Natural de Nueva York, Darien Dash, es un empresario tecnológico e innovador en la industria de la tecnología. Fundó su primera empresa tecnológica, DME Interactive Holdings, en 1994, y hoy es el director general de The Movement Management Advisors. En esta entrevista, Darien comparte la historia de cómo desarrolló una carrera tan consolidada en la industria tecnológica y cómo desafió la brecha digital. También revelará su visión sobre cómo los aspirantes a empresarios pueden hacer lo mismo.

¿De dónde surgió la idea de The Movement Management Advisors?

Empecé la empresa en 2015 con el objetivo de proporcionar asesoramiento estratégico a los clientes, tirando de mis veinte años de experiencia. He trabajado con una variedad de clientes en el pasado, incluyendo atletas de alto nivel, ejecutivos, directores generales y artistas, por nombrar algunos. Mi trabajo consistía en asesorarlos en el mercado de capitales, la banca, los medios de comunicación, los deportes, el entretenimiento y las industrias del cannabis, y vi la oportunidad de convertir mi experiencia en una nueva empresa.

20 años es mucho tiempo en la industria – ¿Puede decirnos qué le impulsó a empezar en la tecnología?

Fue durante mi último año en la USC. Leí un libro titulado Megatrends, que predecía que la riqueza se transferiría de los capitanes de la industria a los barones de la tecnología. En ese momento, yo había estado trabajando con mi primo, y lanzamos los discos Roc-A-Bloc, a los que les fue muy bien. A pesar de ese éxito, el concepto de Megatrends resonó en mí, y me sentí obligado a perseguirlo y dejar atrás la compañía discográfica. Cuando terminé mis estudios, me convertí en director de marketing y ventas de DMX, Digital Music Express, que por aquel entonces era el primer servicio de cable que distribuía un descodificador independiente que ofrecía 30 canales de música con calidad de CD las 24 horas del día.

¿Qué le impulsó a crear su propia empresa?

Vi un vacío en el modelo de negocio que seguíamos – En aquel momento, no se me permitía distribuir los descodificadores a ciertas zonas debido a la demografía, que eran principalmente mercados afroamericanos e hispanos. Los conceptos corporativos erróneos sostenían que estas áreas urbanas no pagarían por nuestro servicio y que las cajas nunca serían devueltas, pero yo sabía que esto era una oportunidad perdida.

Después de hacer números, me di cuenta de que había un mercado de casi un billón de dólares que no se estaba aprovechando: calculé que el mercado afroamericano tenía un valor de 553.000 millones de dólares, mientras que el mercado hispano representaba 490.000 millones de dólares sin explotar, así que decidí crear mi propia empresa: DME Interactive Holdings.

Empezó con la simple misión de ampliar el hardware y la infraestructura dentro de las empresas minoritarias, y con los años, la empresa se expandió. Creo en la igualdad digital, en particular para las minorías; concretamente, creo que las minorías merecen el mismo acceso a Internet y a la tecnología disponible que el resto. Esta creencia ha seguido siendo el núcleo de mi crecimiento profesional y ha permitido el éxito de DME.

¿En qué otros servicios se expandieron?

Comenzamos a desarrollar una multitud de servicios, que incluían la realización de servicios de comercio electrónico para pequeñas, medianas y grandes empresas; también desarrollamos un programa basado en el consumidor llamado Places of Color, a través del cual ofrecíamos soluciones de PC de bajo coste con acceso a Internet. Nuestros programas de acceso iban desde un servicio gratuito hasta un servicio de pago que ofrecíamos en asociación con America Online y CompuServe.

En aquella época, la conexión con los consumidores era muy diferente a la actual. ¿Qué estrategias de ventas y marketing utilizaron para ayudarles a crecer?

Nuestro objetivo era poder llevar el producto directamente al consumidor, por lo que nos centramos en desarrollar relaciones dentro de la ciudad, como con el organismo gubernamental, el consejo escolar, las organizaciones comunitarias y las asociaciones y congregaciones. Nos dirigimos a organizaciones que realmente tenían un impacto en los hogares locales. Además, recibimos el apoyo de las autoridades locales de vivienda en cada uno de los mercados a los que nos dirigimos. En general, nuestro marketing fue una combinación de varias tácticas, incluyendo el correo directo, la campaña puerta a puerta y la publicidad.

Nos diferenciamos de la mayoría de las empresas del sector tecnológico en ese momento en que realmente nos concentramos en la comercialización del mensaje directamente a los clientes dentro de las zonas urbanas.

¿Cómo financiaron su empresa?

Nos autofinanciamos durante los primeros cuatro años y medio. Algunos amigos y familiares nos ayudaron, pero fue mínimo. Yo vivía de los ingresos de los contratos que tenía durante esos años.

Finalmente, en 1998, busqué financiación de empresas de capital riesgo; sin embargo, recibí una acogida entre tibia y fría por un par de razones: por un lado, el mercado urbano aún no era apreciado por la mayoría de los inversores. Por otro lado, el concepto de brecha digital -la brecha en el acceso a la tecnología de las telecomunicaciones entre la corriente principal de Estados Unidos y las minorías- apenas se reconocía. Algunos de los inversores de capital riesgo con los que hablé sólo valoraban mi empresa en unos 5 millones de dólares, pero yo creía que valía más. Luego estudiamos una oferta pública inicial, pero era demasiado cara. Finalmente, nos reunimos con Mason Hill, un banco de inversión que quería hacernos públicos. Se les ocurrió la idea de una fusión inversa. Nos emparejaron con Pride Automotive Group, que ya no quería cotizar en bolsa. Pride Automotive era una empresa de alquiler de coches y no tenía nada que ver con nosotros, pero queríamos ganar su estatus público en la OTC. Así que como subproducto de la fusión, en el año 2000, pasamos a cotizar en bolsa.

¿Puede hablarnos más de la brecha digital?

Por supuesto – La brecha digital es la idea que ha impulsado mi negocio. Es un término que se refiere a la desigual distribución y acceso a las tecnologías de la información y la comunicación. Desde mi experiencia, significaba la incapacidad de las comunidades afroamericana y latina para acceder a la música que yo distribuía, y más tarde, su incapacidad para acceder a Internet.

¿Qué ha hecho para concienciar sobre este concepto?

En 1999, de hecho, trabajé con el Presidente Clinton, hablando en contra de la segregación cibernética en su gira «Nuevos Mercados». En aquel momento, sólo 4 millones de afroamericanos en EE.UU. tenían acceso ininterrumpido a la tecnología en sus hogares, en comparación con 41 millones de descendientes de blancos. Mi objetivo era concienciar y cerrar la brecha digital. De hecho, incluso testifiqué ante el Congreso.

Previamente, también formé parte de la junta de un grupo llamado Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, también conocido como HEAVEN. Se trataba de una organización sin ánimo de lucro que se dedicaba a ayudar a los adolescentes negros de Nueva York a aprender informática. Nuestro objetivo en aquel momento era empoderar a las minorías a través de la educación, la formación y la inserción laboral.

Además, en el año 2000, me asocié con dos ejecutivos de empresas para hacer crecer aún más nuestra causa. En primer lugar, me asocié con Carly Fiorina, la directora general de Hewlett-Packard, para vender ordenadores de bajo coste con acceso gratuito a Internet a residentes de minorías en Nueva York y Nueva Jersey. Después, me asocié con el ejecutivo de American Online Ted Leonisis. Juntos, lanzamos Places of Color, una filial de DME. Ofrecimos a las minorías una versión personalizada y menos costosa del software CompuServe 2000 de AOL. Nosotros aportábamos los contenidos, el marketing y la publicidad, mientras que AOL proporcionaba las conexiones y supervisaba los aspectos comerciales. El servicio contaba con treinta canales, correo electrónico, mensajería instantánea, salas de chat, noticias y entretenimiento a través de 150 proveedores de contenidos afiliados, como la National Urban League y la Black Health Network.

¿Qué otras empresas ha emprendido desde que fundó DME Interactive Holdings?

He seguido centrándome en la industria tecnológica con el objetivo de aportar mis habilidades y conocimientos a otras empresas. Desde mi etapa en DME Interactive Holdings, he trabajado como director general en Precient Acquisition Group, socio en Pentagon Partners y director en 414 Media Advisors. En la actualidad, trabajo como director general en The Movement Management.

Construir una empresa tecnológica puede ser un reto, especialmente con la competencia actual. Sin embargo, usted parece haber encontrado un gran éxito en el sector a lo largo de los años. ¿Cuál es la estrategia que cree que le ha ayudado a hacer crecer su negocio?

El tiempo me ha ayudado. Cada cliente con el que he trabajado y cada empresa para la que he asesorado ha requerido una estrategia diferente. Esta variación en la clientela me ha enseñado que las ideas más efectivas son las que crecen con el tiempo, una comprensión que ha sido muy beneficiosa para construir mi capacidad de trabajar con los clientes porque nuestras ideas son resultados de un proceso orgánico, que evoluciona naturalmente.

Además, creo que mi mentalidad de poner al cliente en primer lugar me ha ayudado a hacer crecer mi negocio. Cuando se trata del siempre cambiante mundo de la tecnología, el cliente es la única constante. Por lo tanto, ser capaz de entender sus necesidades para adoptar una nueva estrategia que les sirva mejor es la clave del éxito.

Mucho de lo que ha hecho puede considerarse filantrópico, ¿le ha ayudado a crecer su empresa?

Me he centrado en la filantropía como parte de nuestro modelo de negocio. En el pasado, me centré en ayudar a las comunidades en apuros regalando ordenadores a las escuelas del centro de la ciudad. Cuando vamos y regalamos el producto, esperamos que la persona se inscriba en nuestro servicio, descubra que es un servicio de calidad y lo recomiende a un amigo. Esto fue especialmente cierto durante el desarrollo de DME Holdings Interactive. Era necesario que estableciéramos una presencia en las comunidades desatendidas. No creía entonces, ni creo ahora, en el bienestar digital, pero me comprometí a ampliar la infraestructura de hardware y software en las comunidades minoritarias, y tenía que hacerlo como fuera. Afortunadamente, encontré una forma de monetizar esa misión.

¿Ha habido algún reto al que se haya enfrentado que le llame la atención hoy en día?

Mi carrera como emprendedor tecnológico ha estado llena de fracasos, que creo que son esenciales para construir el éxito, independientemente de la industria en la que trabajes, ya seas un artista, un atleta o un ejecutivo. He escuchado el «no» miles de veces, pero seguir avanzando con la piel gruesa es esencial. El mayor reto es mantener la fe en que tendrás éxito, y saberlo incluso si el éxito tarda más de lo previsto.

Lo que les digo a los demás es que enmarquen cada fracaso como un peldaño, y si lo hacen, finalmente llegarán a donde quieren estar.

¿Hay algo específico en su modelo de negocio que haya contribuido a su éxito?

Sí. Creo que hay algunos conceptos clave en los que me he centrado que me han permitido seguir creciendo y desarrollando mi marca, incluso cuando hay tanta competencia. En primer lugar, diría que mi compromiso con el desarrollo de un flujo de trabajo ha tenido un impacto positivo en mi productividad como empresario. Muchas de las tareas que realizo a diario son similares entre los clientes, por lo que racionalizar los procesos de estas tareas me ha proporcionado más tiempo para centrarme en el trabajo individual con cada cliente.

En segundo lugar, vigilo de cerca mis balances y cuentas de resultados – Esto es algo que he hecho desde el principio. Con demasiada frecuencia, a medida que las empresas crecen, la gente tiende a dejar este seguimiento a otra persona, lo que creo que puede crear un gran hipo en el desarrollo de una empresa y convertirse en una carga financiera que puede destruir los sueños de un empresario tecnológico.

¿Tienes alguna palabra final que decir a nuestra audiencia, concretamente a los aspirantes a emprendedores?

Los árboles no crecen en el cielo. Esta es una frase que he adoptado a lo largo de los años y que he llegado a utilizar como mi mantra. Lo que quiero decir con ella es que sólo se puede cosechar lo que se cultiva, por lo que hay que estar continuamente plantando nuevas semillas. Cuando consigas un objetivo, planta una nueva semilla. No te detengas, o no experimentarás el crecimiento que deseas.

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