Bogsresumé: Good to Great af Jim Collins

Written by on in Articles

I denne artikel vil vi opsummere de vigtigste punkter i den klassiske forretningsbog Good to Great af Jim Collins.

x

For at se denne video skal du aktivere JavaScript, og overvej at opgradere til en webbrowser, der understøtter HTML5 video

Good to Great by Jim Collins Book Summary video

Nogle virksomheder har altid været fantastiske, som for eksempel Coca-Cola. Denne bog handler ikke om denne type virksomheder. Den handler om virksomheder, der var gode i lang tid, og som så på en eller anden måde blev store i lang tid. For at finde disse virksomheder blev 1.435 virksomheder undersøgt over en 40-årig periode. Ud fra denne undersøgelse blev der fundet 11 store virksomheder. Og det spørgsmål, som denne bog forsøger at besvare, er, hvordan disse virksomheder blev fantastiske, og kan disse erfaringer gentages?

Svaret er overraskende enkelt, pragmatisk og ligetil.

Du kan se en oversigt over Good to Great-processen i diagrammet nedenfor. Hvis vi skulle beskrive bogens nøglebegreb med et enkelt ord, ville dette ord være disciplin. Disciplin. Disciplin. Disciplin.

For at gå fra en god virksomhed til en fantastisk virksomhed har man brug for disciplinerede mennesker, disciplineret tænkning og disciplineret handling.

  • Disciplinerede mennesker: Det betyder at få de rigtige mennesker og holde dem fokuseret på topkvalitet.
  • Disciplineret tænkning: betyder at være ærlig omkring fakta og undgå at blive ført ud på et sidespor.
  • Disciplineret handling: betyder at forstå, hvad der er vigtigt at opnå, og hvad der ikke er vigtigt.

Som du kan se i diagrammet, når vi bevæger os fra Good til Great, er der en “svinghjulseffekt”. De tre første begreber opbygger langsomt sit momentum. Så sker der et gennembrud, og momentumet er næsten selvopfyldende. En virksomhed kan bruge flere år på en konsekvent indsats for at få svinghjulet op at køre. Men når først svinghjulet er kommet op i fart, kan virksomheden opretholde år med gennembrudspræstationer.

Good is the Enemy of Great

Bogen handler om at være fantastisk, ikke blot god. Det gode er fjenden af det store. Mange mennesker og virksomheder nøjes med det gode, fordi det er nemmere. Mange virksomheder forsøger ikke engang at være gode. De stræber ikke efter at være de bedste i branchen. Det åbner døren for konkurrenterne. At være den bedste betyder, at der absolut ikke er plads til middelmådig tænkning. Det er det samme i vores liv. Kun få mennesker fører et fantastisk liv. Det skyldes, at de er tilfredse med at leve et godt liv.

Der er meget at dække i denne sammenfatning, så lad os springe ind og se på det første af vores 6 koncepter.

Ledelse på niveau 5

Bogens første koncept er Ledelse på niveau 5. Alle de store virksomheder, som Collin har studeret, havde den samme type leder – Niveau 5-ledere.

Hvis man tænker på et organisatorisk hierarki, er det laveste ledelsesniveau den højt kvalificerede person. Det er mennesker, der bidrager ved hjælp af deres færdigheder, knowhow og gode arbejdsvaner.

Går man et trin op i hierarkiet, er det næste niveau et bidragydende teammedlem. Det er personer, der er i stand til at bruge deres færdigheder og viden til at hjælpe deres team med at få succes.

Det næste niveau er Competent Manager. Disse ledere er i stand til at organisere deres team til effektivt at nå forudbestemte mål.

Niveau 4 er Effektive ledere. Det er her, de fleste ledere kan findes. De er i stand til at skabe et engagement fra deres team til energisk at forfølge en klar og overbevisende vision. De er også i stand til at skabe et højtydende team.

Slutteligt når vi niveau 5 Ledelse. Det er de store ledere. De har evnerne fra de fire andre niveauer plus en unik kombination af vilje og ydmyghed. Og det er denne kombination, der gør dem store.

De adfærdsmønstre hos niveau 5-ledere, der adskiller dem fra andre, omfatter:

  • Paradoks: De er ambitiøse, men deres ambition er, at organisationen skal udmærke sig i stedet for dem selv. Samtidig har de en tendens til at være beskedne med hensyn til, hvad de personligt bidrager med, og er selvtilfredse.
  • Driven: De er fanatisk drevet, ja, ligefrem besat af at skabe exceptionelle resultater på et bæredygtigt grundlag. Nøgleordet her er bæredygtigt. Dette er ikke resultatet af en enkeltstående heroisk indsats.
  • Opbygger efterfølgere: De opbygger efterfølgere, så de får endnu større succes. Dette står i modsætning til ledere på niveau 4, som nogle gange vil sætte deres efterfølgere i stand til at fejle for at få dem selv til at se godt ud.
  • Deler ros: De deler roserne blandt teamet, når det går godt.
  • Tager skylden på sig: De tager gerne skylden, når tingene går galt. Ved at dele roserne og tage skylden gør de deres team ekstremt loyale og engagerede over for dem.
  • Normale mennesker: De har aldrig større personligheder end livet eller berømtheder.
  • Kommer indefra organisationen: Dette skyldes, at deres storhed kommer fra stille hårdt arbejde snarere end fra heroiske handlinger.

Du bør forsøge at udvikle disse egenskaber, hvis du ønsker at blive en niveau 5-leder.

For at opmuntre og finde niveau 5-ledere i din organisation kan du:

  1. Søge efter store resultater uden at en enkelt person gør krav på æren. Måske har du allerede en niveau 5-leder, der arbejder for dig.
  2. Praktiser Good to Great-koncepterne. Dette vil tilskynde til udvikling af niveau 5-ledere.
  3. Hyr ind fra det indre. Undgå fristelsen til at rekruttere eksterne talenter.
  4. Invester i personlig udvikling, coaching og mentorordninger for dit team.

Lederfærdigheder

Bemærk, at vi har en hel sektion af dette websted, der er dedikeret til at hjælpe dig med at forbedre dine lederfærdigheder.

Først hvem, så hvad

Dette er det andet koncept om disciplinerede mennesker. Det er ikke kun ledelseskvaliteten, der er vigtig for at være fantastisk. Kvaliteten af alle de andre mennesker i teamet er lige så vigtig.

Hvad betyder først hvem, så hvad? Det er det stik modsatte af, hvad vi normalt opfatter planlægning som værende. Det betyder, at man ikke beslutter sig for, hvad man vil gøre, og så får man de mennesker, man har brug for til at gøre det. I stedet starter man med at få de rigtige mennesker ind i organisationen og de forkerte mennesker ud.

At få de rigtige mennesker går forud for strategi, for visioner, for næsten alt. Først skal man finde de rigtige mennesker. Derefter lader man dem finde ud af, hvor man vil hen, hvad man vil gøre, og hvordan man vil gøre det. Først hvem, så hvad betyder, at du skal ændre din tankegang og indse, at folk ikke er dit mest værdifulde aktiv, det er de rigtige folk.

Fordelene ved at sætte “hvem” før “hvad” omfatter:

  • Det er lettere at ændre retning, fordi folk er til stede på grund af, hvem de får lov til at arbejde sammen med, snarere end på grund af det, de arbejder med.
  • Du behøver ikke at spilde tid og energi på at motivere og lede dit team. De vil være selvmotiverende og styre sig selv.
  • Det giver organisationen potentialet til at blive storartet. En virksomhed med de forkerte mennesker kan aldrig blive storartet.

Som en del af først hvem, så hvad, giver Collins os tre principper at følge. Disse er:

Princip 1: Når du er i tvivl, skal du ikke ansætte – bliv ved med at lede.

Gode virksomheder er kun parate til at vokse i den takt, de kan ansætte de rigtige mennesker.

Princip 2: Når du ved, at du skal foretage en personaleændring, skal du handle med det samme.

Du skal give slip på de forkerte mennesker. Det er ikke retfærdigt over for dem, og det er ikke retfærdigt over for organisationen at beholde dem. Men en advarsel: Du må ikke overse muligheden for, at den rigtige person måske bare sidder i den forkerte stilling.

Note

Princip 1 og 2 kan sammenfattes som: ansæt langsomt og fyr hurtigt.

Princip 3: Sæt dine bedste folk på dine største muligheder.

En god håndtering af problemer kan gøre din organisation god, men kun hvis du udnytter mulighederne, kan du blive stor. Så sæt dine bedste folk netop der, hvor de kan skabe de største muligheder.

Hvis du beslutter dig for at sælge en problemforretning, sælger store virksomheder forretningsenheden, men de holder fast i de bedste folk.

Du får mange fordele ved at fokusere på hvem først. De bedste folk vil diskutere, hvad “hvad” skal være. Det giver dig en bedre chance for at træffe den rigtige “hvad”-beslutning. Med de rigtige folk på plads vil alle nyde deres arbejde, og møderne vil blive noget, man ser frem til. Der opstår venskaber på arbejdspladsen, som så skaber gode personlige venskaber.

Det kan ikke understreges nok, hvor vigtigt det er at have de rigtige mennesker på plads … de rigtige mennesker vil simpelthen ikke være tilfredse med andet end storhed.

Konfronter de brutale kendsgerninger

Hvis du har niveau 5-ledelse, og du har de rigtige mennesker, så er hele organisationen i stand til at sætte virksomhedens resultater foran deres eget ego. Dette gør det muligt at konfrontere de brutale kendsgerninger uden at miste troen på, at virksomheden vil få succes.

Gode resultater kan kun opnås, når man træffer mange gode beslutninger og derefter udfører dem godt. For at træffe gode beslutninger er man nødt til at konfrontere kendsgerningerne, selv om de er brutale og ubehagelige. For at undgå at forvrænge kendsgerningerne har du brug for en atmosfære, hvor sandheden er velkommen.

Der er fire metoder, der kan hjælpe dig med at skabe denne atmosfære:

Led med spørgsmål, ikke med svar.

Lederne i Good to Great-virksomheder starter med at antage, at de ikke ved, hvad der kræves. De stiller spørgsmål, indtil der opstår et billede af virkeligheden og dens konsekvenser. Den fortsatte brug af uddybende spørgsmål bringer langsomt virkeligheden op til overfladen.

Dette er det modsatte af superstjerneledere, der antager, at de har alle svarene og blot skal få deres team til at udføre dem. Disse ledere vil sandsynligvis træffe dårlige beslutninger, fordi de ikke har en sand forståelse af kendsgerningerne.

Deltag i dialog og debat, ikke tvang.

Deltag i en debat, hav ophedede diskussioner, bliv endda enige om at være uenige, men store ledere tvinger aldrig folk.

Udfør obduktioner uden skyld og brug dem til at lære.

Det kan og vil gå galt. Selv store virksomheder begår fejl. Store virksomheder forsøger ikke at skjule disse fejltagelser. De forsøger snarere at lære af dem. At forsøge at give nogen skylden for fejlen kommer ikke engang ind i de bevidste tanker hos Good to Great-ledere.

Byg mekanismer til røde flag.

Gode virksomheder er opmærksomme på det, der virkelig er vigtigt, og ignorerer alt andet. De opbygger mekanismer til røde flag. Disse forvandler rå data til oplysninger, der ikke kan ignoreres.

Fordelene ved at konfrontere de brutale kendsgerninger omfatter:

  • Organisationen bliver mere modstandsdygtig.
  • Medarbejdere bliver begejstrede for chancen for at tage en udfordring op, der synes umulig.
  • Det kan skabe dobbelthed. På den ene side accepterer folk de brutale kendsgerninger. På den anden side bevarer de troen på, at virksomheden i sidste ende vil få succes. Også selv om det tager mange år.
  • Det dæmper karismatiske ledere. Den brutale virkelighed er vigtigere end den måde, som en leder mener, at markedet bør opføre sig på.
  • Ledere vil blive ledet af fakta snarere end af personlighed.
  • Det holder motivationen høj. Virkeligheden er, at hvis man lader som om, at markedets realiteter ikke eksisterer, vil det svække alles motivation. De vil bare gå igennem det sædvanlige.

Sammenfattende betyder konfrontationen med de brutale kendsgerninger, at det er fint at have et ambitiøst mål i tankerne, så længe man løbende tilpasser sin plan hver dag, efterhånden som nye brutale kendsgerninger dukker op.

The Stockdale Paradox

Hvor vi går videre til det 4. koncept, så lad os kort se på noget, der hedder The Stockdale Paradox.

Konceptet er opkaldt efter James Stockdale, der var viceadmiral i den amerikanske flåde. Stockdale var krigsfange i over syv år, hvor han blev tortureret mange gange.

Når han blev spurgt, hvordan han håndterede usikkerheden om sit udfald, sagde han i bund og grund, at han aldrig var i tvivl om, at han ville overleve. Ikke nok med det, han var heller aldrig i tvivl om, at han ville gøre oplevelsen til en af de afgørende oplevelser i sit liv. En, som han ikke ville bytte for noget som helst.

Når han blev spurgt, hvilken slags mennesker der ikke overlevede, sagde Stockdale, at det var optimisterne. Dem, der for eksempel troede, at de ville være ude inden jul. Julen kom og gik så. Og det samme gjorde den følgende jul. Og flere andre. Og til sidst gav de op og døde demoraliseret og af et knust hjerte.

Så, som du kan se, er Stockdale-paradokset en filosofi om dualitet. Den indebærer, at man skal have disciplinen til at konfrontere de brutale kendsgerninger om ens situation. Men samtidig indebærer den, at man aldrig må miste troen på, at man vil sejre i sidste ende.

Erhvervsmæssigt, og naturligvis også livet, vil uundgåeligt kaste masser af vanskeligheder efter os. Men det er den måde, vi håndterer disse vanskeligheder på, der vil få den største indflydelse på vores livs og forretningsforløb.

Igelpindsvinskonceptet

Det fjerde trin i at gå fra god til storartet er pindsvinskonceptet. For at forklare dette koncept skal vi se på forskellen mellem en ræv og et pindsvin.

En ræv er et meget klogt væsen. Den ser verden i al dens kompleksitet og kan forfølge mange mål på én gang. Et pindsvin er et meget mere simpelt væsen. Det lader sig ikke forpurre af al den kompleksitet. Det er egentlig kun i stand til at gøre én ting godt – at krølle sig sammen til en kugle for at beskytte sig selv. Pindsvin er ikke i stand til at se kompleksitet. Det eneste, de ser, er et enkelt mål, og de udfører deres arbejde for at nå dette mål.

Good to Great-virksomheder opfører sig på samme måde som et pindsvin. De holder sig til at gøre det, de er bedst til, og undgår at blive distraheret. Det er utrolig nemt at blive distraheret, og selv store virksomheder må kæmpe for at forhindre dette i at ske.

Så, hvordan bliver din organisation mere som et pindsvin og mindre som en ræv? Du kan finde dit indre pindsvin i krydsfeltet mellem disse tre spørgsmål:

  • Hvad føler du dig mest passioneret omkring?
  • Hvad kan du være bedst i verden til?
  • Hvad driver din økonomiske motor?

Hvad føler du dig mest passioneret omkring?

Det er et vigtigt spørgsmål, fordi lidenskab er enormt motiverende. Store virksomheder fortæller ikke deres medarbejdere, hvad de skal brænde for. De finder ud af, hvad deres medarbejdere allerede brænder for, og leder derefter efter projekter, der er i overensstemmelse med disse passioner.

Hvad kan du være bedst i verden til?

Dette handler om mere end at udvikle en fantastisk kernekompetence. Det handler om at beslutte sig for ét nøgleområde, som din virksomhed kan gøre bedre end nogen anden virksomhed. Det handler så om udelukkende at fokusere på dette område, så ingen andre kan matche dig.

Bemærk, at det handler om at fokusere på det, du kan være bedst til, ikke det, du ønsker at være bedst til.

Hvad driver din økonomiske motor?

Hvad er den ene faktor, der skaber penge for din organisation? Man tænker på den økonomiske motor som på samme måde som det blod, der flyder gennem vores krop. Den definerer os ikke, og det er ikke det, vi er, og hvad vi handler om, men uden den kan vi simpelthen ikke overleve ret længe.

Hvis virksomheden arbejder i krydsfeltet mellem alle tre spørgsmål. Af passion. Af at være den bedste. På et område, hvor der kan skabes penge. Så vil det være sandsynligt, at virksomheden vil få succes.

Good to Great virksomheder sætter deres mål ud fra deres Hedgehog Concept. Det er meget forskelligt fra at sætte sine mål ud fra ønsket om at vokse, for eksempel.

Det tager tid at udvikle sit Hedgehog Concept. Det kommer ikke til at ske fra den ene dag til den anden, i et glimt af genial inspiration. For at hjælpe med at udvikle deres Hedgehog Concept bruger mange virksomheder et Business Council.

Et Business Council er en gruppe af personer fra forskellige områder af virksomheden, som mødes regelmæssigt. De har til opgave at finde frem til Hedgehog-konceptet. Når pindsvinskonceptet er fundet, har de til opgave at sikre, at det bliver drevet skånselsløst fremad.

For at være effektivt skal rådet have de rigtige personer med om bord. Dette omfatter en meget højtstående leder samt folk fra alle niveauer i organisationen.

Spindsvinskonceptet er et vendepunkt på rejsen fra Good to Great. De resterende koncepter giver kun mening, hvis man har sit pindsvinskoncept på plads. Vær forberedt på, at det kan tage flere år at finde dit pindsvinskoncept.

Disciplinær kultur

Hvis man har disciplin blandt folk, er der ikke længere behov for hierarki. Disciplin i tankegangen holder alle på rette spor. Nu går vi over til disciplin i handling, som eliminerer behovet for bureaukrati. Det betyder, at der ikke er behov for overdreven kontrol med dine medarbejderes handlinger.

De fleste virksomheder fejler ikke på grund af mangel på muligheder, men fordi der er for mange muligheder, og de spreder sig for tyndt.

En kultur af disciplin betyder, at organisationen er fuld af mennesker, der vil handle i overensstemmelse med pindsvinsprincippet. Begå ikke den fejl, som mange ledere begår: at forveksle kontrol med disciplin.

For at understøtte en kultur med disciplin skal du gøre fem ting:

Byg en kultur med frihed og ansvar, men inden for en defineret ramme.

Du vil frigøre din tid, hvis du sætter grænser, men lader folk selv bestemme, hvordan de vil handle inden for disse grænser. Det eneste, du skal gøre, er at styre selve systemet.

Den bedste måde at forklare dette på, er ved at bruge eksemplet med en flypilot. Piloten styres af lufttrafikkontrollen. Men piloten har det endelige ansvar inden for dette system for flyets, passagerernes og besætningens sikkerhed.

Få de rigtige mennesker om bord. Dem, der har viljen til at opfylde deres ansvar.

I det væsentlige handler dette om det, vi allerede har været inde på: disciplinerede mennesker, disciplineret tænkning og disciplineret handling. Du har brug for:

  • De rigtige mennesker
  • Konfrontere de brutale kendsgerninger
  • Følge pindsvinskonceptet
  • Og derefter have disciplin til at gøre det, der skal gøres for at nå deres mål.

Opbygge en stærk kultur, ikke et diktatur.

Det handler ikke om at drive dit team ubarmhjertigt. Det handler mere om at skabe en kultur, hvor teamet har lyst til at opnå resultater. Pindsvinskonceptet vil naturligvis hjælpe her, da det holder alle fokuseret.

Udøv ekstremt fokus ved at overholde dit pindsvinskoncept

Hvis du ønsker at være gennemsnitlig, så start med at forsøge at være god til mange ting. Good to Great-virksomheder fortsætter med at fokusere på deres Hedgehog Concept og undgår alt andet. Paradoksalt nok kan dette faktisk skabe flere muligheder for vækst, end hvis du forsøger at gøre alting.

Opret en Stop-Doing-liste

Opret en liste over ting, du vil holde op med at gøre, så du bedre kan fokusere på dit Hedgehog Concept.

Opnyt den måde, du planlægger på. I stedet for at tænke på, hvilke projekter der skal få hvilke folk, skal du tænke på, hvilke projekter der understøtter dit Hedgehog Concept. De, der gør det, får mere finansiering. De, der ikke understøtter pindsvinskonceptet, får mindre finansiering eller bliver skrottet.

En vigtig pointe i dette kapitel er, at disciplin i sig selv er meningsløs. Der er mange eksempler fra historien, hvor folk er marcheret med disciplin ind i en katastrofe. Nøglen til at gå fra Good til Great er at: få de rigtige mennesker, engagere sig i kritisk tænkning og derefter træffe disciplinerede foranstaltninger i overensstemmelse med Hedgehog-konceptet.

Technology Accelerator

Good to Great-virksomheder tænker på teknologi på en anden måde. De investerer kun i ny teknologi, hvis den tjener deres pindsvinskoncept.

De gode til gode virksomheders adfærd i forbindelse med teknologi omfatter:

De ser på teknologi i lyset af deres pindsvinskoncept.

De spørger, om en ny teknologi passer til deres pindsvinskoncept. Kun hvis der er overensstemmelse, investerer de i den.

De bliver pionerer inden for teknologi, der er i overensstemmelse med deres Hedgehog Concept.

De bruger teknologi til at fremskynde den dynamik, de allerede har. Dette er en del af deres disciplinerede tilgang til at udmærke sig ved deres pindsvinskoncept.

De bruger teknologi på unikke måder.

Da de undersøger teknologi gennem linsen af deres pindsvinskoncept, vil de ofte bruge teknologi på andre måder end tilsigtet.

De bevarer et afbalanceret syn på teknologi.

Det betyder, at de anser det for langt vigtigere at se på, hvordan teknologien bruges, end at indføre den nyeste teknologi.

Svinghjulet og Doom Loop

Lad os genbesøge svinghjulet, som vi nævnte i begyndelsen af denne artikel.

Forestil dig et meget stort svinghjul. Tusindvis af kilo eller pund i vægt. For at få det til at dreje skal du begynde at skubbe til det. Når du begynder at skubbe, gør du måske et enkelt skridt fremad. Derefter endnu et skridt. Så endnu et skridt.

Et enkelt skub har ingen indvirkning på hjulet. Selv et enkelt massivt skub har ingen indvirkning på hjulet.

Da du først begynder at skubbe, synes det næsten umuligt at dreje. Men du bliver ved med at gøre det. Man skubber det, og skubber det, og skubber det, og skubber det. Jo mere momentum du opbygger, jo nemmere bliver det, men du skal stadig blive ved med at skubbe hårdt.

Så på et tidspunkt, mens du løber bag dette gigantiske svinghjul, får det sit eget liv, og det snurrer virkelig hurtigt og kræver ikke så meget kraft for at dreje.

Så er det nu faktisk virkelig svært at stoppe! Vi har opnået en god til stor svinghjulseffekt. Vi træffer konsekvente foranstaltninger i overensstemmelse med vores pindsvinskoncept. Vi opnår derefter nogle synlige resultater. Det giver til gengæld energi til folk, og momentum er let at opretholde uden større anstrengelser.

Medierne er besat af øjeblikke med gennembrud og inspiration. Men hvis nogen kom til dig og spurgte, hvad der var det ene store skub, der fik dit svinghjul til at dreje så hurtigt, hvad ville du så sige? Du ville ikke være i stand til at svare! For der var ikke en enkelt ting, som du gjorde, der gjorde forskellen. Det handler om konsistens over en lang periode.

Et nøglebegreb her er at indse, at intet enkelt skub gør en forskel. Ligegyldigt hvor herkulisk indsatsen er. Så man skal tænke på kumulative virkninger og ikke lede efter den dramatiske enkeltstående sejr.

Dødeløbsloopet

Dødeløbsloopet er det modsatte, og det er sådan, dårlige virksomheder gør tingene.

De starter med en god idé eller et glimt af genialitet. Men så arbejder de på den med mellemrum og giver kun med mellemrum store skub i den. Disse store anstrengelser er udmattende. Med tiden fører deres intermitterende karakter til dårlige resultater.

Dette får igen firmaet til at skifte til en ny idé, fordi den tidligere idé ikke fungerede som håbet. Hver gang de skifter idé, går momentum tabt.

Disse virksomheder holder helt op med at forsøge at skabe momentum. I stedet er de fokuseret på at få ét gennembrud. Dette gennembrud kommer aldrig.

Den absolut vigtigste ting at huske i denne svinghjulsanalogi er, at hvert skub på svinghjulet bygger på alle de tidligere tusindvis af skub og bringer dig et skridt tættere på at gå fra godt til fantastisk.

Good to Great: Resumé

Den vigtigste pointe i Good to Great er disciplin. For at gå fra en god organisation til en fantastisk organisation har du brug for disciplinerede mennesker, disciplineret tænkning og disciplineret handling.

  • Disciplinerede mennesker: betyder at få de rigtige mennesker og holde dem fokuseret på topkvalitet.
  • Disciplineret tænkning: betyder at være ærlig omkring fakta og undgå at blive ført ud på et sidespor.
  • Disciplineret handling: betyder at forstå, hvad der er vigtigt at opnå, og hvad der ikke er vigtigt at opnå.

Nøglen til at gå fra Good to Great er at få de rigtige mennesker med, at engagere sig i kritisk tænkning og derefter tage disciplineret handling i overensstemmelse med Hedgehog-konceptet.

Overordnet set er Good to Great en absolut klassisk forretningsbog, og en bog, som vi anbefaler dig at læse. I bogen er der mange eksempler, som vil hjælpe med at bringe de begreber, vi har diskuteret her, til live. Samlet set vil vi helt klart give denne bog en 10 ud af 10.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.