Det kan være skræmmende at gå ind i en forhandling med en person, der har mere magt end dig, end du har. Uanset om du beder din chef om en ny opgave eller forsøger at få en stor forretningsaftale i hus med en kunde, kan din tilgang til forhandlingen have stor indflydelse på dine chancer for succes. Hvordan kan du gøre det bedst muligt for det, du vil have?
Hvad eksperterne siger
“Der er ofte styrke i svaghed”, siger Margaret Neale, Adams Distinguished Professor of Management ved Stanford Graduate School of Business. At have magt reducerer typisk en persons evne til at forstå, hvordan andre tænker, ser og føler, så at være i den mindre magtfulde position giver dig faktisk et bedre udgangspunkt for at vurdere nøjagtigt, hvad den anden part ønsker, og hvordan du bedst kan levere det. Og når du gør dit hjemmearbejde, vil du ofte opdage, at du har “undervurderet din egen magt og overvurderet deres magt”, siger Jeff Weiss, partner hos Vantage Partners, et konsulentfirma i Boston, der har specialiseret sig i virksomhedsforhandlinger og relationsstyring, og forfatter til den kommende HBR Guide to Negotiating. Her er, hvordan du kan forhandle med succes.
Buck yourself up
“Ofte bliver vi bange for truslen om konkurrence”, siger Jeff Weiss. Vi frygter, at der er fem andre kandidater til samtale om et job, eller seks andre leverandører, der kan få en kontrakt, og derfor sænker vi vores krav. Undersøg grundigt, om disse bekymringer er reelle, og overvej, hvilke færdigheder og ekspertise du kan bidrage med, som andre kandidater ikke kan. Der er en grund til, at den anden side forhandler med dig, siger Neale. “Din magt og indflydelse kommer fra de unikke egenskaber, du bringer ind i ligningen.”
Forstå dine og deres mål
Opret en liste over, hvad du vil have ud af forhandlingen, og hvorfor. Denne øvelse vil hjælpe dig med at afgøre, hvad der ville få dig til at give op, så du kan opbygge din strategi inden for acceptable vilkår. Det er lige så vigtigt, hvis ikke mere afgørende, at “forstå, hvad der er vigtigt for den anden side”, siger Neale. Ved at studere din modparts motivationer, forhindringer og mål kan du formulere dine mål ikke som noget, de opgiver til dig, men “som løsninger på et problem, de har.”
Forbered dig, forbered dig, forbered dig
“Det vigtigste er at være godt forberedt,” siger Weiss. Det indebærer, at man på forhånd brainstormer kreative løsninger, der vil fungere for begge parter. Hvis den anden part f.eks. ikke vil ændre sit prispunkt, kan et af dine forslag være en længerevarende kontrakt, der giver dem den pris, de ønsker, men garanterer dig indtægter i en længere periode. Du skal også have data eller tidligere fortilfælde til din rådighed, som kan hjælpe dig med at argumentere for din sag. Hvis en potentiel kunde siger, at de vil betale dig X for et job, kan du, når du har lavet din research, imødegå det med: “Men de sidste tre personer, du har indgået kontrakt med med lignende erfaring, har fået Y i løn.” Forberedelse giver dig de oplysninger, du har brug for “for at få mere af det, du ønsker”, siger Neale.
Lyt og stil spørgsmål
To af de mest effektive strategier, du kan anvende, er at lytte godt, hvilket skaber tillid, og stille spørgsmål, der opfordrer modparten til at forsvare sine holdninger. “Hvis de ikke kan forsvare den, har du flyttet magten en smule,” siger Weiss. Hvis din chef f.eks. siger, at han ikke mener, at du er den rette tilføjelse til et nyt projekt, så spørg: “Hvordan ville den person se ud?” Bevæbnet med denne ekstra information, siger Neale, “kan du så vise ham, at du har disse egenskaber eller har potentialet til at være denne person.”
Bevar roen
En af de største fejl, som en mindre magtfuld person kan begå i en forhandling, er at blive reaktiv eller tage den anden persons negative tone personligt. “Du skal ikke efterligne dårlig opførsel,” siger Weiss. Hvis den anden part fremsætter en trussel, og du gengælder med en trussel, “så er du færdig”. Hold din side af diskussionen fokuseret på resultater, og modstå fristelsen til at forveksle dig selv med det aktuelle emne, selv hvis forhandlingerne indebærer at tildele dig eller dit produkt en værdi. “Vid, hvad dine mål er, og målret din strategi efter det og ikke efter den anden persons adfærd. Du er nødt til at spille forhandlingen på din måde,” siger Weiss.
Bliv fleksibel
De bedste forhandlere har forberedt sig så meget, at de forstår “hele terrænet snarere end en enkelt vej gennem skoven”, siger Weiss. Det betyder, at du ikke vil være begrænset til en enkelt strategi for at give og få, men flere forskellige manøvrer, efterhånden som forhandlingen skrider frem. Hvis den anden part stiller et krav, så bed dem om at forklare deres begrundelse. Foreslå, at du tager et par minutter til at brainstorme om yderligere løsninger, eller spørg, om de nogensinde har fået de betingelser, de kræver, opfyldt. Hvis du er fleksibel i dine træk, kan du bedre forme en løsning, der ikke kun er god for dig, siger Neale, men som også får dem til at “føle, at de har vundet”.”
Principper at huske
Gør:
- Sæt dig i deres sted – det er afgørende at forstå, hvad der er vigtigt for den anden side
- Husk din egen værdi – du sidder ved bordet af en grund
- Sæt spørgsmål – du vil få værdifuld indsigt i deres motivationer og interesser
Lad være:
- Vejr det – intet slår god forberedelse
- Forlod dig på en enkelt strategi – udvikl en række svar for at skubbe forhandlingen i din favør
- Kopier aggressiv adfærd – hvis de fremsætter trusler eller krav, så hold dig til dine mål
Case Study #1: Gør dit hjemmearbejde
Ben Koeneker vidste, at oddsene var imod ham. Han var dengang chef for forretningsudvikling i et mellemstort teleselskab i Midtvesten og forsøgte at overbevise Siemens, det milliardstore elektronikkonglomerat, om at give hans firma en eksklusiv distributionskontrakt for et nyt produkt til erhvervskommunikation. På det tidspunkt var hans firma på 28 millioner dollars mere kendt for renovering end for distribution. “Vi var meget små”, siger han. “Vi var myren, der råbte ad elefanten.”
Koeneker lavede store mængder research, inden han satte sig til bords. Han undersøgte Siemens’ produkter, og hvorfor deres nuværende distributionskanaler ikke fungerede godt. Han sikrede sig også, at han vidste, at hans egen virksomhed kunne levere på alle niveauer, og forberedte modargumenter til enhver tvivl, der måtte opstå. “Jeg vidste, at vi ikke kunne foregive, at vi kunne gøre noget, som vi ikke kunne,” siger han.
Da forhandlingerne begyndte, fremhævede han fordelene ved sin virksomheds distributionsmodel frem for de ulemper, som han mente, at der var ved Siemens’ nuværende metode. “Hvis man bruger for meget tid på at tale om de negative aspekter, fortæller man dem i bund og grund, at de gør deres forretning forkert.” Han påpegede også, at en underskrift med hans firma ville frigøre penge til markedsføring, hvilket han vidste fra sin forskning var noget, som Siemens ønskede.
Et vendepunkt kom, da en ledende Siemens-chef sagde, at selv om han var imponeret over forslaget, undrede han sig over, om Koenekers firma kunne skalere effektivt, hvis produktlinjen tog fart. To rivaler til Koenekers virksomhed, sagde lederen, var større og kunne lettere håndtere væksten. “Jeg vendte mig mod ham og spurgte: “Er disse to virksomheder interesseret i at distribuere dit produkt på nuværende tidspunkt?” siger Koeneker. “Jeg kendte allerede svaret fra min research, som viste, at disse virksomheder havde afvist dem.” Han fulgte op med at tilføje, at selv om hans firma var lille, var det bedre at betragte det som “boutique” med den unikke evne til at fokusere helt på Siemens-mærket.
Kort tid efter underskrev de kontrakten.
Case Study #2: Kend din værdi
Ledelsescoach Ginger Jenks ønskede ikke at miste sin klient. Michael* havde bedt hende om at arbejde på et sideløbende rådgivningsprojekt, men han var utilfreds med hendes foreslåede honorar. Selv om han havde betalt hendes sædvanlige takst i flere år, gik han i “hård forhandlingsmode” for det ekstra arbejde, siger Jenks. “Han fortalte mig, at han kunne få en anden for mindre end en tredjedel af min pris.”
Jenks værdsatte Michaels fortsatte forretning, men hun vidste, at hun ikke var villig til at sænke sin pris. “Jeg var ret sikker på, at han ville have mig til at udføre arbejdet,” siger hun, “og jeg var sikker på, at jeg ikke ønskede at føle mig ‘nickel and dimed’ på projektet.” Hun besluttede, at hendes stærkeste strategi var ikke at tage det personligt, at han opførte sig så fornærmet over hendes pris. “Jeg vidste, at det bare var en forhandlingstaktik fra hans side.”
Da de mødtes igen for at drøfte betingelserne, holdt Jenks fast i sit oprindelige forslag. Hun vidste fra at høre ham fortælle historier fra tidligere forhandlinger, at han respekterede styrke og vedholdenhed. Hun vidste også, at han satte pris på godt arbejde frem for alt andet, og at han sandsynligvis ikke ønskede besværet med at finde en ny.
Om bordet understregede Jenks deres gode resultater sammen og foreslog, at hvis han kunne finde nogen, der kunne gøre et lige så godt stykke arbejde, som han vidste, at hun ville gøre, skulle han gå andre steder hen. Under hele forløbet mindede Jenks sig selv om, at forhandling “er lidt ligesom dating”, siger hun. “Hvis man er for interesseret, mister man sin magt. Men hvis du kan forblive roligt interesseret, men stadigvæk løsrevet, skaber det magt.”
Michael tænkte over det i et par dage og accepterede derefter Jenks’ oprindelige forslag. “Det er afgørende at huske, at du har noget, som den anden person også vil have,” siger hun. “Selv om du ikke er i en magtposition, har du noget at tilbyde.”
*ikke hans rigtige navn
Fokus på: Forhandlinger