter Planung vorstellen. Es bedeutet, dass man nicht entscheidet, was man tun will, und dann die Leute holt, die man dafür braucht. Stattdessen fängt man damit an, die richtigen Leute in die Organisation zu holen und die falschen Leute rauszuholen.

Die richtigen Leute zu holen hat Vorrang vor der Strategie, vor der Vision, vor fast allem. Zuerst holt man sich die richtigen Leute. Dann lassen Sie sie herausfinden, wohin Sie gehen wollen, was Sie tun wollen und wie Sie es tun wollen. Erst das „Wer“, dann das „Was“ bedeutet, dass man sich bewusst macht, dass nicht die Menschen das wertvollste Kapital sind, sondern die richtigen Leute.

Die Vorteile, die sich daraus ergeben, dass man das „Wer“ dem „Was“ vorzieht, sind unter anderem:

• Es ist einfacher, die Richtung zu ändern, weil die Leute anwesend sind, weil sie mit ihnen zusammenarbeiten können und nicht, weil sie an etwas arbeiten.
• Sie müssen keine Zeit und Energie darauf verschwenden, Ihr Team zu motivieren und zu führen. Sie werden sich selbst motivieren und sich selbst managen.
• Das gibt der Organisation das Potenzial, großartig zu werden. Ein Unternehmen mit den falschen Leuten kann niemals großartig werden.

Als Teil von „Erst das Wer, dann das Was“ gibt uns Collins drei Prinzipien, die wir befolgen sollten. Diese sind:

Prinzip 1: Im Zweifelsfall nicht einstellen – weiter suchen.

Große Unternehmen sind nur so schnell bereit zu wachsen, wie sie die richtigen Leute einstellen können.

Prinzip 2: Wenn Sie wissen, dass Sie eine personelle Veränderung vornehmen müssen, handeln Sie sofort.

Sie müssen sich von den falschen Leuten trennen. Es ist weder ihnen noch dem Unternehmen gegenüber fair, sie weiter zu beschäftigen. Aber ein Wort der Vorsicht: Übersehen Sie nicht die Möglichkeit, dass die richtige Person einfach nur in der falschen Position ist.

Grundsatz 3: Setzen Sie Ihre besten Leute für die größten Chancen ein.

Ein gutes Management von Problemen kann Ihr Unternehmen gut machen, aber nur die Nutzung von Chancen kann Sie großartig machen. Setzen Sie also Ihre besten Leute genau dort ein, wo sie die größten Chancen generieren können.

Wenn Sie beschließen, einen problematischen Geschäftsbereich zu verkaufen, verkaufen große Unternehmen den Geschäftsbereich, aber sie halten an den besten Leuten fest.

Indem Sie sich darauf konzentrieren, wer zuerst kommt, erhalten Sie viele Vorteile. Die besten Leute werden darüber debattieren, was das „Was“ sein soll. Dadurch haben Sie eine bessere Chance, die richtige Entscheidung zu treffen. Mit den richtigen Leuten macht die Arbeit allen Spaß, und die Sitzungen werden zu etwas, auf das man sich freut. Am Arbeitsplatz bilden sich Freundschaften, die dann zu großartigen persönlichen Freundschaften führen.

Man kann gar nicht genug betonen, wie wichtig es ist, die richtigen Leute an der richtigen Stelle zu haben … die richtigen Leute werden sich einfach nicht mit etwas anderem als Großartigem zufrieden geben.

Die brutalen Tatsachen konfrontieren

Wenn Sie Level 5 Leadership haben und die richtigen Leute, dann ist die gesamte Organisation in der Lage, die Unternehmensleistung über ihr eigenes Ego zu stellen. So kann man sich den brutalen Tatsachen stellen, ohne den Glauben an den Erfolg des Unternehmens zu verlieren.

Große Ergebnisse lassen sich nur erzielen, wenn man viele gute Entscheidungen trifft und diese dann auch gut ausführt. Um gute Entscheidungen zu treffen, muss man sich den Tatsachen stellen, auch wenn diese Tatsachen brutal und unangenehm sind. Um eine Verzerrung der Tatsachen zu vermeiden, brauchen Sie eine Atmosphäre, in der die Wahrheit willkommen ist.

Es gibt vier Praktiken, die Ihnen helfen, diese Atmosphäre zu schaffen:

Führen Sie mit Fragen, nicht mit Antworten.

Die Führungskräfte von Good to Great-Unternehmen beginnen mit der Annahme, dass sie nicht wissen, was erforderlich ist. Sie stellen so lange Fragen, bis sich ein Bild der Realität und ihrer Auswirkungen ergibt. Die fortgesetzte Verwendung von bohrenden Fragen bringt die Realität langsam an die Oberfläche.

Das ist das Gegenteil von Superstar-Führungskräften, die davon ausgehen, dass sie alle Antworten haben und ihr Team nur dazu bringen müssen, sie auszuführen. Diese Führungskräfte treffen wahrscheinlich schlechte Entscheidungen, weil sie die Fakten nicht richtig verstehen.

Dialog und Diskussion führen, nicht Zwang ausüben.

Diskutieren Sie, führen Sie hitzige Diskussionen, einigen Sie sich sogar darauf, anderer Meinung zu sein, aber große Führungskräfte zwingen nie jemanden.

Autopsien ohne Schuldzuweisungen durchführen und daraus lernen.

Es kann und wird schief gehen. Selbst große Unternehmen machen Fehler. Große Unternehmen versuchen nicht, diese Fehler zu verbergen. Vielmehr versuchen sie, aus ihnen zu lernen. Jemandem die Schuld für einen Fehler in die Schuhe zu schieben, kommt in den bewussten Gedanken von Good to Great-Führungskräften gar nicht erst vor.

Baue Mechanismen für rote Flaggen.

Große Unternehmen achten auf das, was wirklich wichtig ist, und ignorieren alles andere. Sie bauen Red-Flag-Mechanismen auf. Diese verwandeln Rohdaten in Informationen, die nicht ignoriert werden können.

Die Vorteile der Konfrontation mit den brutalen Fakten sind unter anderem:

• Die Organisation wird widerstandsfähiger.
• Mitarbeiter freuen sich über die Chance, eine Herausforderung anzunehmen, die unmöglich erscheint.
• Es kann eine Dualität entstehen. Auf der einen Seite akzeptieren die Menschen die brutalen Fakten. Auf der anderen Seite halten sie an dem Glauben fest, dass das Unternehmen letztendlich erfolgreich sein wird. Auch wenn es viele Jahre dauert.
• Es dämpft charismatische Führungskräfte. Die brutale Realität ist wichtiger als die Vorstellung einer Führungskraft, wie sich der Markt verhalten sollte.
• Führungskräfte lassen sich eher von Fakten als von ihrer Persönlichkeit leiten.
• Sie halten die Motivation hoch. Wenn man so tut, als gäbe es die Realitäten des Marktes nicht, wird die Motivation der Mitarbeiter schwinden. Sie werden nur noch die Bewegungen ausführen.

Zusammenfassend bedeutet die Konfrontation mit den brutalen Fakten, dass es in Ordnung ist, ein ehrgeiziges Ziel vor Augen zu haben, solange Sie Ihren Plan jeden Tag anpassen, wenn neue brutale Fakten auftauchen.

Das Igelkonzept

Der vierte Schritt auf dem Weg von Gut zu Großartig ist das Igelkonzept. Um dieses Konzept zu erklären, schauen wir uns den Unterschied zwischen einem Fuchs und einem Igel an.

Ein Fuchs ist ein sehr kluges Geschöpf. Er sieht die Welt in ihrer ganzen Komplexität und kann viele Ziele auf einmal verfolgen. Ein Igel ist ein viel einfacheres Geschöpf. Er lässt sich von all der Komplexität nicht unterkriegen. Er kann nur eine Sache wirklich gut – sich zu einem Ball zusammenrollen, um sich zu schützen. Igel sind nicht in der Lage, Komplexität zu erkennen. Alles, was sie sehen, ist ein einziges Ziel, und sie führen es aus, um dieses Ziel zu erreichen.

Good to Great Unternehmen verhalten sich ähnlich wie ein Igel. Sie bleiben bei dem, was sie am besten können, und vermeiden es, sich ablenken zu lassen. Es ist unglaublich leicht, sich ablenken zu lassen, und selbst großartige Unternehmen müssen darum kämpfen, dies zu verhindern.

Wie kann Ihr Unternehmen also mehr wie ein Igel und weniger wie ein Fuchs werden? Sie können Ihren inneren Igel an der Schnittstelle dieser drei Fragen finden:

• Was ist Ihre größte Leidenschaft?
• Was können Sie weltweit am besten?
• Was treibt Ihren Wirtschaftsmotor an?

Was ist Ihre größte Leidenschaft?

Das ist eine wichtige Frage, denn Leidenschaft motiviert ungemein. Großartige Unternehmen schreiben ihren Mitarbeitern nicht vor, wofür sie leidenschaftlich sein sollen. Sie finden heraus, wofür ihre Mitarbeiter bereits leidenschaftlich sind, und suchen dann nach Projekten, die auf diese Leidenschaften ausgerichtet sind.

Was können Sie am besten in der Welt?

Hier geht es um mehr als die Entwicklung einer großen Kernkompetenz. Es geht darum, sich für einen Schlüsselbereich zu entscheiden, in dem Ihr Unternehmen besser ist als alle anderen Unternehmen. Es geht dann darum, sich ausschließlich auf diesen Bereich zu konzentrieren, so dass niemand sonst mit Ihnen mithalten kann.

Beachten Sie, dass es hier darum geht, sich auf das zu konzentrieren, worin Sie der Beste sein können, nicht auf das, worin Sie der Beste sein wollen.

Was treibt Ihren Wirtschaftsmotor an?

Was ist der eine Faktor, der Geld für Ihr Unternehmen schafft? Man kann sich den Wirtschaftsmotor wie das Blut vorstellen, das durch unseren Körper fließt. Er definiert uns nicht und er ist nicht das, was wir sind und worum es uns geht, aber ohne ihn können wir nicht lange überleben.

Wenn das Unternehmen an der Schnittstelle aller drei Fragen arbeitet. Der Leidenschaft. Davon, der Beste zu sein. In einem Bereich, in dem Geld geschaffen werden kann. Dann ist es wahrscheinlich, dass das Unternehmen erfolgreich sein wird.

Good to Great Unternehmen setzen ihre Ziele auf der Grundlage ihres Hedgehog-Konzepts. Das ist etwas ganz anderes, als wenn man seine Ziele zum Beispiel aus dem Wunsch heraus setzt, zu wachsen.

Es braucht Zeit, sein Igel-Konzept zu entwickeln. Es geschieht nicht über Nacht, in einem Blitz der brillanten Inspiration. Um ihr Igelkonzept zu entwickeln, setzen viele Unternehmen einen Unternehmensrat ein.

Ein Unternehmensrat ist eine Gruppe von Personen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens, die sich regelmäßig treffen. Ihre Aufgabe ist es, das Igel-Konzept zu finden. Sobald das Igel-Konzept gefunden ist, haben sie die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es rücksichtslos vorangetrieben wird.

Um effektiv zu sein, muss der Rat die richtigen Leute an Bord haben. Dazu gehören eine sehr hochrangige Führungskraft sowie Mitarbeiter aus allen Ebenen der Organisation.

Das Igelkonzept ist ein Wendepunkt auf dem Weg von Good to Great. Die übrigen Konzepte machen nur Sinn, wenn Sie Ihr Igel-Konzept eingeführt haben. Stellen Sie sich darauf ein, dass es mehrere Jahre dauern kann, bis Sie Ihr Igelkonzept gefunden haben.

Kultur der Disziplin

Die Disziplin der Menschen macht Hierarchie überflüssig. Die Disziplin des Denkens hält jeden auf dem richtigen Weg. Jetzt kommen wir zur Disziplin des Handelns, die den Bedarf an Bürokratie beseitigt. Das bedeutet, dass es nicht notwendig ist, die Handlungen der Mitarbeiter übermäßig zu kontrollieren.

Die meisten Unternehmen scheitern nicht an einem Mangel an Möglichkeiten, sondern daran, dass es zu viele Möglichkeiten gibt und sie sich zu sehr verzetteln.

Eine Kultur der Disziplin bedeutet, dass die Organisation voller Menschen ist, die nach dem Igelprinzip handeln werden. Machen Sie nicht den Fehler vieler Führungskräfte: Sie verwechseln Kontrolle mit Disziplin.

Um eine Kultur der Disziplin zu fördern, müssen Sie fünf Dinge tun:

Schaffen Sie eine Kultur der Freiheit und Verantwortung, aber innerhalb eines definierten Rahmens.

Sie werden Ihre Zeit frei machen, wenn Sie Grenzen setzen, aber die Leute selbst entscheiden lassen, wie sie innerhalb dieser Grenzen handeln. Alles, was Sie tun müssen, ist, das System selbst zu managen.

Am besten lässt sich dies am Beispiel eines Piloten erklären. Der Pilot wird von der Luftverkehrskontrolle geleitet. Aber der Pilot trägt innerhalb dieses Systems die letzte Verantwortung für die Sicherheit des Flugzeugs, seiner Passagiere und seiner Besatzung.

Holen Sie die richtigen Leute an Bord. Diejenigen, die den Willen haben, ihre Verantwortung zu erfüllen.

Im Wesentlichen geht es hier um das, was wir bereits behandelt haben: disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln. Sie brauchen:

• Die richtigen Leute
• Die Konfrontation mit den brutalen Fakten
• Das Igel-Konzept
• Und dann die Disziplin, das zu tun, was getan werden muss, um die Ziele zu erreichen.

Bauen Sie eine starke Kultur auf, keine Diktatur.

Es geht nicht darum, Ihr Team unerbittlich anzutreiben. Es geht vielmehr darum, eine Kultur zu schaffen, in der das Team etwas erreichen will. Das Igel-Konzept hilft dabei, denn es sorgt dafür, dass sich jeder auf das Wesentliche konzentriert.

Äußerste Konzentration bei der Einhaltung des Igel-Konzepts

Wenn Sie durchschnittlich sein wollen, versuchen Sie zunächst, in vielen Dingen großartig zu sein. Good to Great-Unternehmen konzentrieren sich auf ihr Hedgehog-Konzept und vermeiden alles andere. Paradoxerweise kann dies sogar mehr Wachstumsmöglichkeiten schaffen, als wenn Sie versuchen, alles zu tun.

Erstellen Sie eine Liste der Dinge, die Sie nicht mehr tun wollen, damit Sie sich besser auf Ihr Igel-Konzept konzentrieren können.

Ändern Sie Ihre Planung. Anstatt zu überlegen, welche Projekte welche Leute bekommen sollten, überlegen Sie, welche Projekte Ihr Igel-Konzept unterstützen. Diejenigen, die das tun, bekommen mehr Mittel. Diejenigen, die das Igel-Konzept nicht unterstützen, erhalten weniger Mittel oder werden gestrichen.

Eine wichtige Erkenntnis aus diesem Kapitel ist, dass Disziplin allein sinnlos ist. Es gibt viele Beispiele aus der Geschichte, wo Menschen mit Disziplin in die Katastrophe marschiert sind. Der Schlüssel, um von „gut“ zu „groß“ zu kommen, liegt darin, die richtigen Leute zu finden, kritisch zu denken und dann diszipliniert und im Einklang mit dem Hedgehog-Konzept zu handeln.

Technology Accelerator

Gute bis großartige Unternehmen denken anders über Technologie. Sie werden nur dann in neue Technologien investieren, wenn diese ihrem Igel-Konzept dienen.

Die Verhaltensweisen von Good to Great-Unternehmen im Zusammenhang mit Technologie umfassen:

Sie betrachten Technologie im Hinblick auf ihr Igel-Konzept.

Sie fragen, ob eine neue Technologie zu ihrem Igel-Konzept passt. Nur wenn dies der Fall ist, werden sie in die Technologie investieren.

Sie werden zu Pionieren der Technologie, die auf ihr Igel-Konzept abgestimmt ist.

Sie nutzen die Technologie, um die Dynamik, die sie bereits haben, zu beschleunigen. Dies ist Teil ihrer disziplinierten Herangehensweise, um in ihrem Igel-Konzept zu glänzen.

Sie nutzen Technologie auf einzigartige Weise.

Da sie Technologie durch die Linse ihres Igel-Konzepts betrachten, werden sie Technologie oft auf andere Weise als beabsichtigt einsetzen.

Sie bewahren eine ausgewogene Sicht auf Technologie.

Das bedeutet, dass sie die Art und Weise, wie Technologie genutzt wird, als weitaus wichtiger ansehen als die Übernahme der neuesten Technologie.

Das Schwungrad und die Verhängnisvolle Schleife

Lassen Sie uns noch einmal auf das Schwungrad zurückkommen, das wir am Anfang dieses Artikels erwähnt haben.

Stellen Sie sich ein sehr großes Schwungrad vor. Es wiegt Tausende von Kilogramm oder Pfund. Um es zum Drehen zu bringen, müssen Sie es anschieben. Wenn du anfängst zu schieben, machst du vielleicht einen einzigen Schritt vorwärts. Dann einen weiteren Schritt. Dann ein weiterer Schritt.

Ein einzelner Stoß hat keinen Einfluss auf das Rad. Selbst ein einzelner massiver Stoß hat keine Auswirkung auf das Rad.

Wenn du anfängst zu schieben, scheint es fast unmöglich zu sein, sich zu drehen. Aber du bleibst dran. Du schiebst und schiebst und schiebst. Je mehr Schwung du aufbaust, desto leichter wird es, aber du musst immer noch kräftig schieben.

Dann, irgendwann, wenn du hinter diesem riesigen Schwungrad herläufst, nimmt es ein Eigenleben an und dreht sich wirklich schnell und braucht nicht mehr so viel Anstrengung, um sich zu drehen.

Jetzt ist es wirklich schwer zu stoppen! Wir haben einen „Good to Great Flywheel Effect“ erreicht. Wir handeln konsequent im Einklang mit unserem Igel-Konzept. Dadurch erzielen wir sichtbare Ergebnisse. Das wiederum gibt den Menschen Energie, und der Schwung lässt sich leicht und ohne großen Aufwand aufrechterhalten.

Die Medien sind besessen von Momenten des Durchbruchs und der Inspiration. Aber wenn jemand zu Ihnen käme und Sie fragen würde, was der eine große Anstoß war, der Ihr Schwungrad so schnell drehen ließ, was würden Sie sagen? Sie wären nicht in der Lage zu antworten! Denn es gab keine einzige Sache, die Sie getan haben, die den Unterschied ausmachte. Es geht um Beständigkeit über einen langen Zeitraum hinweg.

Ein Schlüsselkonzept ist hier die Erkenntnis, dass kein einziger Anstoß einen Unterschied macht. Ganz gleich, wie groß die Anstrengung ist. Man muss also über kumulative Effekte nachdenken und nicht nach dem dramatischen Einzelerfolg suchen.

Die Untergangsschleife

Die Untergangsschleife ist das Gegenteil, und sie ist die Art und Weise, wie schlechte Unternehmen Dinge tun.

Sie beginnen mit einer großartigen Idee oder einem Geistesblitz. Aber dann arbeiten sie stoßweise daran und geben nur stoßweise große Anstöße. Diese großen Anstrengungen sind anstrengend. Im Laufe der Zeit führt ihr unregelmäßiger Charakter zu schlechten Ergebnissen.

Das wiederum veranlasst das Unternehmen, zu einer neuen Idee überzugehen, weil die vorherige nicht so funktioniert hat, wie sie gehofft hatten. Jedes Mal, wenn die Idee gewechselt wird, geht der Schwung verloren.

Diese Unternehmen versuchen gar nicht mehr, einen Schwung zu erzeugen. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, einen Durchbruch zu erzielen. Dieser Durchbruch kommt nie.

Das absolut Wichtigste bei dieser Schwungrad-Analogie ist, dass jeder Stoß auf dem Schwungrad auf all den vorhergehenden Tausenden von Stößen aufbaut und Sie dem Ziel, von gut zu großartig zu werden, einen Schritt näher bringt.

Gut zu großartig: Zusammenfassung

Die wichtigste Erkenntnis aus Good to Great ist Disziplin. Um von einer guten zu einer großartigen Organisation zu gelangen, braucht man disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln.

• Disziplinierte Menschen: bedeutet, die richtigen Leute zu finden und sie auf Spitzenleistungen auszurichten.
• Diszipliniertes Denken: bedeutet, sich ehrlich mit den Fakten auseinanderzusetzen und sich nicht ablenken zu lassen.
• Diszipliniertes Handeln: bedeutet zu verstehen, was wichtig ist, um etwas zu erreichen, und was nicht.

Der Schlüssel, um von Gut zu Großartig zu gelangen, ist, die richtigen Leute an Bord zu holen, kritisch zu denken und dann diszipliniert zu handeln, ausgerichtet auf das Igel-Konzept.

Insgesamt ist Good to Great ein absoluter Klassiker unter den Wirtschaftsbüchern, dessen Lektüre wir Ihnen empfehlen. In dem Buch gibt es viele Beispiele, die helfen, die hier besprochenen Konzepte mit Leben zu füllen. Insgesamt geben wir diesem Buch definitiv eine 10 von 10 Punkten.