Det er meget klart, hvad Netflix forventer af sine medarbejdere – en stjernemæssig præstation. Når de skriver i deres dæk, så alle medarbejdere kan se det: “Tilstrækkelig præstation får en generøs fratrædelsespakke”, så er der forventninger.

Mort Mandel har en lignende test, som er beskrevet i It’s All About Who – ville du ansætte dem igen, når du ved, hvad du nu ved om deres præstation?

Bonobos’ CEO on Sculpting a Team

Det, jeg godt kan lide ved Andy Dunns holdning til fyring, er, at det forudsætter, at det er en nødvendig del af opbygningen af en organisation. Der er ingen følelse af frygt eller undergang i det, det er en konstateret kendsgerning, at det er en vigtig færdighed, som enhver leder bliver nødt til at finpudse og udøve:

Det er svært at sige, fordi det lyder ondt: De mennesker, du fyrer, er vigtigere for din kultur end de mennesker, du ansætter. Det er en halv sandhed, da du er nødt til at ansætte folk, der er en fremragende, men det er en vigtig halv sandhed, fordi den bedste måde at beskytte miljøet på er at erkende, hvor du har begået fejl og rette kursen.

Denne kultur afslører du som et biprodukt af, hvem der bliver og hvem der går, og at du effektivt “eksperimenterer” dig frem til, hvad din kultur er ved at lære, hvem der passer ind, og hvem der ikke gør – og ved at lære, hvad det præcist er, de passer ind i. At gøre dette kræver mod og konfrontation. Begge dele skal du oparbejde ved at fortælle dig selv, at det er det, du må gøre for at gøre virksomheden “sikker” for dine bedste medarbejdere, som i øvrigt bør være de eneste medarbejdere.

Det er som en skulptur, der afsløres af det, du fliser væk. I modsætning til en stenblok kan du dog tilføje og flække iterativt, hvilket betyder, at du ikke nødvendigvis behøver at være Michaelangelo. De fleste virksomheder ved, at de skal være supergode til at tilføje. Det, der tales mindre om, er, hvor vigtigt det er at blive fremragende til at flække.

“Man skal blive fremragende til at flække.” Jeg elsker den sætning, fordi den ikke behandler fyring som noget, der bare skal gøres og være overstået. Det er ikke noget, man blot skal udholde – det er en færdighed, som man skal tænke over og konstant forbedre. Du skal ikke bare betragte hver enkelt som en enkeltstående begivenhed – reflekter over hver enkelt for at se, hvad der kan læres.

Og når du forbedrer færdigheden, er du mere tilbøjelig til at være villig til at øve den, hvilket også vil gøre dig bedre til at “chippe”, som Dunn påpeger:

Som organisation ønsker du at blive rigtig god til at sende folk af banen. Som Jeff Weiner bemærker, er det sjældent, at nogen tager sig selv ud af spillet. Hvis du udvikler et ry hos dig selv for at behandle folk respektfuldt i overgangen, for at være direkte, for generøse fratrædelsesgodtgørelser og for at være proaktivt hjælpsom i deres søgen efter det næste, vil du opdage, at det ikke er så skræmmende at fyre folk. Du vil derefter være mere tilbøjelig til at være beslutningsdygtig i grænsetilfælde; hvis noget er et grænsetilfælde, er det sandsynligvis ikke.

Du kan endda (med rette) komme til at betragte en fyring som din egen bod for at have taget en forkert beslutning om ansættelse. Eller måske at ansættelsen var rigtig for tre år siden, men at den ikke er det længere. Du kan ikke beholde en person på grund af loyalitet; din loyalitet er over for missionen, ikke over for en bestemt person, der forfølger denne mission. Det er ligegyldigt, hvor vigtig vedkommende har været historisk set, det er kun din vurdering af, hvor vigtig vedkommende er i fremtiden, der tæller. Dette er et sportshold, ikke en familie.

En virksomhed, der ikke kan fyre folk godt, er som en skov, der aldrig har en brand. Den bliver tilgroet, fuld af ukrudt, og den fejler. En virksomhed, der ikke kan fyre folk på baggrund af kultur, er simpelthen en virksomhed, der aldrig vil få en god kultur.

Fra Dunns synspunkt ser vi fyring som en nødvendig færdighed – en færdighed, vi skal dyrke for at have alle redskaber til rådighed til at forbedre vores teams.

Hvad ‘Jeff’ koster dig personligt som leder

Dette fantastiske indlæg fra Rands på First Round Review er skræmmende. Han tager et aspekt af at udskyde fyring af underpræsterende medarbejdere op, som jeg ikke har læst andre steder:

Hvis du er nået til det punkt, hvor din Jeff er blevet et reelt og genkendeligt problem, er den dårlige nyhed, at det sandsynligvis er din skyld.

“Hvis du ligger vågen om natten og tænker: “Gud, Jeff pisser mig af”, så kom din chance for en billig løsning sandsynligvis for tre måneder til et år siden”, siger Lopp. “Du havde chancen for at forbedre tingene, men du sad og ventede, indtil det rent faktisk begyndte at gøre ondt.”

“Men du tænker ikke på alle de andre på dit team, som har problemer med Jeff – Angela og Frank, som ved, at Jeff er et problem, men som hver dag ser, at du ikke gør noget ved det. Jeg garanterer dig, at uanset hvad du tror, at Jeff koster dig, så er det i virkeligheden tre til fem gange så meget. Den ikke-oplagte omkostning er al den troværdighed, du mister som leder.”

Når du er leder, er der ingen, der vil tage det første skridt for dig. Folk på dit team har måske antydet det. De har måske givet subtil eller endog assertiv feedback. Men indtil du sætter dig ned med Jeff og forsøger at vende tingene, er det dig, der er problemet.

“Det er dit team. Det er dig, der er lederen. Det er dig, der er problemet.” Det er så stor en kontrast til at lægge skylden på medarbejderen og anlægge det perspektiv, at det er din pligt at fyre dem, men det er deres skyld, at de skal fyres. Det er et destruktivt perspektiv, og denne passage er modgiften. Tag ejerskab for præstationen af hver enkelt person på dit team.

Ben Horowitz’ vigtigste råd

Ben Horowitz er ikke bange for at fyre folk. Hans bog, The Hard Thing About Hard Things, er et must-read for alle ledere, og den har flere kapitler fulde af gode detaljer om fyring og nuancerne i kommunikationen. Få den helt sikkert.

Når en person som Ben, der har været igennem brutale runder af fyringer og afskedigelser – kan destillere alle sine råd ned til én sætning, er det en sætning, man skal tage til sig:

Når du træffer en kritisk beslutning, skal du forstå, hvordan den vil blive fortolket fra alle synsvinkler. Ikke kun dit synspunkt og ikke kun den person, du taler med, men også de mennesker, der ikke er i rummet, alle andre. Med andre ord skal du, når du træffer kritiske beslutninger, være i stand til at se beslutningen med hele virksomhedens øjne. Du er nødt til at lægge alle medarbejdernes synspunkter sammen og derefter inddrage dem i dit eget synspunkt. Ellers vil dine ledelsesbeslutninger få underlige bivirkninger og potentielt farlige konsekvenser.

Horowitz går dybere ind på dette i sit foredrag, herunder eksempler og historier fra hans erfaring med at opbygge Opsware. Det er et foredrag, der, hvis det tages til hjertet, har magt til at forvandle dig som chef og leder.

Richard Branson hader at fyre folk

Som du måske kan ane i betragtning af hans offentlige persona, er Richard Branson ikke en stor fan af at fyre folk. Her er et par af hans tanker om, hvornår fyring er passende, fra hans bog Business Stripped Bare:

Min filosofi er meget anderledes. Jeg mener, at man kun bør fyre en person som en sidste udvej. Hvis nogen har brudt en alvorlig regel og skadet brandet, skal man skille sig af med virksomheden. Ellers skal man stoppe op og tænke sig om.

Hvis nogen ødelægger tingene royalt, skal man tilbyde vedkommende en rolle, der måske er mere passende, eller et job inden for et andet område af virksomheden. Du vil blive overrasket over, hvor hurtigt folk ændrer sig til det bedre, hvis de får de rette omstændigheder, og hvor villige de er til at lære af dyre fejltagelser, hvis de får en ny chance.

Branson deler den korte lunte med Buffett & Munger, når det kommer til fejl, der påvirker deres virksomheders omdømme. Hans tilgang til andre præstationsproblemer er dog den totale modsætning til nogle andre, som vi har læst om indtil videre:

Jeg mener, at virksomheder kan være som familier, at det er en god tilgang til forretning, og at Virgin har skabt bedre virksomhedsfamilier end de fleste. Vi har gjort det ved at acceptere, at vi er nødt til at tænke ud over bundlinjen. Familier tilgiver hinanden. Familier arbejder omkring problemer. Familier kræver en indsats og tålmodighed. Man skal være parat til at tage det hårde med det glatte.

Der er altid flere måder at tænke over disse beslutninger på – hvilket kun gør dem sværere. Vi kan bruge ideerne fra disse ledere som vejledning i vores egne beslutninger og erkende, at der altid er flere muligheder. Uanset hvordan du opbygger din kultur – klarhed og konsistens er afgørende. Det sikrer, at dit team ved, hvad der kan forventes af dem, og hvad de kan forvente af dig.

Hvordan man fyrer en medarbejder

Hvornår man skal fyre er beslutningen – hvordan man skal fyre er udførelsen. Begge dele er afgørende at gøre rigtigt, og skadelige, hvis de håndteres forkert. Her er nogle ting, du skal tænke over, når du har besluttet, at det er tid til at fyre en person.

Ingen overraskelser

Bortset fra nogle ekstreme omstændigheder, hvor øjeblikkelig fyring er påkrævet, som Munger, Buffett og Branson talte om, kommer de fleste fyringer i slutningen af en langvarig proces med underpræstation, evaluering og kommunikation – eller det burde det i det mindste være.

Jack Welch’s #1 Rule of Firing

Ingen overraskelser her – det er “No Surprises”. De bedste arbejdspladser er bygget på klare forventninger og åbenhjertig feedback. Under disse omstændigheder bør ingen blive overrasket, hvis de befinder sig i de nederste 10 %.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Dette uddrag fra ‘Startup CEO Field Guide’ styrker også denne overbevisning, med en eksplicit opskrift på at forklare dette i meget klare vendinger:

Dette er hentet fra et afsnit på Google Books, fundet og foreslået af Mike Smith. Der er nogle andre gode oplysninger om fyring der – punkter om, hvordan afskedigelser er anderledes end opsigelser, og også nogle juridiske overvejelser.

Intervenér så tidligt som muligt

Dette er Rands’ svar på problemerne med præstationsforbedringsplanen, som er nævnt i #2 ovenfor. Brugen af PIP’er synes at være et stridspunkt for virksomhederne, og det er der en god grund til. De er formelle, gennemsigtige og metodiske, men de anvendes ofte alt for sent – de bruges som bevis på underpræstation snarere end som et ægte forsøg på forbedring.

Her er Rands fra First Round Review igen:

Det første er, at man bør ønske at rette op på noget, så snart man ser, at det går galt, og ikke helt til sidst i en lang, langsom nedgang. Og for det andet kan man ikke bare kaste en kontakt og ordne alting. Der er ikke kun én eller endda et par ting, man kan gøre for at gøre Jeff bedre. Det er ikke bare én samtale. Det er en masse små ting, der skal tages op i løbet af måneder, hver dag, hver time. Hvis du overvejer at sætte en person på en PIP, bør dit første spørgsmål være: “Hvad kunne du have gjort tidligere?”

Der er en grund til, at de fleste mennesker bliver overraskede, når deres leder beder dem om at gå på en plan til forbedring af deres præstationer. Selvfølgelig er folk forudindtaget i forhold til at benægte. Men selv hvis de havde mistanke om, at noget var galt, er der sandsynligvis ingen, der har formuleret det for dem på en måde, som de forstod og gik med til at rette op på. Folk er også forudindtaget mod konfrontation.

Lopp anbefaler det, han kalder en pre-PIP – i bund og grund en aftale, der indgås mellem leder og medarbejder om at forbedre præstationen uden at underskrive noget med et uudtalt “ellers” i slutningen af den. Dette er endnu nemmere at implementere i en startup, der ikke har en formel PIP-proces.

{Red. note – One on one on ones er et *godt* tidspunkt til at diskutere og tage fat på præstationsproblemer, så du kan løse problemerne, når de er små. Og hvis I taler om præstationer, er Lighthouse et fantastisk værktøj til at registrere både disse diskussioner og de opfølgende handlinger, som I begge er enige om.}

Sådan undgår du at føle dig skyldig

Mange ledere undgår at fyre på grund af de skyldfølelser, der følger med. Dette afsnit indeholder alt, hvad du behøver for at lære, hvorfor du ikke behøver at lade denne følelse dominere denne proces.

Denne podcast fra Reboot, med stifterne af JW Player, indeholder nogle gode overvejelser om skyld og fyring, alt fra afsked med en medstifter til tidlige teammedlemmer.

Når man spurgte dem, om de følte skyldfølelse over at sætte hensynet til optimering af forretningen over mennesker, havde den administrerende direktør et fantastisk svar:

“Det er præcis den konstruktion, der skaber skyldfølelse – antagelsen om, at de er uenige. Jeg har over 100 andre mennesker, der arbejder røven ud af bukserne for at opbygge denne virksomhed. Jeg optimerer for de mennesker”

For at beskytte resten af dit teams interesser skal du håndtere underpræsterende medarbejdere – og du skal ikke føle skyldfølelse. Her er, hvad den administrerende direktør havde at sige:

Skyld er en funktion af egoforøgelse. Den tager faktisk smerten i situationen og gør den til et spørgsmål om os selv, under dække af at bekymre sig om den anden person. Skyldfølelse er fokuseret på den andens lidelse.

Så spørg ikke dig selv, om du føler dig skyldig – spørg, om du føler skyldfølelse. Føler du, at du gør det forkerte? Eller føles det bare svært at gøre det rigtige?

Denne samtale er fuld af nogle gode pointer om fyring og er værd at lytte til. Tak til Jonathan Howard for anbefalingen!

Sådan opretholder du orden og tillid

En dårlig fyring kan have nogle meget skadelige bivirkninger for moralen og loyaliteten hos resten af dine medarbejdere. Det er afgørende at kommunikere klart med hele organisationen, hvis fyringen skal udføres godt.

Ben Horowitz’ råd fra før gælder også her:

“Du er nødt til at forstå, hvordan det vil blive fortolket fra alle synsvinkler.”

Hvis du fyrer nogen på en ydmygende og offentlig måde, vil medarbejderne forstå, at det også er en mulighed for dem. Hvis du tilfældigvis ydmyger en af deres gode venner, vil de også begynde at tage dig ilde op.”

Det er faktisk Jack Welchs regel nr. 2: Minimer ydmygelsen.

Minimér ydmygelsen

Bill Campbell er den mest berømte CEO-coach i Silicon Valley. Han har været rådgiver for Eric Schmidt, Steve Jobs og mange flere – og han mener det samme. Her er hans råd som citeret af Ben Horowitz:

Du kan tage nogens job, du er nødt til at tage deres job, men du behøver ikke tage deres værdighed. Det er noget, som Bill Campbell har lært mig. Det er ikke nødvendigt at stille sig op foran firmaet og sige: “Jeg har pustet det røvhul ud. Jeg smadrede hans røv.”

Det er faktisk ikke godt. Der er ingen, der har det godt med det. Du er måske stolt af dig selv, men ingen andre har det godt med det. Det rigtige at gøre er at takke dem for deres arbejde. Ligesom at lade folk vide, at de er på vej videre. Du behøver ikke at forklare alle deres personlige detaljer. Det er vigtigere at efterlade dem med deres værdighed og lade dem gå videre og leve en ny dag.

Det, du siger på det møde, er deres omdømme, for alle i din virksomhed vil henvende sig til den person, når de forsøger at få deres næste job. Hvis du begynder at sige en masse lort om dem, vil det ikke være godt, og det vil ikke blive fortolket som, at vi har dummet os, det vil blive fortolket som, at han har dummet sig. Du skal være meget ærlig over for dem, men du skal sørge for at bevare deres værdighed, når du taler med virksomheden.

Og uanset hvad omstændighederne er for at en person bliver fyret, er der ingen grund til at ydmyge dem, og det gavner ingen. Dit team vil se og værdsætte, at du respekterer dem, selv om et professionelt forhold må ophøre.

Kommunikér med resten af dit team

En anden vigtig ting at indse er, at alle omkring den pågældende medarbejder også er bekymrede for deres job. Denne afgang vil påvirke deres arbejde, deres team og deres output. De fortjener at blive informeret. Forstå også, at i mangel af korrekte oplysninger gennem kommunikation fra virksomheden, vil der blive spredt tvivlsomme oplysninger gennem rygter.

Dette er tydeligvis noget, som “Rands” har været igennem i sin karriere, for der er en streng politik for kommunikation omkring fyring hos Palantir. Her er et andet uddrag fra ‘Rands’ indlæg på First Round:

På Palantir gør vi en dyd ud af at knuse rygter. Vi taler ikke kun med den pågældende person, men også med de mennesker, der kender dem godt. Når det er sagt, skal du huske, at folk elsker at sladre, så du skal være meget velovervejet med hensyn til, hvad der er den respektfulde mængde information at dele.

Hvis folk taler om en persons præstationer, vil du gerne gøre det klart, at du er opmærksom på problemet og investerer i dets løsning – at det bliver håndteret.

Hvis du rent faktisk fyrer en person, vil dit teams største bekymring være, om alle bliver fyret. Du kan dæmpe denne frygt, samtidig med at du respekterer fortroligheden. Udarbejd en kommunikationsplan omkring det. Det er en vigtig del af helingsprocessen.

Hvad resten af dit team ser, hører og føler

En god illustration af dette er denne korte historie med Richard Bransons ledelse i Virgin Airlines. Da nye fly gjorde stillingen som flymekaniker irrelevant, måtte hundredvis af mennesker afskediges. Alternativet var at blive umiddelbart ikke-konkurrencedygtig. Det gjorde de så, men de kompenserede flymekanikerne godt for ulejligheden:

Det var langt mere end det lovbestemte minimum, og jeg tror, at de fleste af dem satte pris på gesten. Det var en anstændig pakke. Ingeniørerne syntes, at den var rimelig, og – lige så vigtigt – det samme gjorde deres kolleger, som blev i virksomheden.

Dette er et glimrende eksempel på Ben Horowitz’ pointe om at tage alle perspektiver med. Hvis de nuværende medarbejdere føler, at du behandler deres team dårligt på deres vej ud, vil de sandsynligvis miste troen og loyaliteten over for dig – også selv om de beholder deres job.

Dette er et gæsteindlæg på Lighthouse af en udgave af Evergreen, en ugentlig e-mail til opbygning af en forretningshjerne, skabt med støtte og forslag fra et fællesskab af håbefulde ledere, stiftere og CEO’er. Du kan læse dette for at lære mere.

Eric Jorgenson er ved at opbygge en bedre Home Service-oplevelse sammen med teamet hos Zaarly og bruger weekenden på at lære mere ved at skabe Evergreen.