Darien Dash, rodák z New Yorku, je technologický podnikatel a inovátor v technologickém průmyslu. V roce 1994 založil svou první technologickou firmu DME Interactive Holdings a dnes je výkonným ředitelem společnosti The Movement Management Advisors. V tomto rozhovoru se Darien podělí o příběh, jak si vybudoval takovou kariéru v technologickém průmyslu a jak se postavil digitální propasti. Prozradí také, jak mohou totéž udělat začínající podnikatelé.

Kde se vzal nápad založit společnost The Movement Management Advisors?

Společnost jsem založil v roce 2015 s cílem poskytovat klientům strategické poradenství, přičemž jsem čerpal ze svých dvacetiletých zkušeností. V minulosti jsem spolupracoval s celou řadou klientů, mimo jiné s vysoce postavenými sportovci, vedoucími pracovníky, generálními řediteli a baviči. Mým úkolem bylo poskytovat jim poradenství v oblasti kapitálového trhu, bankovnictví, médií, sportu, zábavního průmyslu a konopí a já jsem viděl příležitost proměnit své odborné znalosti v nový podnik.

20 let v oboru je hodně dlouhá doba – Můžete nám říct, co vás přimělo k tomu, abyste se poprvé začal věnovat technologiím?

Bylo to během mého posledního ročníku na USC. Četl jsem knihu s názvem Megatrendy, která předpovídala, že se bohatství přesune z kapitánů průmyslu na barony technologií. V té době jsem pracoval se svým bratrancem a rozjeli jsme nahrávací společnost Roc-A-Bloc Records, které se velmi dařilo. Navzdory tomuto úspěchu se mi koncept Megatrends zalíbil a cítil jsem nutkání se jím zabývat a opustit nahrávací společnost. Když jsem dokončil školu, stal jsem se marketingovým a obchodním ředitelem společnosti DMX, Digital Music Express, což byla v té době první kabelová služba, která distribuovala samostatný set-top box, který nabízel 30 hudebních kanálů v CD kvalitě 24 hodin denně.

Co vás vedlo k založení vlastní společnosti?

Viděl jsem mezeru v obchodním modelu, kterým jsme se řídili – V té době jsem nemohl distribuovat boxy do určitých oblastí kvůli demografickým podmínkám, což byly především afroamerické a hispánské trhy. Ve společnosti panovalo mylné přesvědčení, že tyto městské oblasti by za naši službu nezaplatily a že by se schránky nikdy nevrátily, ale já jsem věděl, že jde o promarněnou příležitost.

Po prověření čísel jsem rozpoznal téměř bilionový trh, který nebyl využit – odhadoval jsem, že afroamerický trh má hodnotu 553 miliard dolarů, zatímco hispánský trh představuje nevyužitých 490 miliard dolarů, a tak jsem se rozhodl založit vlastní společnost: DME Interactive Holdings.

Začalo to jednoduchým posláním rozšířit hardware a infrastrukturu v rámci menšinových společností a v průběhu let se společnost rozšířila. Věřím v digitální rovnost, zejména pro menšiny; konkrétně věřím, že si menšiny zaslouží stejný přístup k internetu a dostupným technologiím jako všichni ostatní. Toto přesvědčení zůstalo jádrem mého profesního růstu a umožnilo úspěch společnosti DME.

Jaké další služby jste rozšířili?

Začali jsme rozvíjet množství služeb, které zahrnovaly provádění služeb elektronického podnikání pro malé, střední a velké společnosti; také jsme vyvinuli program pro spotřebitele nazvaný Places of Color, jehož prostřednictvím jsme dodávali levná řešení PC s přístupem k internetu. Naše přístupové programy sahaly od bezplatné služby až po placenou službu, kterou jsme nabízeli ve spolupráci s America Online a CompuServe.

V té době vypadalo spojení se spotřebiteli mnohem jinak než dnes. Jaké prodejní a marketingové strategie jste používali, abyste dosáhli růstu?

Naším cílem bylo, abychom byli schopni přinést produkt přímo spotřebiteli, takže jsme se zaměřili na rozvíjení vztahů ve městě, například s vládním orgánem, školskou radou, komunitními organizacemi a sdruženími a kongregacemi. Zaměřovali jsme se na organizace, které měly skutečný dopad na místní domácnosti. Kromě toho jsme získali podporu místních bytových úřadů na každém z trhů, na které jsme se zaměřili. Celkově byl náš marketing kombinací různých taktik, včetně přímé pošty, podomní kampaně a reklamy.

Od většiny tehdejších korporací v technologickém sektoru jsme se lišili tím, že jsme se skutečně soustředili na marketingové sdělení přímo zákazníkům v městských oblastech.

Jak jste financovali svou společnost?

První čtyři a půl roku jsme se financovali sami. Někteří přátelé a rodina nám pomohli, ale bylo to minimálně. V těchto letech jsem žil z příjmů ze zakázek, které jsem měl.

Nakonec jsem v roce 1998 hledal financování u firem rizikového kapitálu, nicméně se mi dostalo vlažného až chladného přijetí z několika důvodů: za prvé, městský trh většina investorů stále nedocenila. Za druhé, koncept digitální propasti – rozdíl v přístupu k telekomunikačním technologiím mezi většinovou Amerikou a menšinami – byl sotva uznáván. Několik investorů rizikového kapitálu, se kterými jsem mluvil, oceňovalo mou společnost jen na zhruba 5 milionů dolarů, ale já jsem měl pocit, že má větší hodnotu. Pak jsme zvažovali IPO, ale to bylo příliš drahé. Nakonec jsme se setkali s investiční bankou Mason Hill, která nás chtěla uvést na burzu. Přišli s nápadem reverzní fúze. Spojili nás s Pride Automotive Group, která už nechtěla být veřejná. Pride Automotive byla leasingová společnost a neměla s námi nic společného, ale my jsme chtěli získat jejich veřejný status na burze OTC. Takže jako vedlejší produkt fúze jsme se v roce 2000 stali veřejně obchodovatelnou společností.

Můžete nám říci více o digitální propasti?

Jistě – digitální propast je myšlenka, která podnítila mé podnikání. Je to termín, který označuje nerovnoměrné rozložení a přístup k informačním a komunikačním technologiím. Z mé zkušenosti to znamenalo neschopnost afroamerické a latinskoamerické komunity získat přístup k hudbě, kterou jsem distribuoval, a později jejich neschopnost získat přístup k internetu.

Co jste udělal pro to, abyste na tento koncept upozornil?

V roce 1999 jsem skutečně spolupracoval s prezidentem Clintonem a na jeho turné „Nové trhy“ jsem vystupoval proti kybernetické segregaci. V té době měly pouze 4 miliony Afroameričanů v USA nepřetržitý přístup k technologiím ve své domácnosti, zatímco bělochů bylo 41 milionů. Mým cílem bylo zvýšit povědomí a odstranit digitální propast. Ve skutečnosti jsem dokonce svědčil před Kongresem.

Předtím jsem také působil ve správní radě skupiny s názvem Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, známé také jako HEAVEN. Jednalo se o neziskovou organizaci, která se věnovala pomoci černošským teenagerům v New Yorku při osvojování počítačových dovedností. Naším tehdejším cílem bylo posílit postavení menšin prostřednictvím vzdělávání, školení a zprostředkování zaměstnání.

V roce 2000 jsem také navázal spolupráci se dvěma vedoucími pracovníky firem, abychom dále rozvíjeli naši činnost. Nejprve jsem navázal spolupráci s Carly Fiorinou, generální ředitelkou společnosti Hewlett-Packard, za účelem prodeje levných počítačů s bezplatným přístupem na internet obyvatelům menšin v New Yorku a New Jersey. Poté jsem navázal spolupráci s výkonným ředitelem společnosti American Online Tedem Leonisisem. Společně jsme založili Places of Color, dceřinou společnost DME. Nabízeli jsme menšinám přizpůsobenou a levnější verzi softwaru CompuServe 2000 společnosti AOL. My jsme zajišťovali obsah, marketing a reklamu, zatímco AOL poskytovala připojení a dohlížela na obchodní aspekty. Služba obsahovala třicet kanálů, e-mail, instant messaging, chatovací místnosti, zprávy a zábavu prostřednictvím 150 přidružených poskytovatelů obsahu, jako je National Urban League a Black Health Network.

Jakým dalším podnikům jste se věnoval od založení společnosti DME Interactive Holdings?

Pokračoval jsem v zaměření na technologický průmysl s cílem přinést své dovednosti a znalosti dalším společnostem. Od svého působení ve společnosti DME Interactive Holdings jsem pracoval jako výkonný ředitel ve společnosti Precient Acquisition Group, partner ve společnosti Pentagon Partners a ředitel ve společnosti 414 Media Advisors. Dnes pracuji jako výkonný ředitel ve společnosti The Movement Management.

Vybudování technologické společnosti může být náročné, zejména při dnešní konkurenci. Zdá se však, že jste v tomto odvětví v průběhu let dosáhl velkého úspěchu. Jaká strategie vám podle vašeho názoru pomohla v rozvoji firmy?“

Pomohl mi čas. Každý klient, se kterým jsem pracoval, a každá společnost, pro kterou jsem poskytoval konzultace, vyžadovala jinou strategii. Tato variabilita klientely mě naučila, že nejefektivnější nápady jsou ty, které rostou v čase, což je pochopení, které bylo velmi přínosné při budování mé schopnosti pracovat s klienty, protože naše nápady jsou výsledkem organického, přirozeně se vyvíjejícího procesu.

Kromě toho si myslím, že můj způsob myšlení, kdy je klient na prvním místě, mi skutečně pomohl v rozvoji mého podnikání. Při práci s neustále se měnícím světem technologií je klient jedinou konstantou. Proto je klíčem k úspěchu schopnost pochopit jeho potřeby, aby bylo možné přijmout novou strategii, která mu nejlépe poslouží.

Mnoho z toho, co jste dělal, lze považovat za filantropii – pomohlo to vaší společnosti v růstu?

Soustředil jsem se na filantropii jako součást našeho obchodního modelu. V minulosti jsem se zaměřil na pomoc komunitám, které se potýkají s problémy, tím, že jsem poskytoval počítače městským školám. Když tam jdeme a rozdáváme produkt, doufáme, že se dotyčný přihlásí k naší službě, zjistí, že je to kvalitní služba, a doporučí ji svému příteli. To platilo zejména při vývoji společnosti DME Holdings Interactive. Bylo nutné, abychom se etablovali v komunitách s nedostatečnou službou. Tehdy jsem nevěřil a ani dnes nevěřím v digitální blahobyt, ale dal jsem si závazek rozšířit hardwarovou a softwarovou infrastrukturu v menšinových komunitách a musel jsem to udělat za každou cenu. Naštěstí jsem našel způsob, jak tuto misi zpeněžit.

Přišly nějaké výzvy, kterým jste čelil a které vám dnes vyčnívají?

Moje kariéra podnikatele v oblasti technologií byla plná neúspěchů, které jsou podle mého názoru nezbytné pro budování úspěchu, ať už pracujete v jakémkoli odvětví – ať už jste bavič, sportovec nebo manažer. Tisíckrát jsem slyšel „ne“, ale pokračovat dál s hroší kůží je nezbytné. Největší výzvou je udržet si víru, že uspějete, a vědět to, i když úspěch trvá déle, než jste předpokládali.

To, co říkám ostatním, je, aby každý neúspěch brali jako odrazový můstek, a pokud to uděláte, pak se nakonec dostanete tam, kde chcete být.

Je ve vašem obchodním modelu něco specifického, co přispělo k vašemu úspěchu?

Ano. Věřím, že existuje několik klíčových konceptů, na které jsem se zaměřil a které mi umožnily pokračovat v růstu a rozvoji mé značky, i když je zde taková hojná konkurence. Zaprvé bych řekl, že moje odhodlání rozvíjet pracovní postupy pozitivně ovlivnilo mou produktivitu jako podnikatele. Mnoho úkolů, které denně plním, je mezi klienty podobných, takže zefektivnění procesů pro tyto úkoly mi poskytlo více času soustředit se na individuální práci s každým klientem.

Druhé, pečlivě sleduji své rozvahy a výkazy zisků a ztrát – to je něco, co dělám od začátku. S růstem firem mají lidé příliš často tendenci přenechat toto sledování někomu jinému, což podle mě může způsobit zásadní zádrhel v rozvoji firmy a stát se finanční zátěží, která může zničit sny technologického podnikatele.

Máte nějaká závěrečná slova pro naše posluchače, konkrétně pro začínající podnikatele?

Stromy nerostou do nebe. To je věta, kterou jsem si v průběhu let osvojil a začal ji používat jako svou mantru. Mám tím na mysli, že sklízet můžete pouze to, co vypěstujete, takže musíte neustále sázet nová semínka. Když dosáhnete nějakého cíle, zasaďte nové semínko. Nepřestávejte, jinak nezažijete požadovaný růst.

Dariena Dashe najdete na Twitteru a Facebooku.

.