Da Scott Cook var med til at stifte Intuit i 1983, var der allerede mange andre virksomheder, der tilbød software til at hjælpe folk med at holde styr på deres økonomi. Faktisk blev der lanceret mindst 46 lignende produkter før Quicken, det produkt, som Cook skabte, hvilket er grunden til, at vi nogle gange spøger om, at Intuit i stedet for at være den første, der kom ind på markedet, havde “47th mover advantage”. Den oprindelige version af Quicken havde kun en tredjedel af de funktioner, som mange konkurrerende produkter havde, men med en vigtig forskel: Den var godt designet. I stedet for at ligne et regneark viste den de velkendte billeder af et checkregister og en individuel check. Fordi designet gjorde det så intuitivt at bruge produktet, blev Quicken straks markedsleder inden for software til privatøkonomi. Den position har det haft i tre årtier.
I løbet af årene har vi dog afveget fra vores fokus på godt design. I begyndelsen af 2008, da jeg blev administrerende direktør, var design ikke længere så centralt for virksomheden. Vores undersøgelser viste, at den vigtigste grund til, at kunderne ville anbefale vores produkter til andre, var “brugervenlighed” – og at den vigtigste grund til, at de ikke ville anbefale dem, også var “brugervenlighed”. Brugervenlighed og design er lidt forskellige ting, og vi var blevet alt for fokuseret på at tilføje trinvise funktioner og funktionalitet, som gav lethed, men ikke nødvendigvis glæde. Vi var nødt til at tænke på følelser – hvordan kunderne havde det med vores produkter, og om de havde glæde af at bruge dem. Vi begyndte at tale om “design for delight”. Jeg bad vores medarbejdere om at nævne de virksomheder, som de mente var mest innovative, og mange af dem nævnte Apple, Facebook og Google. Jeg ønskede, at Intuit skulle være øverst på deres lister. Godt design ville spille en stor rolle i den forbindelse. Tidligt i min ansættelse satte jeg et langsigtet mål: Inden 2020 vil Intuit blive betragtet som en af de mest designdrevne virksomheder i verden.
Vi har gjort store fremskridt i retning af dette mål. Vi har øget antallet af designere hos Intuit med næsten 600 %. Vi afholder nu designkonferencer hvert kvartal, og vi henter rutinemæssigt folk ind, der har skabt smukt designede produkter, f.eks. termostaten Nest og rejsesiden Kayak, for at dele deres viden med vores medarbejdere. Vi har udfordret alle, der arbejder for os – selv vores advokater og revisorer – til at tænke grundigt over, hvordan design bør være en del af deres arbejde. Og vi har indført innovative, smart designede funktioner, som hjælper vores kunder med at skabe en mere følelsesmæssig forbindelse til virksomheden – og øger dens markedsandel.
Drivers of Delight
Og selv om jeg går meget op i design, har jeg ikke meget formel designuddannelse. Jeg voksede op i en lille by i West Virginia og gik på Marshall University, hvor jeg studerede business administration. Efter college brugte jeg syv år på at arbejde i emballageindustrien hos PepsiCo og 7Up, og jeg fik en master i ledelse om aftenen på Aquinas College i Michigan. Derefter arbejdede jeg hos Advo, en virksomhed inden for direkte markedsføring, og hos lønfirmaet ADP, hvor jeg startede dets første internetafdeling. Jeg blev tiltrukket af Intuit i 2003, og i løbet af de næste fem år ledede jeg alle tre store forretningsområder – Accountant-divisionen (som opbygger relationer med revisorer), Consumer Tax (hvis flagskibsprodukt er TurboTax) og Small Business-divisionen, som sælger QuickBooks og lønningsprodukter.
Selv før jeg blev administrerende direktør, havde jeg arbejdet på at hjælpe vores teams med at forstå, hvad der gør en produktoplevelse behagelig. Brugervenlighed er vigtig, men det er ikke alt. Vi begyndte at tale om kundernes end-to-end-oplevelse, som omfatter shopping, køb og kundesupport. Jeg begyndte at spørge medarbejderne om de produkter og tjenester, som de mødte i deres eget liv. Hvorfor elsker du et produkt? Hvad er drivkræfterne bag glæde? Og vi udviklede D4D (design for delight), som klart formulerede Intuits tilgang til designtænkning, der er baseret på dyb kundeindlevelse, idégenerering og eksperimentering. D4D er afgørende, fordi det giver hele virksomheden en fælles ramme for at skabe fantastiske produkter.
Derpå var udfordringen at integrere designtænkning i alle dele af Intuit. I 2007 brugte vi en dag af vores virksomhedslederkonference til at få folk til at tænke mere bredt over design. Vi bad deltagerne om at medbringe produkter, som virkelig glædede dem, og de skiftedes til at fortælle gruppen om deres produkter. En person kom med en innovativ rygsæk. En anden talte om et barns drikkekop. Jeg viste en vinåbner, der bruger en CO2-cylinder som energikilde. Man stikker en nål gennem proppen, og apparatet sender trykgas ind i flasken og tvinger proppen ud. Øvelsen øgede vores bevidsthed om godt design, men førte ikke til så meget handling, som vi havde håbet.
Vi blev ved med at lede efter nye måder at indgyde designtænkning på. For at hjælpe tingene på vej prøvede vi endda at ændre indretningen af vores kontorlokaler. Vi reducerede antallet af cubes og tilføjede flere områder til samarbejde og improviseret arbejde. Vi begyndte også at være mere opmærksomme på, hvordan vores konkurrenter brugte design til at glæde kunderne. Mange af de bedste designinnovationer kommer fra nystartede virksomheder, der er født i garager og kollegieværelser. To eksempler – Mint og ZenPayroll – er særligt relevante.
Siden Quicken-software til privatøkonomi har siden starten krævet, at brugerne har indtastet en masse data. I sidste ende ser kunden klare, velformulerede budgetter og cirkeldiagrammer, men der kan være behov for tålmodighed for at opnå dette udbytte. I 2009 havde Mint fundet en god løsning på dette. Dens grundlægger indbyggede funktioner, der gjorde det muligt at indtaste din bankadgangskode og downloade alle dine udgiftsoplysninger automatisk, hvilket eliminerede indtastning af data og viste dig en cirkeldiagramvisning af din økonomi på få minutter. Vi kunne lide designet af Mint så meget, at vi købte det. Vi har altid været opmærksomme på elementet om udskudt tilfredsstillelse; nu måler vi forsinkelsen ved hjælp af udtrykket “time to pie” – antallet af minutter mellem det tidspunkt, hvor du begynder at bruge et program, og det tidspunkt, hvor du får det første udbytte.
ZenPayroll inspirerede os også til at tænke anderledes. De fleste mennesker anser lønningsfunktionen for at være en administrativ plage. ZenPayroll indså, at det at betale medarbejderne er en fantastisk mulighed for at fejre dem og øge engagementet. Systemet sender medarbejdere noter i stil med “Woo-hoo-det er lønningsdag! Du er en rockstjerne! Her er din check!” Det er mindre formelt og mere finurligt end de traditionelle løndagsprocedurer. Virksomheden er nu en aktiv partner på vores QuickBooks Online-platform.
Langsomt begyndte designtænkningen at slå igennem. Vi gentog show-and-tell-øvelsen med vores ledere i 2012, og bagefter talte vi om, hvad deres valgte produkter havde til fælles. Udførte de det arbejde, de skulle gøre? Fungerede de lettere end forventet? Hvordan havde folk det, mens de brugte dem? Uanset vores roller i virksomheden indså vi hver især hurtigt, at vi genkendte smukt design, når vi mødte det, og at vi burde levere den samme oplevelse til vores kunder.
Det skal indrømmes, at de fleste mennesker ikke tænker på finansiel software som en kategori, der er drevet af følelser eller design. Vi siger nogle gange, at Intuits produkter er “nødvendige, men ikke ønskede”. Et teammedlem satte spørgsmålstegn ved, om det overhovedet var muligt at skabe finansiel software, som kunderne ville opfatte som godt designet, eller som ville fremme en følelsesmæssig forbindelse. Så vi loggede ind for at læse brugerbedømmelserne for vores mest populære produkter og gennemgå de kommentarer, som både fortalere og modstandere har skrevet. Det var tydeligt, at vi var ved at skabe følelser. Spørgsmålet vi stillede os selv var: “Er dette den følelse, vi ønsker at skabe?”
Tænk på TurboTax, vores markedsledende skattesoftware. Forbrugerne bruger 6 milliarder timer hvert år på at bruge software til at forberede deres indkomstskat; alt, hvad vi kan gøre for at reducere denne tid, vil være en gave. Når processen er afsluttet, skal de fleste skatteydere have en tilbagebetaling – og for 70 % af dem er denne tilbagebetaling den største check, de modtager i løbet af året. I denne sammenhæng begyndte vi at tænke mindre på den rene funktionalitet i vores software og mere på det følelsesmæssige udbytte af at reducere besværet og fremskynde vejen mod en stor gevinst.
Design som en holdsport
Vi begrænsede ikke vores samtaler til de medarbejdere, der var direkte involveret i udviklingen af vores produkter – vi forsøgte at få alle til at tænke på design. Vi bad folk i økonomiafdelingen om at overveje, hvor let det er at indsende en købsordre, og om denne proces kunne strømlines. I HR talte vi om det overordnede design af jobansøgnings- og interviewprocessen – fra det øjeblik kandidaterne første gang støder på jobafsnittet på vores websted, og helt frem til det øjeblik, hvor en person bliver ansat. Intuit har 8.000 medarbejdere, og vi ønsker, at de alle tænker over, hvordan vi kan forbedre designet af produkter og tjenester, også selv om disse tilbud kun er beregnet til intern support.
Selvfølgelig ville det ikke føre til meget at tale og tænke over design, hvis det ikke kom til udtryk i vores produkter. I begyndelsen af 2010 tilbød vi nogle forbedringer til vores kunder. Vi begyndte f.eks. at tilføje funktioner til TurboTax, der gør det muligt for folk at foretage flere sammenligninger mellem årene og importere visse oplysninger direkte fra år til år, hvilket begrænser antallet af spørgsmål, som programmet stiller dem. Fra vores undersøgelser ved vi, at blandt ægtepar tager den ene partner normalt ansvaret for skatteudarbejdelsen, og at den anden ægtefælles primære spørgsmål er “Hvorfor er det anderledes end sidste år?”. Med det in mente designede vi flere nye funktioner (som vi internt kaldte “ægtefællestesten”) for at gøre det virkelig klart, hvad der ændrede sig fra år til år.
At tale og tænke over design ville ikke udrette meget, hvis det ikke viste sig i vores produkter.
Vi fandt også frem til en app kaldet SnapTax. Den var drevet af forbrugernes overgang til smartphones. Fordi det kræver indtastning af data at forberede skat, skulle man tro, at folk ikke ville gøre det på en mobilenhed. Men vores team legede med tanken om at give brugerne mulighed for at tage billeder af deres W-2 formularer. Programmet genkender automatisk dataene og indtaster dem direkte i TurboTax. SnapTax var det første værktøj, der gjorde det muligt for folk at forberede og e-file føderale og statslige selvangivelser fuldstændigt fra deres smartphones, og vi var forbløffet over responsen. Inden for to uger efter lanceringen havde det erstattet Angry Birds som den førende app på iTunes. Brugernes anmeldelser var forbløffende. En person skrev: “Jeg vil have, at denne app skal have mine babyer.” En anden fortalte os, at han var i stand til at lave sin skat fra badekarret med SnapTax. Bruger efter bruger gav den en femstjernet bedømmelse. Det var en klar sejr for vores D4D-vision.
Vi foretog mange andre, mindre ændringer. Vi begyndte at bruge humørikoner i kundegrænsefladen. Vi fornyede support- og hjælpefunktionerne i softwaren og strømlinede dem til at være mere intuitive; som et resultat heraf modtager vores telefonservicemedarbejdere 24 % færre opkald fra forvirrede brugere. Vi brugte titusindvis af timer på at arbejde sammen med kunderne for at se, hvordan de rent faktisk bruger vores produkter; mens vi gjorde det, lavede vi noter med smiley’er ved siden af elementer, som kunderne var glade for, og triste ansigter på steder, hvor de stødte på en hage – et eksempel på at bruge design til at forenkle feedbackmekanismen. Vi har understreget over for ingeniører, produktchefer og designere, at funktionalitet ikke længere er nok. Vi er nødt til at bygge følelser ind i produktet.
I 2006 havde vi seks designere på ledelsesniveau; i dag har vi 35. Vi havde brug for flere designmuskler til at gennemføre alle disse ændringer, og det har vi nu. Designerne rapporterer direkte til de administrerende direktører for vores produktdivisioner, hvilket giver dem en plads ved bordet sammen med ingeniører og produktudviklere.
Bedre design viser sig i vores forretningsresultater. TurboTax-indtægterne steg med 7 % i 2014, og produktet vandt to point markedsandel fra konkurrenterne. I begyndelsen af 2000’erne brugte vi design til at konfrontere skiftet til “freemium”, hvor mange af vores konkurrenter tilbød strippede versioner af deres software gratis til folk online i håb om at overtale dem til at betale for opgraderinger og flere funktioner. Vi modstod presset for at gøre vores version almindelig. Hvis vi skulle tilbyde et gratis produkt, ville vi gøre det til det smukkeste gratis produkt på markedet. Vores motto blev “Delight, don’t diluted”. Den strategi virkede: I kategorien af gør-det-selv-skattesoftware, som omfatter “gratis” produkter, har Intuit en markedsandel på over 60 %, mens vores næststørste konkurrent ligger på 18 %.
Jeg tror, at mange virksomheder befinder sig i den situation, som vi var i for et par år siden. Vores produktudviklingsproces var for inkrementel og fokuserede på funktioner og lethed i opgaveløsningen. Vi havde brug for en opvågnen og mere af en stor vision. Vi havde brug for, at alle vores medarbejdere forstod, at det at designe gode produkter og brugeroplevelser er en holdsport, der ikke kun omfatter designere og produktchefer, men også alle andre – selv den administrerende direktør. I dag er vi virkelig en kundefokuseret, designdrevet teknologivirksomhed. Og i 2020 vil vi være endnu bedre.