Produkter er designet til at klare opgaver, der tidligere blev klaret af mere kraftfulde søskende. Nye formfaktorer er derefter i stand til at håndtere nye opgaver på unikke og anderledes måder. Det er stræben efter at gøre teknologien mere personlig, der ender med at være ansvarlig for enheder som Apple Watch og AirPods. Den samme dynamik baner også vejen for, at Apple på sigt vil sælge wearables til ansigtet i form af smarte briller. (Mere om The Grand Unified Theory of Apple Products findes i Above Avalon Report, “Product Vision: How Apple Thinks About the World”, som er tilgængelig her for Above Avalon-medlemmer.)

Med 1,6 milliarder enheder i brug kan det være naturligt at konkludere, at enhederne er kilden til Apples økosystemets magt. Dette har fået nogle til at placere iPhone som solen i Apples økosystem med de andre produkter som planeterne, der kredser om solen. Dette er imidlertid en fejlfortolkning af den rolle, som Apple-enhederne faktisk spiller i økosystemet. Bare fordi iPhone bruges af flere mennesker end nogen anden Apple-enhed, er det forkert at antage, at det altid vil være tilfældet, eller endnu vigtigere, at andre enheder på en eller anden måde er ringere end iPhone, når det drejer sig om at håndtere arbejdsgange. Der er noget meget større på spil her end blot en milliard brugere, der nyder godt af Apple-hardware.

Tjenester

Med en årlig omsætning på 55 milliarder dollars og 518 millioner betalte abonnementer på tværs af sine platforme er der ikke længere nogen diskussion om Apples evne til at få succes med tjenester. Der er dog stadig ikke enighed om, hvilken rolle tjenester spiller i Apples økosystem. Beslutninger som at bringe Apple Music til højttalere fra tredjeparter og Apple TV-appen til tv-apparater fra tredjeparter har forvirret mange, og nogle går så vidt som til at konkludere, at Apples fremtid er en servicevirksomhed.

I en sådan verden mister Apple-enhederne meget af deres værdi til fordel for billig hardware fra tredjeparter. Denne tankegang er ansvarlig for påstande om, at Apple opgav at sælge tilbehør som Apple TV-boksen og HomePod, fordi kunderne kan få adgang til Apples indholdsdistributionstjenester på billigere ikke-Apple-hardware. Det er svært at forestille sig en større fejlfortolkning af, hvordan Apple tænker og opererer som virksomhed, end at hævde, at Apples fremtid er en servicevirksomhed.

Der er nu andre, der ser på Apples økonomiske succes med tjenester som noget negativt – et tegn på, at Apple malker eksisterende brugere for så meget profit som muligt. Denne tankegang betragter betalte tjenester som en langsigtet belastning for Apples økosystem.

En værktøjsmager

Mens der er konsensus om, at produkterne (hardware) er kilden til Apples økosystemets styrke, betragtes tjenester i stigende grad som en skjult risikofaktor, der kan sprænge huller i økosystemet. Ingen af delene er sande. Næsten en milliard mennesker bruger ikke iPhones, blot fordi de er glade for hardwaren. Omvendt er 518 millioner betalte abonnementer ikke et tegn på, at Apple-brugere skal betale en form for skat eller dusør for at forblive i Apples økosystem.

Hvorfra henter Apples økosystem så sin magt? Hvad får en kunde til at ønske at bevæge sig dybere ind i Apples økosystem?

For at besvare disse spørgsmål er vi nødt til at træde et skridt tilbage fra et enkelt produkt eller en enkelt tjeneste og i stedet se på Apple som en virksomhed. Det er stadig almindeligt, at folk kalder Apple for det, der er det bedst sælgende eller mest populære produkt på et givet tidspunkt. Dette gælder også for det produkt, der er ansvarlig for væksten i omsætningen. Derfor hører vi alt for ofte sætninger som, at Apple er en iPhone-virksomhed, en servicevirksomhed eller endda en virksomhed inden for wearables. Problemet er, at Apple ikke bør defineres ud fra et enkelt produkt, men snarere ud fra den proces, der førte til, at Apple har et økosystem af produkter og tjenester.

Apple er en designvirksomhed, der sælger værktøjer, der kan forbedre folks liv. Det er heller ikke bare nogen værktøjer. I stedet er Apple meget selektiv i forhold til at sælge værktøjer, der er i stand til at skabe oplevelser, som folk er villige til at betale for – noget, der er blevet mere og mere sjældent inden for forbrugerteknologi. Ved at have en designstyret kultur er Apple i stand til at sætte brugeroplevelsen i centrum under produktudviklingen.

Dette oplevelsesmandat ender med at være ansvarlig for Apples høje loyalitets- og tilfredshedsgrad. De 975 millioner mennesker, der har en iPhone, forbliver sandsynligvis ikke iPhone-brugere på grund af fremragende hardware eller overbevisende software, der driver denne hardware. Loyaliteten er i stedet drevet af de oplevelser, der er forbundet med at bruge en iPhone.

Et økosystem af oplevelser

Hjemmeligheden bag Apples økosystem er, at Apple i stedet for at sælge produkter eller tjenester ender med at sælge oplevelser, der er muliggjort af styring af hardware, software og tjenester.

I stedet for at tænke på Apples økosystem i form af antallet af personer eller enheder, er en anden tilgang at se på antallet af oplevelser, som Apple tilbyder. Det er her, at Apples sande ambitioner bliver synlige. Ved at bruge en iPhone får en kunde ikke kun én oplevelse om dagen. I stedet har næsten alt, hvad der forbruges på enheden, potentiale til at føre til en god (eller dårlig) oplevelse. Det er derfor, at Apples kontrol med hardware, software og tjenester spiller en så afgørende rolle. Apples økosystem består sandsynligvis af titusindvis, hvis ikke hundredvis af milliarder, af oplevelser på en enkelt dag.

Det at have et økosystem af oplevelser udgør i sidste ende den største udfordring for Apple-konkurrenterne. At komme med et iPhone-alternativ er ikke godt nok til at lokke brugere til at hoppe af Apple-skibet. I stedet skal konkurrenterne komme med endnu bedre oplevelser end dem, der findes i Apples økosystem. Efterhånden som en bruger bevæger sig dybere ind i Apple-økosystemet – i jagten på yderligere førsteklasses oplevelser – skal konkurrenterne finde en måde at genskabe denne voksende liste af oplevelser på. Kan det overhovedet lade sig gøre? Når man ser på wearables-industrien, er svaret i dag “nej”.

Non-Apple Hardware

Et af de mest fascinerende aspekter af Apples økosystem er, at næsten halvdelen af Apple-brugerne stadig kun bruger en enkelt Apple-enhed: en iPhone. Tanken om, at alle Apple-brugere ejer et væld af Apple-enheder og -tjenester, er forkert. Det betyder, at Apples milliard brugere ejer (og bruger) en hel del andet hardware end Apple-hardware. I dag omfatter ikke-Apple-hardware, som iPhone-ejere bruger, bl.a. tv-apparater, billige stationære højttalere og biler udstyret med CarPlay.

Da Apples produktstrategi og organisationsstruktur belønner det at sige “nej” mere end “ja”, vil der sandsynligvis altid være muligheder for andre virksomheder, der sælger hardware, for at deltage i Apples økosystem. Dette ender med at blive en trojansk hest for Apple.

I stedet for at skulle have en ny kunde til at springe med begge ben ind i Apples økosystem fra dag 1, hvilket ikke er sandsynligt, især fordi den næste marginale kunde vil komme fra den mellemste del af markedet, har Apple blot brug for, at denne kunde køber eller bruger ét Apple-værktøj.

Ledelsen er overbevist om, at ét værktøj i sidste ende vil blive til to værktøjer og derefter tre, da mennesker drager mod premium-oplevelser. Efterhånden som ens samling af Apple-værktøjer vokser, stiger antallet af oplevelser, som disse værktøjer giver mulighed for. Dette har den virkning, at kundetilfredsheden og loyaliteten øges. Og svinghjulet fortsætter med at dreje. For at få dette svinghjul i gang i første omgang skal Apple bygge broer, der gør det muligt for nye kunder at bevæge sig dybere ind i økosystemet. Beslutninger som at gøre Apple Music tilgængelig på ikke-Apple-hardware og at bringe Apple TV-appen til Samsung-tv’er er eksempler på sådanne broer.

Udvikling

Når man tænker på, hvordan Apples økosystem vil udvikle sig, bør fokus ikke være på, hvilke nye enheder eller tjenester Apple kan komme med, men snarere på, hvordan Apple kan tilbyde nye oplevelser til sine kunder. Planen for at skabe sådanne oplevelser er allerede kendt: udnyttelse af kontrollen over hardware, software og tjenester.

Teknologiens kamplinjer bliver i øjeblikket omtegnet med det mål at erobre de mest værdifulde ejendomme i vores liv: vores sundhed, hjem og transport. Satsninger på software, der fuldstændig nytænker den måde, vi griber disse vertikale områder an på, vil sandsynligvis vise sig at være gode satsninger. Timing er fortsat den store ubekendte.

Dette giver anledning til et spørgsmål: Hvordan vil Apple gribe nye vertikale sektorer og brancher an? Vil Apple forsøge at genskabe helt nye enhedssortimenter for hver enkelt branche? Vil The Grand Unified Theory of Apple Products blive revet fra hinanden?

I stedet for at sælge en elbil til 80.000 dollars eller kaste sig hovedkulds ud i at sælge et udvalg af smart home-hardware fra førsteparter, giver Apples nuværende økosystem fingerpeg om, hvordan virksomheden kan gribe disse nye brancher an.

• Punktet med Apples indtog i transportsektoren ville ikke være at sælge biler, knallerter eller cykler. I stedet ville det være at sælge oplevelser, som Apple-kunder kan forbruge på vejen.

• Pointen med at Apple bevæger sig dybere ind i intelligente hjem ville ikke være at sælge et væld af små gadgets og nips i hjemmet, hvoraf nogle måske kræver en elektriker for at blive installeret. I stedet ville det være at sælge oplevelser, som Apple-kunder kan forbruge i hjemmet.

Apple udvikler en autonom bil, og det er stadig svært for mange at forstå det. Tanken om, at Apple en dag skulle komme ind på boligområdet, betragtes stadig som en fantasi af de fleste. Sådanne idéer giver dog meget god mening, når man tænker på, hvordan vi forbruger oplevelser i løbet af dagen.

En autonom bil er ikke andet end et rum på hjul. Et hus er en række rum, der er forbundet med hinanden. Med hvert af dem vil Apple forsøge at skabe miljøer, der kan understøtte nye oplevelser.

Dette bringer os tilbage til Apples nuværende pakke af produkter og tjenester. Det er forkert at antage, at hvis Apple går ind i nye brancher, vil det medføre, at virksomheden smider sine nuværende produkter ud af vinduet. I stedet vil disse værktøjer kunne spille en vigtig rolle i forbindelse med levering af oplevelser i nye brancher.

Apples interesse med Project Titan er ikke at slå eller kopiere Tesla, men snarere at finde ud af en måde at få personlige gadgets til at give overbevisende oplevelser på vejen. Sådanne oplevelser kunne omfatte Apple-briller, der kan bruges til at finde den rigtige autonome Apple Car til at gå ind i, mens Apple Watches kan bruges som identifikation for at komme ind i bilen. Når vi er inde i bilen, kan den digitale assistent, der findes på håndleddet eller foran vores øjne, derefter bruges til at konvertere bilens hardware, så den passer til vores behov. En lignende dynamik ville være at finde med intelligente hjem – at stole på personlige gadgets, især wearables, til at skabe førsteklasses oplevelser i hjemmet. Vi ser de tidlige stadier af dette med produkter som HomePod og den måde, hvorpå enheden kan bruges problemfrit sammen med Apple Watch.

Tanken om, at Apple ville gå ind i transport- og boligbranchen blot for at finde på flere områder, hvor dets brugere kan bruge wearables, kan virke grotesk i dag. Men tanken om, at en enkelt virksomhed ville være i stand til at levere hundredvis af milliarder af oplevelser om dagen ved at sælge værktøjer bestående af hardware, software og tjenester, var på samme måde engang en fantasi.

Lyt til den tilsvarende Above Avalon-podcast episode til denne artikel her.

Få min analyse og mit perspektiv på Apple i løbet af ugen via eksklusive daglige opdateringer (2-3 historier om dagen, 10-12 historier om ugen). Tilgængelig for Above Avalon-medlemmer i både skriftlig og lydform. For at tilmelde dig og for flere oplysninger om medlemskab, besøg medlemssiden.

For yderligere diskussion om dette emne, se den daglige Above Avalon-opdatering fra den 23. juli.